你采用哪種武漢OA信息化戰(zhàn)略？

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你采用哪種知識管理戰(zhàn)略？

(雜志刊期：1999年09月)

知識經(jīng)濟時代不僅要求你了解知識管理，還要建立相應的戰(zhàn)略并付諸實施。

Morten T. Hansen, Nitin Nohria, Thomas Tierney 著

編者按：在當今中國企業(yè)里，不知道知識經(jīng)濟這個詞匯的經(jīng)理人恐怕已經(jīng)不多了。但是，很理性地對知識進行管理，并建立了相應戰(zhàn)略的企業(yè)絕對不多。知識正日益成為決定企業(yè)命運的關(guān)鍵性因素。那么，我們是否可以說，放棄了知識管理就等于自殺？！

    本文就企業(yè)如何制定正確的知識管理戰(zhàn)略進行了探討，提出了兩種不同的戰(zhàn)略模式，即編碼戰(zhàn)略和個人化戰(zhàn)略。其中涉及到企業(yè)的總體競爭策略、企業(yè)的知識特性以及相應的信息技術(shù)。相信本文的探討為正在尋求知識管理解決方案的經(jīng)理人提供了深刻的啟示。

    知識管理絕非新生事物。數(shù)百年來，家族企業(yè)的商業(yè)智慧世代相傳；工藝大師們嘔心瀝血授藝于徒；工人們在一起交流心得和技藝亦由來已久。但直到本世紀90年代，企業(yè)領導們才開始談論知識管理。現(xiàn)代經(jīng)濟的基礎已從自然資源轉(zhuǎn)為知識資產(chǎn)，這種變化迫使經(jīng)理人返身審視企業(yè)的知識基礎及其利用情況。與此同時，電腦網(wǎng)絡的日益普及，也使人們能更加便捷和經(jīng)濟地進行知識的編碼、存儲和共享。

兩種戰(zhàn)略模式

    對一些企業(yè)而言，知識管理戰(zhàn)略的核心是電腦。經(jīng)過精心編碼的知識儲存在數(shù)據(jù)庫中，企業(yè)員工都可方便地調(diào)用。我們稱此為知識管理的編碼戰(zhàn)略。而在另一些企業(yè)，知識跟開發(fā)知識的人員密不可分，知識主要通過人員之間的直接接觸實現(xiàn)共享。在這類企業(yè)中，電腦的主要作用是幫助人們交流，而非儲存知識。我們稱之為知識管理的個人化戰(zhàn)略。選擇企業(yè)的知識管理戰(zhàn)略并不能隨心所欲，而必須考慮企業(yè)服務客戶的方式、企業(yè)的經(jīng)濟狀況以及員工的具體情況。

    一些咨詢公司研究發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)在知識管理戰(zhàn)略方面重點不當，或試圖同時推行兩種戰(zhàn)略，則企業(yè)實力很快就會受到削弱。

    安達信咨詢公司（Andersen Consulting）和峨揚公司（Ernst & Young）等一些大型咨詢公司，在知識管理方面遵循的是編碼戰(zhàn)略。在過去五年中，它們開發(fā)了多種精妙的方法來進行知識的編碼、存儲和調(diào)用。知識的編碼是通過“人員到文檔”的方式實現(xiàn)的，即知識首先從開發(fā)者那里提取出來，使之與開發(fā)者分離，再被廣泛用于各種用途。峨揚公司商務知識中心主任Ralph Poole（普爾）指出：“我們刪除那些只適用于特定客戶的信息，然后從文檔中抽取面談指南、工作日程、借鑒基準數(shù)據(jù)、細分市場分析等關(guān)鍵知識，把它們存儲在電子數(shù)據(jù)庫中以供調(diào)用，由此建立知識‘對象’?！边@種做法讓許多人能搜尋并調(diào)用經(jīng)編碼的知識，而無須接觸該知識的最初開發(fā)者。這樣，我們就有可能通過知識再用實現(xiàn)規(guī)模效應，并由此使企業(yè)得以發(fā)展。

    與此相對，貝恩（Bain）、波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）、麥肯錫（McKinsey）等戰(zhàn)略咨詢公司則強調(diào)知識管理的個人化戰(zhàn)略。它們注重的是人員間的直接交流，而不是數(shù)據(jù)庫里的知識對象。未經(jīng)編碼，可能也無法編碼的知識通過腦力激蕩和一對一交談得以傳播。咨詢師們就所需解決的問題一起反復探討，共塑洞見。

    為使個人化戰(zhàn)略在知識管理方面行之有效，貝恩等公司投入巨資構(gòu)建人員網(wǎng)絡。知識的共享不僅可以通過面對面的形式實現(xiàn)，而且可以通過電話、電子郵件和視頻會議實現(xiàn)。麥肯錫公司也通過許多種途徑來培育人員網(wǎng)絡，如相互調(diào)動異地分部職員、倡導立即回復同事電話的企業(yè)文化、建立專家目錄，以及利用公司內(nèi)部的“咨詢督導”來幫助咨詢項目小組。

    這些企業(yè)同時也建立了電子文檔系統(tǒng)。但其目的不是提供知識對象，而是讓咨詢師通過查詢相關(guān)文檔，迅速掌握特定領域的相關(guān)知識，并由此了解公司內(nèi)部誰曾從事過某一課題，然后直接與其聯(lián)系。

如何選擇知識管理戰(zhàn)略

    企業(yè)的知識管理戰(zhàn)略應該反映其總體競爭戰(zhàn)略。比如，企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值，如何把該價值放入一種經(jīng)濟模式，企業(yè)員工如何實現(xiàn)這種價值和經(jīng)濟模式。

    作為企業(yè)經(jīng)理人，必須能夠清楚地闡述顧客為什么購買一個企業(yè)而非其競爭對手的產(chǎn)品和服務。顧客期望從企業(yè)獲取什么價值？企業(yè)中內(nèi)含的知識如何為顧客增加價值？如果企業(yè)對上述問題尚無明確答案，就不應該急著確定知識管理戰(zhàn)略，否則容易誤入歧途。

    如果對企業(yè)的競爭戰(zhàn)略已經(jīng)了然于胸，經(jīng)理人還需考慮下列三個問題，以幫助自己選定基本的知識管理戰(zhàn)略。雖然答案的含義似乎不言自明，但經(jīng)理人很有必要非常明確地指出公司的競爭戰(zhàn)略與利用知識支持這一競爭戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)。

    你提供標準化產(chǎn)品還是定制產(chǎn)品?提供標準化產(chǎn)品的企業(yè)，銷售的產(chǎn)品幾無變化。盡管戴爾（Dell）按訂單組裝的電腦比大批量上市的產(chǎn)品差異要大，但戴爾公司的產(chǎn)品仍可視為標準產(chǎn)品。對于生產(chǎn)標準產(chǎn)品的企業(yè)而言，采用基于知識再用的知識管理戰(zhàn)略較為合適

    提供定制產(chǎn)品或服務的企業(yè)，其工作重點在于滿足特定顧客的獨特需求。由于這些需求存在較大差異，編碼知識的作用對它們很有限。采取定制產(chǎn)品策略的企業(yè)，應該考慮個人化的知識管理戰(zhàn)略模式。

    你的產(chǎn)品是成熟產(chǎn)品還是創(chuàng)新產(chǎn)品？基于成熟產(chǎn)品的商業(yè)戰(zhàn)略，通常從再用模式中受益良多。成熟產(chǎn)品的開發(fā)和銷售過程包含多種為大家所熟知的工作和能夠編碼的知識。反過來，建立在產(chǎn)品創(chuàng)新基礎上的戰(zhàn)略，最好配以個人化的知識管理戰(zhàn)略。在尋求創(chuàng)新的企業(yè)中，員工必須共享信息，因為這些信息往往會散失在文檔中。

    員工靠顯性知識還是隱性知識解決問題？顯性知識是指可以編碼的知識，如簡單的軟件代碼和市場數(shù)據(jù)。如果企業(yè)員工依靠顯性知識完成工作，“人員到文檔”的方法最有效。相反，隱性知識很難用書面形式表述，需要通過個人經(jīng)歷來獲取。它包括科學專長、操作訣竅、對行業(yè)的洞察力、商業(yè)判斷力以及技術(shù)專長。如果人們最常利用隱性知識解決問題，人與人直接交流的方式絕對有效。

    有時侯，經(jīng)理人試圖把本是隱性的知識變成顯性知識。這樣做會帶來很大麻煩。例如，施樂公司（Xerox）一度嘗試把服務和維修技師的相關(guān)技能植入專家系統(tǒng)，安裝在復印機上。他們希望，接到維修服務電話的技師可以在該專家系統(tǒng)的指導下遠距離完成維修任務。但最終結(jié)果是，技師們光靠該系統(tǒng)無法解決問題。復印機設計人員進一步研究后發(fā)現(xiàn)，技師們是通過分享自己維修機器的實例互相學習。專家系統(tǒng)并不能再現(xiàn)面對面交談過程中的微末細節(jié)。

    對上述三個問題的回答，往往可以預示應該采用哪種知識管理戰(zhàn)略。但有時候，另外兩個因素往往使問題復雜化：即公司內(nèi)部多個事業(yè)部的并存和知識的商品化。

    讓兩種知識管理模式共存于同一企業(yè)的不同事業(yè)部中，是一種誘人的設想。它們的確能共存，但只限于各事業(yè)部象獨立公司一樣營運的企業(yè)中。比如通用汽車（General Motors），它的汽車事業(yè)部與信貸金融事業(yè)部幾乎沒有什么關(guān)系。在這種企業(yè)里，各事業(yè)部實際上可以施行不同的知識管理戰(zhàn)略。但是，在各事業(yè)部密切整合的企業(yè)中，應該只采用一種知識管理戰(zhàn)略，或者將不適合既定知識管理戰(zhàn)略模式的事業(yè)部分離出去。

    一些知識密集型的產(chǎn)品和服務，比如業(yè)務流程重組咨詢，隨著時間的推移，會日漸成熟，逐漸演變?yōu)榇蟊娀a(chǎn)品。在一開始，業(yè)務流程重組的過程需要獨特的解決方案。但不久后，便需要一種按部就班的解決方法。CSC Index（編者譯：CSC指數(shù)咨詢公司）一開始用個人化的知識管理模式支持定制產(chǎn)品策略，這種組合是正確的。但隨著業(yè)務流程重組概念的演變，這種做法就逐漸變得不合時宜了。這時，公司面臨抉擇：要么改變知識管理戰(zhàn)略，要么退出業(yè)務流程重組咨詢業(yè)務。該公司在兩個方面都無所作為，最后面臨時日困難只能以破產(chǎn)告終。

    在高效企業(yè)中，盡管新的產(chǎn)品和服務日漸成熟，知識管理戰(zhàn)略模式仍能保持不變。對致力于提供高度差異化解決方案的咨詢公司來說，明智之舉是在解決方案變成大眾化產(chǎn)品之前，退出業(yè)務流程重組咨詢這樣的領域。重復利用知識和解決方案的公司則剛好相反。這類企業(yè)可趁方法成熟之機大加利用。峨揚公司的合伙人Peter Novins（諾文斯）說道：“我們盡可能迅速地使某個領域的技術(shù)專長變成大眾化產(chǎn)品，使其達到一定規(guī)模并重復利用，客戶和我們都能從中得益?！?

不要孤立看知識管理

    一些公司的行政總裁極為重視知識管理，另一些企業(yè)則不象對待成本削減、結(jié)構(gòu)重組或全球化擴張那樣予以重視。在后一種企業(yè)中，即使有知識管理，也只存在于人力資源或信息技術(shù)等職能部門。然而，孤立對待知識管理的企業(yè)有可能收不到效益。只有當知識管理與人力資源、信息技術(shù)和競爭戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)時，企業(yè)才能受到最大效益。

    要實現(xiàn)這種協(xié)調(diào)，需要有總經(jīng)理的領導。如果行政總裁和總經(jīng)理積極投入，選擇知識管理策略以支持明確的競爭戰(zhàn)略，企業(yè)和顧客將共同受益。如果高層管理人員未能相應選擇，則企業(yè)和顧客雙方都受損。結(jié)果，顧客花錢購買定制方案，而其實一個標準化方案就已足矣。要么是，客戶在面臨特殊問題需要幫助時，只得到萬金油式的建議。在企業(yè)組織內(nèi)部，員工沒有了輕重緩急。問題很快演變成權(quán)力斗爭，人們?yōu)闋帄Z資源而不顧大局。這時，只有強有力的領導方能指明企業(yè)的前進方向，帶領企業(yè)克服阻力、選定和實施新的知識管理戰(zhàn)略。

    有效的激勵   人們需要激勵，才會參與共享知識的過程。兩種不同的知識管理戰(zhàn)略要求不同的激勵體制。在編碼模式的知識管理戰(zhàn)略中，經(jīng)理人必須建立制度，鼓勵員工寫下自己了解的東西，并把所生文件存入電子數(shù)據(jù)庫。要促使人們采取這些行動，需要真正有效的激勵方式，而不是小刺激。實際上，員工向文件數(shù)據(jù)庫所供內(nèi)容的水準和質(zhì)量，應該成為他們年度績效評估的一部分。比如，峨揚公司就是這么做的。在它們的績效評估中，咨詢師要接受五個方面的考評，其中之一就是他們“對公司知識資產(chǎn)的貢獻和利用。”

    在采用個人化知識管理戰(zhàn)略的企業(yè)中，鼓勵知識共享的激勵手段不盡相同。經(jīng)理人必須獎勵那些直接與別人共享知識的員工。在貝恩公司，每年都會在各個方面對合伙人進行考評，其中包括他們給予同事多少直接幫助。公司合伙人高達1/4的年度薪酬，取決于他與公司其它人員進行了多高質(zhì)量的人際對話。

    相應的信息技術(shù)   企業(yè)所需的信息技術(shù)支持水平，取決于它所選擇的知識管理戰(zhàn)略。對編碼模式的戰(zhàn)略來說，強大的信息技術(shù)支持至關(guān)重要；而對個人化模式來說，這種重要性就要小得多。采用編碼模式戰(zhàn)略的經(jīng)理人應該準備花巨資購買先進的大型電腦存儲系統(tǒng)。例如，安達信咨詢公司開發(fā)了專用的搜索引擎。峨揚公司則安裝了一大堆數(shù)據(jù)庫。其中，最高層是“精萃”數(shù)據(jù)庫，其容量有限，存放有關(guān)特定課題的最先進的知識。接下來是裝載有具體知識“對象”的較大數(shù)據(jù)庫；最后是存儲各種其他材料，容量大得多的“寄存箱”式的一般數(shù)據(jù)庫。

    兩種知識管理戰(zhàn)略，需要信息技術(shù)提供不同的軟硬件設施和支持水平。在編碼模式的戰(zhàn)略中，經(jīng)理人需要采用跟傳統(tǒng)圖書館非常相似的系統(tǒng)。它必須帶有很大的文件存儲空間，并兼?zhèn)渌阉饕?，以便人們查尋和使用所需的文件。而在個人化模式的戰(zhàn)略中，最重要的是必須有一個系統(tǒng)，人們通過它能夠找到別人獲得幫助。

    本文的翻譯和重印經(jīng)Harvard Business Review雜志許可。原文摘自Harvard Business Review雜志，1999年3/4月號，What's Your Strategy for Managing Knowledge?一文。原文及本譯文專由The President and Fellows of Harvard College機構(gòu)1999年登記版權(quán)。

    作者Morten T. Hansen和Nitin Nohria專為哈佛大學工商管理研究生院教授。作者Thomas Tierney服務于Bain & Co.公司。

網(wǎng)上調(diào)查

    知識經(jīng)濟時代已經(jīng)來臨。絕大多數(shù)中國經(jīng)理人都已經(jīng)意識到，知識在當今企業(yè)經(jīng)營中具有非常重要的地位。在國際上，許多全球性企業(yè)組織都設置了“知識總裁”這樣一個職位。中國的企業(yè)是否也需要知識總裁呢？在世界經(jīng)理人文摘網(wǎng)站的經(jīng)理人問卷調(diào)查中，有48%的經(jīng)理人認為，他們的公司應該考慮有這樣一個職位。另外，還有3%的企業(yè)已經(jīng)設有知識總裁。

全球多數(shù)企業(yè)組織都設置了“知識總裁”這樣一個職位。你對這一觀念的看法如何？

我想我們公司應該考慮有這樣一個職位

47.8%

我還不清楚知識總裁該干什么

23.1%

我認為知識管理不一定需要這樣一個職位

15.2%

我們公司在1999年內(nèi)沒有計劃設立這樣一個職位

10.8%

我們公司已經(jīng)有知識總裁

2.8%

    這的確是件大快人心的事。然而，欣喜之余，我們不禁要問：“我們設立這樣一個職位，用來干什么？”正如juny@intrantech.com反問：“什么是知識總裁？該職位與其他主管職能有何關(guān)聯(lián)？又有何本質(zhì)區(qū)別？”helenzheng@yeah.net進一步問道：“知識總裁與顧問有何區(qū)別？他在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中處于什么位置？‘總裁’可以與‘知識’分離嗎？設置這個位置的目的是什么？他的工作內(nèi)容是什么？”

    這樣的提問讓我們回到理性的思考。在考慮設置知識總裁這一職位之前，你是否考慮過你的企業(yè)有什么樣的知識需要管理？你準備采取何種知識管理戰(zhàn)略？你的知識管理需要更多技術(shù)，還是更多人際關(guān)系因素？你需要設置知識總裁，還是外包你的知識管理？

    知識其實是個很泛的概念。從信息收集，到研發(fā)，到品牌營銷，到顧客服務，無不牽涉到知識的參與。從這個角度來說，企業(yè)的每個員工都必須是“知識總裁”。但是，作為一個職位存在，知識總裁就需要更為明確的職責范圍和戰(zhàn)略基礎。你必須明確你的戰(zhàn)略知識資產(chǎn)在哪里，才能決定是否需要知識總裁，需要什么樣的知識總裁。

    如果說你企業(yè)生存的基石是優(yōu)質(zhì)低價，那么你肯定有不同于人的供應商渠道管理、成本控制和質(zhì)量控制的訣竅。這種訣竅就是你的關(guān)鍵知識資產(chǎn)。如果沒有一個人從戰(zhàn)略高度對這一知識資產(chǎn)進行管理，就可能導致這一資產(chǎn)流失，或與其它資產(chǎn)相沖突，或慢慢失去其競爭優(yōu)勢，從而最終導致企業(yè)失去其原有的戰(zhàn)略地位。這時，你肯定需要一個知識總裁來總合這些資產(chǎn)并不斷完善、發(fā)展、擴大這些資產(chǎn)。

    再比如，你企業(yè)的競爭優(yōu)勢在于不斷創(chuàng)新。你肯定有一個卓爾不凡的研發(fā)隊伍、推動員工交流分享信息的管理信息系統(tǒng)和不斷鼓勵創(chuàng)新的運作體系。知識總裁的職能在你的企業(yè)就是不斷開發(fā)和保留研發(fā)隊伍的人力資源，不斷完善公司的管理信息系統(tǒng)、優(yōu)化運作體系。你企業(yè)組織中任何有悖于創(chuàng)新的制度和流程必須廢棄。

    在我們的問卷調(diào)查中，仍有23%的中國經(jīng)理人還不清楚知識總裁該干什么。我想，至此他們應該明白，知識總裁的任務就是要發(fā)掘企業(yè)的關(guān)鍵知識資產(chǎn)，并不斷完善、優(yōu)化這些資產(chǎn)，為企業(yè)建立知識管理戰(zhàn)略、打磨關(guān)鍵競爭優(yōu)勢。

    qdhx@qd-public.sd.cninfo.net指出：“信息時代呼喚知識總裁，這是一個歷史發(fā)展的必然趨勢?，F(xiàn)在的工商貿(mào)企業(yè)如果早一天設置這個職位，而且選擇能夠勝任的人選，則會在激烈的競爭中立于不敗之地?！蹦阈枰R總裁嗎？我想答案應該是不言自明的。

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