如何利用IT改造流程 促使企業(yè)轉(zhuǎn)型

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一種從本質(zhì)展開(kāi)的企業(yè)轉(zhuǎn)型正在進(jìn)行。

經(jīng)由數(shù)字化、無(wú)所不在的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)機(jī)，以及全球化而催生的轉(zhuǎn)型，將徹底改變企業(yè)本質(zhì)及創(chuàng)造價(jià)值的方法。沒(méi)有哪個(gè)行業(yè)可以自外于這個(gè)趨勢(shì)。這個(gè)轉(zhuǎn)型將影響教育、保險(xiǎn)、健康醫(yī)療、汽車、制鞋等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，以及電動(dòng)玩具、搜尋引擎和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)等新興產(chǎn)業(yè)。此一改變攸關(guān)企業(yè)生存與成長(zhǎng)。

這樣的轉(zhuǎn)型，建立在兩個(gè)基本的支柱上：

1. 價(jià)值建立于消費(fèi)者獨(dú)特、個(gè)人化經(jīng)驗(yàn)之上。即使企業(yè)要服務(wù)上億名的消費(fèi)者，仍然必須學(xué)習(xí)每次都把焦點(diǎn)放在個(gè)別消費(fèi)者及其經(jīng)驗(yàn)上。重點(diǎn)是必須以個(gè)別消費(fèi)者為核心。我們把這個(gè)支柱命名為N=1（一次一位消費(fèi)者的經(jīng)驗(yàn)）。

2. 沒(méi)有一家公司的范圍和規(guī)模，大到能夠每次都能獨(dú)力滿足一位消費(fèi)者。所有的公司都要從其它各種大小公司，亦即全球生態(tài)系統(tǒng)取得資源。重點(diǎn)在于取得資源，而非擁有資源。我們將這個(gè)支柱稱為R=G（資源來(lái)自不同提供者，甚至是來(lái)自全球）。

這種對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的觀點(diǎn)，相較于工業(yè)革命啟始的模式，有著一百八十度的轉(zhuǎn)變。

讓我們來(lái)看看一個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)：卡車輪胎業(yè)。店家銷售產(chǎn)品，主要是在價(jià)格、耐用度和品牌認(rèn)知度上競(jìng)爭(zhēng)。業(yè)者和經(jīng)銷商的架構(gòu)是大家已知的。這個(gè)產(chǎn)業(yè)的做法就是把產(chǎn)品賣給車子的原始設(shè)備制造商（OEMs），希望車主在打算換胎時(shí)，會(huì)用同一牌子的輪胎。此一商業(yè)模式在這行已經(jīng)維持了數(shù)十載。這是個(gè)傳統(tǒng)的商業(yè)模式，以公司為中心、以產(chǎn)品為焦點(diǎn)。那么，這個(gè)產(chǎn)業(yè)是要保持原狀，或者變成一個(gè)「高科技、高接觸」的商業(yè)？

考慮一下這個(gè)選項(xiàng)，制造商不是賣輪胎、而是以服務(wù)來(lái)收費(fèi)？他們和卡車車主訂約，以使用哩程來(lái)收費(fèi)，計(jì)價(jià)方式則根據(jù)輪胎的耗損率。影響輪胎耗損的因素包括載重（例如，重負(fù)載）、旅程的路面狀況（例如，城市之間或長(zhǎng)程）等一般因素，以及車主的個(gè)別因素，例如司機(jī)的訓(xùn)練、不同駕駛質(zhì)量下所需修正胎壓、更換輪胎等維修頻率。產(chǎn)品還是輪胎、是事業(yè)的核心，然而營(yíng)收卻是根據(jù)輪胎的使用，而不是單次的輪胎銷售。

零售事業(yè)從交易基礎(chǔ)（transaction base，銷售一個(gè)輪胎），移轉(zhuǎn)為和消費(fèi)者的持續(xù)關(guān)系（ongoing relationship，評(píng)估使用情況，能對(duì)特定使用者提出更好的使用建議）。獲利模式轉(zhuǎn)為每段時(shí)間能正確評(píng)估輪胎磨損情形的能力，進(jìn)而使得輪胎公司有能力提供車主量身打造的建議。

這個(gè)模式還有其它的好處。公司可以取得詳盡的資料，知道每位駕駛?cè)巳绾务{駛車子──載重的規(guī)模和重量、行車的速度，以及踩煞車的習(xí)慣等各種重要的信息，皆有助于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。

公司不必把焦點(diǎn)全放在輪胎，還可以注意駕駛?cè)说陌踩?，幫助駕駛?cè)嗽鲞M(jìn)開(kāi)車技術(shù)。例如，某位駕駛?cè)说囊唤M輪胎只跑了兩萬(wàn)英哩，卻磨損得很嚴(yán)重?，F(xiàn)在假設(shè)裝置了感應(yīng)器后，可以實(shí)時(shí)計(jì)算輪胎的使用情形，并將數(shù)據(jù)傳送到數(shù)據(jù)中心。這家公司就能實(shí)時(shí)警示駕駛?cè)诵⌒?、減速、檢查胎壓，或者到最近的服務(wù)站換胎。這是個(gè)沒(méi)有太多市場(chǎng)區(qū)隔機(jī)會(huì)的日用品事業(yè)？或者這是一個(gè)高度區(qū)隔化、服務(wù)導(dǎo)向的事業(yè)，能與個(gè)別駕駛合力創(chuàng)造出獨(dú)一無(wú)二的駕駛經(jīng)驗(yàn)？這么做是不是大幅地改變了這個(gè)行業(yè)所謂的“價(jià)值”？這樣的做法會(huì)不會(huì)從根本改變公司和消費(fèi)者之間的關(guān)系？

固特異輪胎（Goodyear）已經(jīng)對(duì)車主提供哩程服務(wù)；普利司通輪胎（Bridgestone）開(kāi)始在歐洲試行此一創(chuàng)新模式，目前實(shí)際的測(cè)量還是得靠人力進(jìn)行，并透過(guò)因特網(wǎng)傳送到數(shù)據(jù)中心。然而，從這個(gè)階段到配置適宜的感應(yīng)器進(jìn)行遠(yuǎn)距測(cè)量，二者只是一步之遙。

請(qǐng)注意，在這里發(fā)生的三種不同的轉(zhuǎn)型：

1. 公司從銷售產(chǎn)品變成銷售服務(wù)。產(chǎn)品只是整體服務(wù)中的一部分，價(jià)值來(lái)自于服務(wù)。

2. 公司從和顧客建立買賣關(guān)系，變成和顧客建立服務(wù)關(guān)系。策略集中在協(xié)助車隊(duì)管理，包括降低車主成本、提高安全性和駕駛技術(shù)、對(duì)汽車動(dòng)力學(xué)更深入的了解；核心價(jià)值從實(shí)際的產(chǎn)品（輪胎），移轉(zhuǎn)為服務(wù)和解決方案的提供（更佳的整體成本），以及更極致的個(gè)別經(jīng)驗(yàn)（個(gè)別駕駛?cè)耍?/P>

3. 當(dāng)制造商銷售輪胎（只有實(shí)際產(chǎn)品）給車主時(shí)，這種模式的生意被描述為企業(yè)對(duì)企業(yè)（B2B）。然而，當(dāng)這家公司提出提高個(gè)別駕駛安全和技術(shù)的回饋意見(jiàn)時(shí)，這樣的生意就更像是企業(yè)對(duì)消費(fèi)者（B2C）。在個(gè)別顧客和全球資源網(wǎng)絡(luò)的新競(jìng)爭(zhēng)場(chǎng)域里，B2B和B2C的定義被整合了。

隨著公司轉(zhuǎn)進(jìn)N=1和R=G的世界，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的性質(zhì)和來(lái)源也會(huì)改變。在這樣的市場(chǎng)里，競(jìng)爭(zhēng)所需的管理能力性質(zhì)也會(huì)不一樣。因應(yīng)此一轉(zhuǎn)型，經(jīng)理人必須問(wèn)自己一連串的問(wèn)題：我們對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源有何看法？創(chuàng)新的推手是什么？

全球化企業(yè)可以看成是一條邏輯的線，串聯(lián)多個(gè)移動(dòng)元素──理念、信息、知識(shí)、資本和實(shí)體產(chǎn)品等之間的關(guān)系。這些關(guān)系定義出組織范疇和其它延伸企業(yè)，包括供貨商和消費(fèi)者。企業(yè)的核心能力就在于選擇性地連結(jié)移動(dòng)元素間的關(guān)系，以實(shí)時(shí)、具成本效益的方式響應(yīng)N=1和R=G世界的需求。這些關(guān)系愈明確，經(jīng)理人運(yùn)用的能力愈好。

企業(yè)流程：創(chuàng)新的推手

企業(yè)流程在管理學(xué)和實(shí)務(wù)上有悠久的歷史。我們認(rèn)為，企業(yè)流程──公司各種活動(dòng)的程序連結(jié)──正是創(chuàng)新能力的核心推手，其定義如下：

企業(yè)流程是商業(yè)策略、商業(yè)模式、日常作業(yè)之間的連結(jié)，是對(duì)商業(yè)模式明確而詳盡的理解。企業(yè)流程定義了公司內(nèi)部活動(dòng)（及網(wǎng)絡(luò)結(jié)盟者，R=G），以及與消費(fèi)者關(guān)系（N=1）之間的邏輯關(guān)系。企業(yè)流程影響技術(shù)架構(gòu)（例如信息和通訊科技系統(tǒng)）及社會(huì)架構(gòu)（例如公司的組織架構(gòu)、決策權(quán)、績(jī)效管理制度），同時(shí)也受這兩者的影響。

雖然少數(shù)人了解到企業(yè)流程做為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要性，但有幾家大公司已經(jīng)注意到這一點(diǎn)，并進(jìn)而發(fā)揮為企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)?？纯次譅柆敯儇?，從該公司管理中國(guó)、美國(guó)所有地方的全球供應(yīng)鏈，就不難看出其物流能力。這家公司可以根據(jù)不同的屬性、特定地區(qū)的需求和競(jìng)爭(zhēng)特性來(lái)準(zhǔn)備存貨。沃爾瑪在零售業(yè)進(jìn)行的革命，就是奠基在建立企業(yè)流程，及其相連的資訊工程上的新商業(yè)模式。沃爾瑪將企業(yè)流程和IT系統(tǒng)視為策略性資產(chǎn)。其數(shù)據(jù)庫(kù)超過(guò) 500TB，是全球最大的商用數(shù)據(jù)庫(kù)。

今日的沃爾瑪百貨，可以從管理全球供應(yīng)鏈的基本信息流創(chuàng)造價(jià)值。沃爾瑪百貨的信息長(zhǎng)最后都成為主要事業(yè)群的執(zhí)行長(zhǎng)。

例如特納（Kevin Turner），原是沃爾瑪?shù)男畔㈤L(zhǎng)，后來(lái)成為連鎖量販店山姆俱樂(lè)部（Sam's Club）的總裁暨執(zhí)行長(zhǎng)，后又跳槽到微軟擔(dān)任營(yíng)銷和業(yè)務(wù)長(zhǎng)。狄爾曼（Linda Dillman）是沃爾瑪風(fēng)險(xiǎn)和利益管理執(zhí)行副總裁，后來(lái)升任信息長(zhǎng)。高層人事在業(yè)務(wù)系統(tǒng)和IT系統(tǒng)之間如此順暢移動(dòng)，并不常見(jiàn)。在沃爾瑪，管理階層知道，深入了解如何把商業(yè)模式轉(zhuǎn)化成企業(yè)流程，以及信息系統(tǒng)在促成這些流程上所扮演的角色（或者利用IT和流程建立一個(gè)有效的新商業(yè)模式），攸關(guān)公司成敗。

聯(lián)邦快遞（FedEx）也很清楚企業(yè)流程的重要性。聯(lián)邦快遞讓個(gè)別消費(fèi)者能檢查包裹現(xiàn)在的位置（或者讓消費(fèi)者在包裹送出后重新調(diào)整要送達(dá)的目的地），因而壓低客服中心成本，顯示其企業(yè)流程不只發(fā)展完善，也符合六標(biāo)準(zhǔn)差的質(zhì)量。

他們有能力追蹤運(yùn)送過(guò)程中每一件包裹，從顧客處取件、送上車、在分類站卸下。這使聯(lián)邦快遞具備前所未有的機(jī)會(huì)，能把重點(diǎn)放在消費(fèi)者經(jīng)驗(yàn)上。消費(fèi)者可以自行查看包裹的處理情形，提升顧客對(duì)該公司的信心。聯(lián)邦快遞也與印度及其它國(guó)家的多個(gè)供貨商合作，善用資源使全球顧客服務(wù)中心運(yùn)作順暢。例如，該公司需將國(guó)際包裹送往一百五十多個(gè)國(guó)家，但各國(guó)通常有不同的海關(guān)規(guī)定，但他們的海外伙伴已有一套訓(xùn)練過(guò)的資源和流程，可以妥適因應(yīng)這些規(guī)定，以符合每位顧客的特殊需求。

優(yōu)比速（UPS）也已發(fā)現(xiàn)到信息系統(tǒng)的價(jià)值。這家公司根據(jù)自行發(fā)展出來(lái)的能力，獨(dú)立出一個(gè)新的物流業(yè)。例如，優(yōu)比速承包東芝計(jì)算機(jī)的物流業(yè)務(wù)，運(yùn)送備用庫(kù)存零件及客戶服務(wù)。優(yōu)比速在各地與多個(gè)計(jì)算機(jī)維修店和簽約技師合作，維修東芝個(gè)人計(jì)算機(jī)（R=G），也要負(fù)責(zé)最后的顧客經(jīng)驗(yàn)。優(yōu)比速管理整個(gè)流程，從接電話、收取計(jì)算機(jī)、在當(dāng)?shù)氐木S修中心修理。要在如此復(fù)雜的物流中獲利，如果沒(méi)有深入解商業(yè)模式、企業(yè)流程和IT之間的連結(jié)，是完全不可能辦到的。