從流程再造到流程管理

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一、流程再造

1990年，美國哈佛大學(xué)博士邁克爾·哈默教授和CSC Index首席執(zhí)行官詹姆斯·錢皮在合作的文章《Reengineering work：Don’t Automate，But Obliterate》中提出了業(yè)務(wù)流程重組概念即BPR：BPR是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底性重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著性的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。企業(yè)流程再造就是對戰(zhàn)略、增值營運流程、以及支撐它們的系統(tǒng)、政策、結(jié)構(gòu)的快速、徹底、急劇的重塑，以達到流程和生產(chǎn)率的最優(yōu)化。

BPR的運行效果卻不盡人意，其結(jié)果引起了對BPR的反思：作為一種革新理論，BPR還遠未成熟，方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實踐中取得成效的因素。人們認識到，即使企業(yè)完整實施了流程重組，也必須經(jīng)過一段很長時間的調(diào)整與改進，才能達到目的，實施BPR的企業(yè)猶如完成一次質(zhì)的飛躍，而鞏固這一成果還需要對企業(yè)進行持續(xù)的流程管理；而不進行徹底性的和根本性的流程重組的企業(yè)也可以進行流程的優(yōu)化和規(guī)范來提高企業(yè)的經(jīng)營能力和競爭能力。

二、流程管理

流程管理是依據(jù)活動與其所服務(wù)的經(jīng)營目標之間的關(guān)系，對企業(yè)組織內(nèi)部的流程、職責(zé)等進行設(shè)計和安排，以保證所完成的任何一個活動都能最大限度地服務(wù)于企業(yè)最終價值目標的實現(xiàn)。流程管理主要包括：1．流程規(guī)范：整理企業(yè)流程，界定流程各環(huán)節(jié)內(nèi)容及各環(huán)節(jié)間交接關(guān)系，形成業(yè)務(wù)的無縫銜接，適合所有企業(yè)的正常運營時期。2．流程優(yōu)化：企業(yè)流程的持續(xù)優(yōu)化過程，持續(xù)審視企業(yè)的流程和優(yōu)化流程。不斷自我完善和強化企業(yè)的流程體系，適合于企業(yè)任何時期。

流程管理需要堅持三個原則是：流程管理要遵循面向客戶的原則；流程管理要遵循面向企業(yè)目標原則；業(yè)務(wù)流程要形成閉環(huán)管理，工作流程設(shè)計要體現(xiàn)全流程觀念，流程管理才可以不斷提升內(nèi)部運作效率。

三、流程管理的方法和步驟

（一）找準流程管理入手點

實施流程管理首先要認識企業(yè)本身存在的問題。找準流程管理的入手點，采用的工具就是學(xué)習(xí)五角星。就是企業(yè)可以從不同的來源了解需要改進的領(lǐng)域，包括：客戶、供應(yīng)商、員工、咨詢顧問以及標桿企業(yè)的最佳實踐。

現(xiàn)代企業(yè)樹立了以客戶為中心的價值觀，滿足客戶需要是企業(yè)存在的重要價值，企業(yè)每一個流程都面向最終用戶。因此，客戶對企業(yè)的需要是進行流程管理信息的重要來源，最重要的客戶往往是流程管理改進領(lǐng)域的最好入手點。

供應(yīng)鏈管理在現(xiàn)代企業(yè)的應(yīng)用，使得供應(yīng)商可以為企業(yè)提供流程管理入手點的幫助，優(yōu)秀的供應(yīng)商將對整個供應(yīng)系統(tǒng)的運行提出良好的建議和意見，而企業(yè)也可以從供應(yīng)商處了解到自己的差距。

企業(yè)的員工是業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行者，對流程有深入的了解，對非流程化操作和流程不合理的活動認識深刻，這些操作和活動也是改進流程管理中重要的思路來源。

企業(yè)應(yīng)該學(xué)會使用外腦，外腦就是咨詢顧問，旁觀者清的咨詢顧問能夠跳出企業(yè)自己設(shè)置的藩籬，提出建設(shè)性的意見和方案，對整個流程管理的推行具有促進作用。

企業(yè)應(yīng)該選取本行業(yè)和先進企業(yè)流程管理的經(jīng)驗，企業(yè)通過標桿企業(yè)瞄準學(xué)習(xí)榜樣來尋求知識和啟發(fā)。

（二）認清關(guān)鍵流程和關(guān)鍵流程問題

根據(jù)帕累托原則，企業(yè)流程管理需要對實現(xiàn)企業(yè)目標具有重要意義的關(guān)鍵流程進行選擇，然后識別關(guān)鍵流程問題，并有針對性的對這些流程和問題進行管理。

認清關(guān)鍵流程，還需要尋找企業(yè)面臨的關(guān)鍵流程問題。調(diào)研表明，企業(yè)流程管理中經(jīng)常發(fā)生的問題主要包括：缺少領(lǐng)導(dǎo)全面支持，主要由流程管理部門推動難以實現(xiàn)目標。流程主體不清，沒有明確流程責(zé)任人，流程和業(yè)務(wù)有脫節(jié)。流程分類過細，分類過細數(shù)量龐大，往往束之高閣。流程審批繁瑣，流程審批和環(huán)節(jié)多造成流程時間過長，不利于企業(yè)競爭力提高。流程管理沒有廣泛參與，流程相關(guān)部門的負責(zé)人和流程執(zhí)行者都應(yīng)該參與到流程管理之中，有利于貫徹流程改進和優(yōu)化的思想。

認識到問題，要針對企業(yè)開展調(diào)查研究，設(shè)置指標體系測度流程的性能，比如：質(zhì)量、顧客滿意度、差錯、安全性、準時交付等指標，以此對流程進行定量分析，能夠得出更有說服力的結(jié)果，還可以通過定量分析提供改進流程的思路。

（三）解決關(guān)鍵流程問題

認識關(guān)鍵流程和關(guān)鍵流程問題后，借助魚骨圖方法從管理、人、法、料、機、環(huán)六個方面來尋找問題出現(xiàn)的原因。

運用魚骨圖法分析問題原因的步驟為：①定義要解決的關(guān)鍵問題；②把問題寫在魚骨的頭上；③召集咨詢?nèi)藛T和員工同事討論問題出現(xiàn)的可能原因，主要從5M1E 六個方面盡可能多地找出問題，在魚骨上標出；④針對六個方面的原因，繼續(xù)深入的對原因問為什么，至少連續(xù)問五個問題，找出答案；⑤將這些原因填寫到魚骨圖上，而后列出解決方法。

任何問題的產(chǎn)生均有其原因，這些原因又有主要原因和非主要原因，對癥下藥，才能解決問題。

（四）針對問題原因進行持續(xù)流程優(yōu)化

流程持續(xù)優(yōu)化就是尋找該流程最好的運作方式，合理的運作方式會推進流程在最段的時間內(nèi)達到最佳效果。在現(xiàn)有工作方法基礎(chǔ)上，通過添加、取消、合并、重排、簡化等技術(shù)形成對現(xiàn)有組織、工作流程、操作規(guī)程以及工作方法等方面的持續(xù)改進。①添加：針對企業(yè)不規(guī)范和模糊的流程，要添加完整的操作過程。②取消：所有無附加價值的組織、工作流程、操作或動作都需要取消；減少工作中的不規(guī)范性。③合并：如果不能取消，則考慮是否能與其它組織、工作流程、操作、動作以及實現(xiàn)工具、使用資源等合并。④重排：根據(jù)需要對工作的順序進行重新科學(xué)排列。⑤簡化：指組織結(jié)構(gòu)、工作流程、操作和動作的簡化。（萬方數(shù)據(jù)）