領(lǐng)導(dǎo)力法則：軟性領(lǐng)域帶來持久成功

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多數(shù)公司和經(jīng)理人針對(duì)一個(gè)問題普遍存在爭(zhēng)論，爭(zhēng)論的主題就是硬性領(lǐng)域(嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理)和軟性領(lǐng)域(可持續(xù)的文化價(jià)值觀)。首席執(zhí)行官究竟應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注哪一方面呢，是硬性領(lǐng)域還是軟性領(lǐng)域呢?

有一個(gè)正確答案可以適用于所有公司，而且該答案將年年變化。但依據(jù)我的觀察，有過多首席執(zhí)行官在軟性領(lǐng)域投入的時(shí)間太少，而且這一點(diǎn)很明顯。從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來看，他們的公司將會(huì)為這個(gè)錯(cuò)誤付出代價(jià)。

以下列舉了導(dǎo)致這個(gè)錯(cuò)誤的三大原因。

·硬性領(lǐng)域更容易量化。對(duì)于硬性領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)而言，其衡量指標(biāo)很好理解，例如速度、成本、供應(yīng)量、物流和資本效率等。這些數(shù)據(jù)的收集、搜索、分析和管理都相對(duì)而言比較容易。

·成功的硬性領(lǐng)域投資能夠更快地帶來回報(bào)。投資科技以降低成本或縮短供應(yīng)鏈時(shí)間，這些似乎不需要花太多的腦筋。

·首席執(zhí)行官、首席財(cái)務(wù)官、首席運(yùn)營(yíng)官、董事會(huì)和股東們?cè)谡劦截?cái)務(wù)時(shí)有著共同的語言。這些人是公司硬性領(lǐng)域的支持者，他們?cè)跀?shù)字方面經(jīng)驗(yàn)豐富，游刃有余。對(duì)于這些左腦發(fā)達(dá)的商業(yè)巨頭們而言，軟性領(lǐng)域看上去像是藝術(shù)家、理想主義者、嬉皮士、詩人、神經(jīng)科醫(yī)生和不切實(shí)際的社會(huì)改良家們的世界。這就像是一個(gè)來自火星，一個(gè)來自金星。

由此看來，硬性領(lǐng)域在爭(zhēng)取時(shí)間和金錢方面有著更多讓人信服的例子?不是這樣，只是說它們更容易舉例。接下來，我來解釋一下為什么要在公司的軟性領(lǐng)域上投入一定的時(shí)間和金錢。

·軟性領(lǐng)域的特征——例如信任、團(tuán)隊(duì)合作、品位和故事——能增強(qiáng)品牌的認(rèn)知度，推動(dòng)產(chǎn)品的利潤(rùn)率，提高股市的市盈率，爭(zhēng)取更多忠實(shí)的顧客，以及改善員工的敬業(yè)度。軟性領(lǐng)域的卓越績(jī)效是公司脫穎而出的法寶。

·在軟性領(lǐng)域表現(xiàn)出色的公司能做好更充足的準(zhǔn)備，成功應(yīng)對(duì)重大戰(zhàn)略性錯(cuò)誤或?yàn)?zāi)難性破壞。如果沒有出色的軟性領(lǐng)域，這些錯(cuò)誤和破壞可能會(huì)導(dǎo)致公司倒閉。優(yōu)秀的軟性領(lǐng)域可以給公司帶來忠誠(chéng)、熱情和敬業(yè)。

·公司要想生存和競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)秀的硬性領(lǐng)域絕對(duì)是必需的，但它所提供的是短暫的優(yōu)勢(shì)。相對(duì)于軟性領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)而言，硬性領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)更容易被他人復(fù)制，在科技和軟件變得更廉價(jià)和更容易獲取時(shí)，這點(diǎn)尤為如此。

戴爾的回歸

20世紀(jì)90年代，戴爾電腦公司(現(xiàn)在更名為戴爾公司)是美國(guó)增長(zhǎng)速度最快的股票。1990年1月1日投資1,000美元的話，到1999年年末時(shí)股票價(jià)值會(huì)達(dá)到近100萬美元。在20世紀(jì)90年代，戴爾公司在發(fā)展的道路上呼嘯而過，超越了自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手捷威(Gateway)、康柏(Compaq)和惠普。戴爾公司在硬性領(lǐng)域的卓越之處源自于其創(chuàng)始人邁克爾·戴爾(Michael Dell)對(duì)運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈的關(guān)注。

戴爾公司最著名的就是其對(duì)成本的嚴(yán)格控制、對(duì)物流的準(zhǔn)確把握，以及交付的速度，當(dāng)然還有其完美無瑕的執(zhí)行能力。沒有哪家個(gè)人電腦賣家可以在產(chǎn)品選擇的多樣性、價(jià)格的低廉、足夠好的質(zhì)量和交付的速度上與戴爾公司相媲美。

在那個(gè)IT部門為員工購(gòu)買個(gè)人電腦和手提電腦的時(shí)代，戴爾公司無可挑剔的執(zhí)行力可謂完美。但市場(chǎng)突然向智能手機(jī)和平板電腦發(fā)生轉(zhuǎn)變，而且員工攜帶自己的科技產(chǎn)品來上班，這些變化讓戴爾公司喪失了自身的優(yōu)勢(shì)。

現(xiàn)在戴爾公司是一家私營(yíng)企業(yè)，因此它也有了創(chuàng)造非凡的第二次機(jī)會(huì)，不用操心股東們對(duì)其任何舉動(dòng)進(jìn)行事后審查。早期的跡象讓人感到鼓舞。戴爾公司正在提前償還貸款，而且員工士氣正在上揚(yáng)。這是一個(gè)良好的開端。但戴爾公司也需要重新發(fā)掘自己的軟性領(lǐng)域。它必須為我們提供讓人心醉的新產(chǎn)品和服務(wù)。它必須讓我們像過去那樣，去關(guān)心這家公司和他們的使命，去為它的成功而歡呼。

史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)曾經(jīng)重新把握住了蘋果公司的軟性領(lǐng)域。邁克爾·艾斯納(Michael Eisner)讓迪士尼公司再次令人激動(dòng)。戴爾公司也可以做到這點(diǎn)，我也希望他們?nèi)绱恕?/p>

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