全面認識BPM關鍵 如何管理業(yè)務流程？

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業(yè)務流程管理(BPM)不只是讓流程更好地發(fā)揮作用，它還讓業(yè)務流程更加具有延展性。對于你的業(yè)務流程來說，理想的業(yè)務流程管理系統(tǒng)本質上將會是一個數據庫管理系統(tǒng)，真正的突破在于根據提煉出的數據定義你的業(yè)務流程。為了保持競爭力，機構將不得不像他們現在管理數據那樣盡可能迅速和高效地增強流程管理能力。 　

一輛裝滿家具的卡車沿著德克薩斯州拉雷多市塵土飛揚、干燥的的街道飛馳，最后到達了Lacks Valley Store(美國一家大型零售商，編輯注)。當裝卸工人掃描每件產品的時候，他們并沒有注意到在這家大型票務零售商這里，大量的特殊情況已經被處理完畢:包括丟失商品名錄、顧客的特殊訂貨，以及從來沒有下過訂單但卻不知從什么地方冒出來的商品。在這種表象后面，一個業(yè)務流程管理(BPM，Business Process Management)應用程序正在監(jiān)控倉庫和接收系統(tǒng)，確認每一個發(fā)生的特別事件。

BPM應用程序其實已經超出了監(jiān)控工作的范疇，并且實際上在把特殊情況區(qū)分優(yōu)先級別進行處理，它為不同的員工分配不同的任務(舉個例子，讓一位員工去檢查并且解決一筆尚未到達的訂單)。特殊情況在流程中會作為一項工作任務出現，或者做為系統(tǒng)中的"沒有落地的"流程步驟持續(xù)存在下去，一直處于被監(jiān)控狀態(tài)，直到被最后解決。由于業(yè)務分析師獲得了更多提高運營水平的高效方法，實際處理問題的他們就能夠實時調整自己的解決方案流程來更好的完成工作。

在極度的競爭環(huán)境中，《創(chuàng)新與偉大的21世紀商業(yè)變革》(《Innovation and the Great 21st Century Business Reformation》)一書的作者Peter Fingar描述了全球范圍內激烈對抗的競爭者們的情況，他們"無所不用其能的進行創(chuàng)新"，并且正在攻占大大小小的市場--他們的市場拓展目標甚至包括了德克薩斯州的邊陲小鎮(zhèn)。為了應對這些新的競爭對手，像Lacks Valley Stores這樣的公司必須進行轉型，并且以前所未有的意識和速度推動他們的業(yè)務經營拓展。

項目管理流程(BPM)幫助他們做到了這些。"BPM給我們最大的影響在于，我們自己要盡可能早地覺察到特殊情況，從而真正為解決這些特殊情況做些事情"，Lee Aaronson說，他是Lacks Valley Stores的 CEO。"以前，我們必須依靠某位顧客抱怨某個問題的時候才會覺察問題，或者偶然發(fā)現事情出現錯誤"。現在，Lacks的員工們會收到一封提醒他們采取行動的電子郵件，或者由他們自己登陸一個門戶網頁完成某項管理特殊情況的工作任務，并且甚至在顧客發(fā)覺這些問題以前就解決掉它們。

BPM也能改造客戶關系業(yè)務。美國國家保險公司(Anico，American National Insurance Co.)就較早采用了BPM，并且應用在四個業(yè)務部門以簡化客戶服務流程。"我們的BPM創(chuàng)新產生了巨大的回報" Gary Kirkham說，他是Anico的規(guī)劃與支持部門的副總裁。"通過對跨系統(tǒng)客戶信息的總覽，我們把流程規(guī)則建立到指引客戶和業(yè)務代表工作的流程中去。BPM使我們的系統(tǒng)得以滿足我們客戶基數的巨大增長，并且能同時提高我們整的客戶服務標準"。

當然，老練的CIO們明白，沒有哪個單獨的新技術會成為解決復雜流程問題的靈丹妙藥。梳理流程常常需要投入巨大的精力--要確認誰負責哪幾個流程，以及它是如何實際工作的。如果流程沒有設計好，那么簡單的自動化可能只會讓壞結果來得更快。然而，像 Lacks Valley Stores 和 Anico這樣的很多公司，通過把業(yè)務流程管理技術加到他們的提高流程運營的工作中，借此已經取得了實際的成果。

一種打造和管理流程的新方法

有一個聰明的大學校園規(guī)劃專家的老故事，此人等待學生們在各個建筑之間走路用腳磨出很多道路，然后再沿著這些線路在這所新大學里澆筑水泥人行道。傳統(tǒng)的IT基礎設施很大程度上是在沿著同樣的道路演進:現在經驗豐富的操作者在鋪設自動化設備之前--這些設備可能比混凝土更難對付，會嘗試先透徹理解用戶需求，然后再進行設計和施工。完全不考慮舊系統(tǒng)，而重新設計流程和圍繞應用進行開發(fā)的傳統(tǒng)方法已經不能再滿足股東對速度和正在進行的流程變革的需求。

一旦更容易的集成技術發(fā)展最終趕上了管理對經營提高的持續(xù)推動，用校園的例子來說就是施工水平不必再依賴人為踏出人行道，BPM就會對應出現并發(fā)揮作用。盡管很多供應商可能對BPM作了不同定義，但是大部分都認同BPM給組織提供了定義流程、執(zhí)行流程和管理流程的能力，具體包括:a)涵蓋多種應用程序并且包含了人的交互作用;b)處理動態(tài)的流程規(guī)則和變化，而不只是簡單的靜態(tài)數據流。

軟件供應商最終理解并且開始提供集成了流程建模、流程執(zhí)行和流程細節(jié)標準管理報告機制的產品平臺。企業(yè)現在又有了對流程進行自動化設計和改造的工具，這個自動化設計及改造跨越之前相互獨立的應用程序、數據庫以及操作人員等元素。

咨詢機構Gartner將BPM定義為管理組織的流程環(huán)境和實施路徑、實施策略、實施標準、管理實踐和軟件工具的結構化方法，今天被稱做業(yè)務流程管理系統(tǒng)(BPMS，Business Process Management Suits)。這些集成后的平臺為某個組織不斷提高之前效率低下和難以管理的流程鋪平了道路。通過將集成技術加入到可視化的流程建模、實時監(jiān)控、基于網絡的應用和管理報告程序中--所有模塊協(xié)同工作，支持快速的流程創(chuàng)新，機構借此實現了自己的運營目標。

業(yè)務流程管理系統(tǒng)(BPMS)發(fā)展迅速，部分是因為其產品發(fā)展速度很快。IT研究機構Forrester估計，BPMS軟件市場正在以年復合增長超過20%的速度行進，BPMS銷售市場有望在2005年到2009年會增長到2,7億美元。

一個多樣化的產品空間

因為BPM的前景如此誘人，而且目標業(yè)務流程存在的難題如此多樣化，所以各式各樣背景的軟件供應商才蜂擁進這個市場。他們的每種軟件解決方案都把問題定義的略微不同，目的在于讓自己的解決方案聽上去最好。舉個例子，工作流供應商傾向于強調BPM中人和人交互作用的方面。中間件和基礎設備供應商則把注意力關注在底層系統(tǒng)集成的重要性上。企業(yè)內容管理供應商把重點放在財務服務和其他后臺操作流程中以文檔管理為中心的特質上。BPMS供應商常常強調他們的產品講究架構，并且擺脫了舊產品和價格因素的約束。

事實在于BPM需要上述所有這些方法的多種元素，所以CIO必須要理解他們想改造的流程的類型以及BPMS要如何內嵌到他們獨特的企業(yè)架構當中去。

方案的種類正在豐富和成熟:2006年公司提出的正式BPMS 招標意向書數量持續(xù)增長。大多數主要的BPMSs產品都能滿足特定的軟件套件產品選擇或者小規(guī)模試驗項目的條件要求，CIO必須擴展自己一定的精力放到某些工作上來，包括實際環(huán)境可升級測試、業(yè)務用戶的操作難題，以及仔細評估類似的客戶執(zhí)行情況等等。很多供應商供能夠滿足功能性的產品方案清單的要求，現在CIO的工作目的就在于確保系統(tǒng)能和組織尋求運營創(chuàng)新方法的初衷和目標很好地結合起來。

集成是關鍵

應該考量速度和創(chuàng)新兩個因素，然后再對BPMS進行集成。要當心這樣一些BPMS占據上風--它要求從一個模塊輸出流程確認信息，然后進入另一個模塊(整個過程會在在流程定義、模擬、執(zhí)行和報告功能模塊之間進行轉換)。這種"救火隊傳遞水桶長龍"的辦法增加開發(fā)時間并且壓抑了流程創(chuàng)新。根據Anico的Kirkham的觀點，每一個BPM解決方案都必須經過多次重復檢測，從而確定正確的流程，以及根據業(yè)務需求進行不斷的改動。這要求流程模型和對流程的實際執(zhí)行與管理之間緊密結合起來。

和BPMS 軟件包一樣重要的就是這個平臺如何才能很好地將其他業(yè)務應用引入新的流程。辛辛那提 Bell公司借助Bluespring Software公司的BPMS產品將微軟Office應用軟件整合進"報價到現金"(Quote to Cash)工作流程中。通過取消銷售和財務部門之間就銷售和客戶訂貨價格有關的手動操作，新流程降低了65%的交易周期以及75%的資金循環(huán)和人力參與時間。

在部分新流程當中，財務分析師通過電子郵件收到事先處理過的電子計算表格。進行必要的分析，然后把這些電子計算表格用電子郵件返回，讓它能夠繼續(xù)進入流程的下一個步驟。Bluespring software為這一流程提供協(xié)調編排工作，并且提供財務數據和公司其他系統(tǒng)之間必要的連接。"這樣做的好處在于你沒有改變人們工作的方式，你只是取消了行政管理任務，并且讓這些行政管理人員把注意力集中到增值工作上來"，Chip Burke說，他是辛辛那提Bell公司負責IT部門的高級副總裁。

BPM 和 SOA的關系

執(zhí)行BPMS的一個良好的開端就是"開發(fā)出一個簡單而靈活的集成架構，特別是如果BPM應用被用作一個監(jiān)控和協(xié)調層，置于現有處理應用的頂部的時候"，Dennis Korevitski說，他是T-Mobile負責供應鏈系統(tǒng)的前總監(jiān)。如果一個面向服務的架構或者中間件層已經存在，T-Mobile 的BPM平臺還能夠通過把現有服務快速協(xié)調進一個新業(yè)務流程的辦法來平衡其投資回報。舉個例子，T-Mobile實施了 Lombardi Software的TeamWorks BPMS，目的在于從一個復雜的業(yè)務往返流程中恢復失去的收入。這個流程涵蓋了客戶和OEM部門，還有內部的財務和客戶服務部門。TeamWorks軟件能夠利用T-Mobile現有的一些Tibco架構的集成節(jié)點，從而讓BPM工作團隊集中精力改進流程。

有時候BPM會推動某個組織向SOA(Service-Oriented Architecture，面向服務的架構)前進。"我們最終會實現這個目標，BPM給我們提供了通過一種安全的方式向合作者開放權限的可能"，Doug Schwinn說，他是玩具制造商Hasbro公司的CIO。如果沒有SOA可以使用，那么很多BPMS平臺都提供可以跟原有系統(tǒng)的集成工具箱。

盡管進步的集成技術和SOA的出現已經讓系統(tǒng)整合變得更加輕松，但"你還是需要對以硬件為核心的、集成原有系統(tǒng)的工作挑戰(zhàn)表現的畢恭畢敬。這是一項艱苦的工作，而且比大部分商務人士所喜歡從事的那些工作要花費更多的時間"，Phil Gilbert說，他是Lombardi Software公司的CTO。

Gilbert建議BPM創(chuàng)新要把集成努力與流程設計工作區(qū)分開--換句話說，IT應該管理底層系統(tǒng)集成，而業(yè)務分析專家則為流程設計工作。如果附加系統(tǒng)集成在新發(fā)布的版本當中，并且進一步簡化了流程，那么這種分工方法有助于更快地把功能實現交到最終用戶的手里。

隨著BPM在機構推廣開來，流程管理挑戰(zhàn)也會隨之出現。改變流程或者數據源會造成意料之外的副作用。但是可以顯著提高整體的組織運行績效的潛力還是讓管理這些風險的努力很有價值。Gilbert說目前整個產業(yè)僅僅接觸到其中的皮毛。"BPM技術的戰(zhàn)略價值在于流程監(jiān)控，以及提供對公司全部運營流程的一個整體俯視--而不管BPM平臺是否實際在執(zhí)行這些功能流程"。

"對于你的業(yè)務流程來說，理想的業(yè)務流程管理系統(tǒng)本質上將會是一個數據庫管理系統(tǒng)，真正的突破在于根據提煉出的數據定義你的業(yè)務流程"， Fingar說。為了保持競爭力，機構將不得不像他們現在管理數據那樣盡可能迅速和高效地增強流程管理能力。（CIO時代網）