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一堂62元的供應鏈管理課

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　　前幾天朋友找我見面聊聊電子商務，在我公司旁邊的新島咖啡，服務員們給他上了一堂生動的供應鏈管理課。

　　下班后來到新島咖啡，落座后他點了麻油雞飯，我點了臺式排骨飯。10分鐘后我的餐送到，一看送錯了，是豆豉排骨飯，與服務員交涉，是服務員記錯了，讓服務員去通知廚房重做。王同學的餐隨后送到，在接下來的30分鐘里，他都吃完了，催促服務員3次，我的餐才姍姍來遲，當時已無興致，服務員可憐巴巴的請求我不要退掉。在下與人為善也不愿意難為服務員，正好借此給王兄講講電子商務供應鏈：

　　1.我為什么點臺式排骨飯，因為先開始點臺式肥牛飯沒有（訂單缺貨更換商品，這屬于銷售預測失誤，沒有備足生產(chǎn)訂單商品的原材料），而臺式排骨飯通常比較快（點的人比較多，訂單量大優(yōu)先處理）；

　　2.我點的餐很快送上來但是送錯了，有兩種可能：訂單由前臺（服務員）傳遞到后臺（廚房）時信息錯誤（病單）或者后臺訂單處理分揀錯誤（發(fā)錯貨）；

　　3.在我向服務員說明情況后通知廚房重做，在前臺變成了一張暫停訂單；

　　4.在長達30分鐘的時間里暫停訂單沒有處理，補貨速度太慢；

　　5.王同學很熱心的催促3次而我坐著沒動，因為我知道新島的訂單高峰期響應速度太慢，催促沒用。無論是前臺（服務員）還是后臺（廚房）都沒有彈性處理/生產(chǎn)能力，客服響應速度超慢，且就算響應了對后臺亦沒有加快作用，只有單純的工單催促信息傳遞，而后臺訂單處理能力本來就已到瓶頸無冗余能力，且訂單生產(chǎn)采用播種（一鍋炒N份一樣的菜）而非摘果（一個一個菜炒），無法把暫停訂單插入優(yōu)先處理。

　　6.過了30分鐘才送來，要是我不要了就成了拒收訂單，加上之前送錯那份，如果沒有哪個倒霉蛋碰巧點了同樣的餐，就只能RMA計入退貨損失或者做售后良品內(nèi)部員工消化了。

　　供應鏈就是價值鏈，鏈條中每一個節(jié)點都是在為上一個節(jié)點服務。一旦上游節(jié)點出現(xiàn)問題，后面的節(jié)點會產(chǎn)生連鎖放大反應，而如果鏈條上每個節(jié)點都不夠強壯完善，上游的一個小問題就會引發(fā)成一場整個供應鏈的災難！舉個反推的例子：用戶拆單是個滿足用戶體驗的好功能吧，受時間和地理兩個維度影響：什么情況下拆單？訂單有商品缺貨的時候，要不先發(fā)有貨商品等缺貨商品入倉后再發(fā)，要不有貨的商品從當?shù)貍}發(fā)缺貨的商品從異地分倉發(fā)，先不說這里面的邏輯復雜程度，若要實現(xiàn)用戶拆單的前提是缺貨訂單數(shù)量較少，如果數(shù)量多的話就會導致物流成本大幅上升，如果成本過高那大部分企業(yè)自然會選擇成本而犧牲用戶體驗。而導致缺貨的原因在于銷售預測/補貨建議不夠精準，為什么需要精準的銷售預測/補貨建議，因為企業(yè)追求庫存周轉(zhuǎn)率，為了提高庫存周轉(zhuǎn)率降低庫銷比減少滯銷庫存，采購人員就會盡量少進貨多補貨降低現(xiàn)貨率，在這樣的情況下，庫存周轉(zhuǎn)率越高，缺貨的幾率就越大，所以企業(yè)就需要在滯銷率和缺貨率上尋求平衡，在效率上尋求成本和用戶體驗之間的平衡。

　　而鏈條的通暢不光影響一線業(yè)務職能部門，亦影響著客服和售后等服務支援職能部門。客服和售后是暴露問題的部門，卻非產(chǎn)生問題的部門。比如售后部門，是一個被動部門，承接的商品問題中很大一部分是由于前面的節(jié)點沒有處理好，如果采購部門的供應商管理做的好保證供應商質(zhì)量；如果商品編輯做好商品的準確詳實信息描述防止誤購；如果庫房做好出入庫QC保證商品質(zhì)量和訂單的完整準確；如果配送管理部做好貨物防損保證配送速度/質(zhì)量，那么售后部門的壓力就很減少很多，就可以在有限的人力和成本投入下做到最好的用戶體驗。客服部門亦是如此，如果網(wǎng)站用戶界面簡潔友好，用戶幫助和自助功能完善；商品描述清楚；商品沒有缺貨；訂單準時處理；配送及時，沒有產(chǎn)生質(zhì)量問題或者產(chǎn)生質(zhì)量問題售后高效圓滿解決，那么顧客閑的沒事反復打客服電話干嘛，難道是圖客服MM聲音甜美態(tài)度溫柔想和客服MM聊天么？就像新島如果沒有送錯餐，也就不會有后面一系列的催單?？头窍M者和企業(yè)之間的防火墻，承載著幫助客戶解決問題和內(nèi)部協(xié)調(diào)溝通的作用，所以企業(yè)要為客服提供一定的支持和權(quán)限：1.客服要能很快清晰的知道客戶的問題出在哪個環(huán)節(jié)，不一定要告訴客戶真實情況，但客服自己一定要知道；2.客服在知道問題原因和所處環(huán)節(jié)后要能通暢的找到該節(jié)點接口人以便傳遞信息并得到信息反饋；3.客服要有一定安撫滿足客戶的權(quán)限。如果沒有以上支持和權(quán)限，就會出現(xiàn)客服不知道實際情況，隨口忽悠敷衍客戶的行為，不同的客服給出不同的說法；或者只能不停的向內(nèi)部節(jié)點發(fā)工單，卻得不到反饋和解決；甚至對客戶的合理/不合理要求不能予以當場答復，只能層層上報延誤時間導致客戶不耐煩激化矛盾。

　　由此我們可以知道，價值鏈的關(guān)鍵在于協(xié)同。想要協(xié)同就要有制約機制，分清權(quán)責利。比如采購部門作為利潤中心的同時是否也應該是成本中心，售后成本和物流成本是否應該攤銷給采購部門。如果不是，那么采購對缺貨訂單的及時補貨和對售后問題的供應商協(xié)調(diào)處理有何動力？相反亦如此，采購部門又有何動力要求物流部門降低物流成本提升物流效率？客服部門和售后部門在正向流程的售中和反向售后流程中，是否作為業(yè)務部門承擔客服滿意度的KPI，并執(zhí)行一票負責到底制，形成內(nèi)部閉環(huán)工作流，以客戶滿意度為基礎(chǔ)，以縮短內(nèi)部響應速度為目的，對內(nèi)部協(xié)同部門提出配合要求并進行內(nèi)部滿意度考評。甚至企業(yè)內(nèi)部管理亦是如此，HR和行政部門作為服務部門，是否受需求部門的KPI考評？，比如HR是否及時為需求部門招夠人招對人，行政部門是否在合理省錢的基礎(chǔ)上最大條件限度地滿足了需求部門？當然這就扯的比較遠了，總之企業(yè)就是要建立起內(nèi)部各部門之間的連環(huán)鎖機制，實現(xiàn)相互監(jiān)督；制衡；配合；問責的協(xié)同考核管理體系。要實現(xiàn)此目的的基礎(chǔ)是節(jié)點控制；量化管理和績效考核，需建立流程；系統(tǒng)和規(guī)范，梳理高效流程，系統(tǒng)是流程的具現(xiàn)化，以系統(tǒng)反應出的真實實時數(shù)字指標進行規(guī)范管理和考核。企業(yè)若想基業(yè)長青，有長遠的核心競爭力，就必須建立有邊界的制度和無邊界的溝通，這不是理想化而是必須去做到。

　　在給王兄講傳統(tǒng)零售企業(yè)和在線零售企業(yè)供應鏈的差別：雖然都是整進零出，但采購端特征表現(xiàn)不同，傳統(tǒng)零售企業(yè)是多批量少批次，而在線零售企業(yè)則是少批量多批次。在供應鏈的終點，我用自助餐廳和新島咖啡舉例：傳統(tǒng)零售企業(yè)是自助餐廳，所見即所得，零售端到終端店面貨架陳列為止，實際上零出的過程是由消費（食客）者自己把商品從貨架上取走完成的，而在線零售企業(yè)則是新島咖啡，所見的是菜單，零售端到顧客手中為主，零出的過程是由在線零售企業(yè)和3PL（服務員）完成，多了一個環(huán)節(jié)且覆蓋全國又散又碎，這也是為什么配送被稱為在線零售的最后一公里賽跑。

發(fā)布：2007-04-16 15:27    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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