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H&M和ZARA的供應(yīng)鏈臺(tái)后PK

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H&M用雙供給鏈平衡效率與成本，ZARA則憑借極速供給鏈打天下。這對(duì)時(shí)裝業(yè)大佬，臺(tái)前拼光鮮，臺(tái)后卻各有各道。

H&M竭力在效率和成本之間尋找利潤(rùn)平衡點(diǎn)

淮海中路的嘉麗都商廈的外墻上，H&M的巨幅海報(bào)吸引著每個(gè)路人的視線。這家來(lái)自瑞典的時(shí)裝零售業(yè)巨頭將在這里開設(shè)內(nèi)地首家旗艦店。相隔幾站地鐵的南京西路上，H&M的宿敵——西班牙Inditex集團(tuán)下面的旗艦品牌ZARA正在熱賣。ZARA的這家面積約1500平方米，今年春節(jié)卻創(chuàng)下了單日銷售額愈百萬(wàn)元的佳績(jī)。

在黃金地段開店、與奢侈品為鄰、店面光鮮，采用“少量、多款、平價(jià)”的理念，對(duì)流行時(shí)尚做出快速反應(yīng)，是ZARA和H&M的共同點(diǎn)。憑借這些策略，它們?cè)谶^(guò)去幾年飛速成長(zhǎng)：2003年，ZARA成為全球排名第三的服裝零售商，2004財(cái)年其全球營(yíng)業(yè)收入達(dá)到46億歐元，獲利率高達(dá)9.7％，超過(guò)美國(guó)第一大服飾連鎖品牌GAP6.4％的獲利率。作為歐洲最大的服裝零售商，H&M在過(guò)去5年中，營(yíng)業(yè)額增加了100％，分店數(shù)量增加了75％，每股盈利增加了262％，2005財(cái)年的稅前利潤(rùn)總額達(dá)到135.53億瑞典克朗（約合1188.59億歐元）。

“做時(shí)尚的跟隨者，而不是創(chuàng)造者”，就意味著對(duì)前導(dǎo)時(shí)間（leadtime，即產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到銷售上架的時(shí)間）要進(jìn)行有效控制。資料顯示，ZARA的前導(dǎo)時(shí)間為15天，H&M的前導(dǎo)時(shí)間最快為20天，而國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)的通常前導(dǎo)時(shí)間為90天~120天左右。

ZARA和H&M，這是一對(duì)常被時(shí)裝業(yè)界同時(shí)提起的勁敵，臺(tái)前它們拼的是光鮮，臺(tái)后拼的卻是供給鏈。讓ZARA引以為傲的是極速供給鏈，即便是在遠(yuǎn)離西班牙的中國(guó)開設(shè)門店，它也奇跡般地保持了15天的極速；而信仰“時(shí)間、品質(zhì)和價(jià)格”三合一的H&M則采用了兩條供給鏈，竭力在效率和成本之間尋找利潤(rùn)平衡點(diǎn)。

雙供給鏈

和ZARA相比，H&M最快的前導(dǎo)時(shí)間晚了5天。不過(guò)，這5天的代價(jià)卻讓H&M贏得了成本優(yōu)勢(shì)——“它的服裝售價(jià)比ZARA便宜了30％－50％”。

ZARA用“極速”供給鏈打天下

在H&M推崇的“三合一”理念中，成本的優(yōu)先級(jí)別最高，因此其生產(chǎn)地總是向擁有優(yōu)良勞動(dòng)力、低廉工資和高質(zhì)量生產(chǎn)的地區(qū)轉(zhuǎn)移。上世紀(jì)60年代中期~70年代，H&M陸續(xù)在北歐、南歐、東亞等設(shè)立了生產(chǎn)地，它并不擁有自己的工廠，而是將生產(chǎn)全部外包給分布在歐亞22個(gè)國(guó)家的700家獨(dú)立供給商。

如何與這些分布在各地的供給商建立緊密聯(lián)系？H&M采取了在生產(chǎn)地設(shè)立生產(chǎn)辦事處的策略，以協(xié)調(diào)內(nèi)部采購(gòu)部門和供給商之間的關(guān)系，及開拓新的供給商?！吧a(chǎn)辦事處要確保找到合適的供給商，且確保產(chǎn)品在優(yōu)良品質(zhì)下，以低廉價(jià)格進(jìn)行生產(chǎn)?！盚&M在的一位工作人員說(shuō)。

基于采購(gòu)成本的考慮，H&M將60％的生產(chǎn)放在亞洲，其余則在歐洲進(jìn)行。一般而言，常規(guī)款式的時(shí)裝和童裝是在亞洲生產(chǎn)，量小且流行性強(qiáng)的服裝，通常給歐洲的供給商。

“并不是所有產(chǎn)品的前導(dǎo)時(shí)間越短越好，我們的前導(dǎo)時(shí)間從兩三周甚至到6個(gè)月不等。其實(shí)，迅捷的前導(dǎo)時(shí)間不一定最有利，適當(dāng)?shù)那皩?dǎo)時(shí)間才有利于我們?cè)趦r(jià)格、時(shí)間和品質(zhì)之間找到最佳平衡點(diǎn)。”當(dāng)ZARA致力于打造極速神話時(shí)，H&M集團(tuán)的CEORolfEriksen卻道出了其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)策略。

這個(gè)策略演繹著一個(gè)玩轉(zhuǎn)時(shí)間和成本的經(jīng)典故事。于是，H&M設(shè)計(jì)了兩條供給鏈：管控亞洲生產(chǎn)的高效供給鏈、管控歐洲生產(chǎn)的快速反應(yīng)供給鏈。H&M內(nèi)部采用名為OFS（OfferFollowupSystem）的信息系統(tǒng)跟蹤供給鏈的生產(chǎn)計(jì)劃。對(duì)于制作基本款式的亞洲供給商，H&M的高效供給鏈策略是在滿足產(chǎn)品供給的同時(shí)，使成本控制到最低，因此它與供給商之間的溝通往往通過(guò)email進(jìn)行。在這條供給鏈里，更多的工作是靠生產(chǎn)辦事處的員工以標(biāo)準(zhǔn)化流程進(jìn)行監(jiān)控。

“H&M給我們的代工價(jià)格壓得極低，但量卻很大！”華源針織時(shí)裝公司總經(jīng)理胡紅霞說(shuō)。華源公司從1994年便加入了H&M的供給商名錄。和給別的國(guó)外品牌代工不同，H&M只和加入其名錄的供給商合作，門檻的設(shè)立有利于保證質(zhì)量和協(xié)調(diào)合作關(guān)系。

華源主要為H&M提供貼牌毛衣。據(jù)胡紅霞介紹，H&M給他們每單業(yè)務(wù)量至少是10幾萬(wàn)件。通常而言，10幾萬(wàn)件的訂單，從衣服打樣到走貨，至少需要兩個(gè)月。“H&M將設(shè)計(jì)圖紙通過(guò)email發(fā)給我們，我們首先要做樣衣給它確認(rèn)，待修改意見(jiàn)返回后，我們開始生產(chǎn)推銷樣，一般是20多件，再次確認(rèn)無(wú)誤后，才進(jìn)行大批量生產(chǎn)?！?/P>

 

發(fā)布：2007-04-16 15:30    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁(yè)]    [關(guān)閉]
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