一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)之道

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什么叫領(lǐng)導(dǎo)力，每個(gè)教科書里的定義都不一樣。總結(jié)一下各方及我個(gè)人的體會(huì)，我認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)力就是影響他人或團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)的能力。所以領(lǐng)導(dǎo)力在一定程度上是等于影響力的。影響力簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是讓人們產(chǎn)生敬佩、信服、認(rèn)同和服從等心態(tài)的能力。也就是說(shuō)別人愿意聽(tīng)你的，按你說(shuō)的做。

影響力由四個(gè)方面的因素構(gòu)成。首先是知識(shí)，這是很有影響力的，尤其在中國(guó)這方面更明顯。很多領(lǐng)導(dǎo)者是由技術(shù)尖子提拔上來(lái)的，因?yàn)樗麄冊(cè)诩夹g(shù)或行業(yè)方面的知識(shí)比較強(qiáng)，所以很多技術(shù)人員變成了領(lǐng)導(dǎo)，缺乏知識(shí)很難影響別人。

其次是技能。為什么有些人說(shuō)話有人愛(ài)聽(tīng)，有人就不愛(ài)聽(tīng)，這就是技能。第三個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)的品格。我個(gè)人認(rèn)為它在影響力中占的比例最大。最后是情感溝通的能力。能不能去鼓舞他人，幫助他人，激發(fā)他人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就取決于這方面的能力。

如果四個(gè)方面的能力比較平均而且都比較出色，就可以有效地影響別人，任何一方面的缺少，影響力都會(huì)受到影響。

我們發(fā)現(xiàn)，目前領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)比較好的是個(gè)人的聰明才智、個(gè)人技術(shù)方面的能力;表現(xiàn)弱的是發(fā)展員工、自我學(xué)習(xí)、了解他人的能力。很多管理者做業(yè)務(wù)時(shí)很強(qiáng)，但是跟員工下屬之間溝通的能力卻很弱。這就表明許多管理者缺乏情感因素。情感因素缺乏會(huì)導(dǎo)致影響別人的能力下降。這些因素，在企業(yè)發(fā)展初級(jí)階段還不要緊，但企業(yè)一旦進(jìn)入成長(zhǎng)壯大階段，如果缺乏這些能力，在管理中就會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題。

領(lǐng)導(dǎo)力就是競(jìng)爭(zhēng)力。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力跟差的領(lǐng)導(dǎo)力在對(duì)公司貢獻(xiàn)的收入方面是不一樣的，前者能夠給企業(yè)帶來(lái)更高的利潤(rùn)。數(shù)據(jù)表明，好的領(lǐng)導(dǎo)力得到的客戶滿意度是差的兩倍。表現(xiàn)在員工敬業(yè)度方面，差別就更大。一般情況下，員工離職百分之六七十的原因是跟主管不合，無(wú)論公司有多好，他也會(huì)走掉。

領(lǐng)導(dǎo)力這么重要，其現(xiàn)狀究竟如何呢?根據(jù)全球一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，真正能夠達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)力要求的也只有70%左右。

現(xiàn)在全球都面臨人才短缺的問(wèn)題，中國(guó)最嚴(yán)峻，我們尤其缺乏具有領(lǐng)導(dǎo)力的人才。

一般來(lái)說(shuō)，成為領(lǐng)導(dǎo)有三個(gè)步驟：一是管理好自己，二是管理好流程，第三是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)和管好內(nèi)部成員。只有做好前兩點(diǎn)，你才有可能管理好其他的團(tuán)隊(duì)(跨區(qū)域的團(tuán)隊(duì))。通過(guò)這些歷練，才有可能成為比較合格的CEO或者領(lǐng)導(dǎo)者。

但在中國(guó)不是這樣，很多人做到第二步后就可做CEO了，這是中國(guó)的現(xiàn)狀。這種現(xiàn)狀造成什么后果?一個(gè)人很快地被提升，提升之后沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，缺乏相應(yīng)知識(shí)，又不去咨詢別人。當(dāng)然，真正可以讓大家學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)人也不多。最后，造成自己很困惑，不得不離開(kāi)。在中國(guó)的外企都有一個(gè)現(xiàn)象，如果你三年不被提升的話，說(shuō)明你就要離開(kāi)公司了。所以說(shuō)，目前中國(guó)企業(yè)家很多，但是能夠作為領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)家卻很少。

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)需要四大步驟

企業(yè)如何擁有領(lǐng)導(dǎo)力?無(wú)非三個(gè)辦法。第一就是“買”，從外面招聘，這是很多企業(yè)常用的手段;第二是“借”，和咨詢公司合作，借他們的方法來(lái)提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力;第三是自己來(lái)盡心領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)。

這三種方法各有所長(zhǎng)。“買”的最大問(wèn)題是企業(yè)的適應(yīng)度。“借”涉及到費(fèi)用，包括企業(yè)對(duì)咨詢公司的接受度。領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)則是需要時(shí)間，以及企業(yè)內(nèi)部有沒(méi)有足夠的資源支持整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目。領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)是一個(gè)過(guò)程，不是光靠課程培訓(xùn)就能解決的。

“買”一般在高層次人才中使用得較多，中層人才短缺時(shí)采取“借”的方式，而領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)策略大部分企業(yè)都可采用。

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)是一個(gè)方法，但不能上來(lái)就著手與領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，先要確定自己企業(yè)需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力。比如：IBM的領(lǐng)導(dǎo)力模型包括：必勝的決心、執(zhí)行的能力、持續(xù)的動(dòng)能、事業(yè)的激情。是不是所有公司都這樣?有些公司肯定不是。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，一家公司都會(huì)有一個(gè)整體的戰(zhàn)略——為什么說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)要先了解公司的策略，這是因?yàn)樘幵诩ち易兏餇顟B(tài)和漸進(jìn)變化狀態(tài)的公司，需要的人是不一樣的，勝任力的要求也不一樣。

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)需要通過(guò)四個(gè)步驟來(lái)完成，而不是一個(gè)簡(jiǎn)單的培訓(xùn)就完了。

首先，確定公司的領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略，即我們用什么樣的戰(zhàn)略來(lái)發(fā)揚(yáng)我們公司的領(lǐng)導(dǎo)力，在目前的狀況或者未來(lái)的狀況下，是以購(gòu)買為主還是以培養(yǎng)為主，或者是兼用?這個(gè)戰(zhàn)略要首先確定。同時(shí)，你還要考慮是否要樹立自己公司的領(lǐng)導(dǎo)力品牌。比如像GE和IBM等大公司已經(jīng)樹立了，但對(duì)有些公司來(lái)說(shuō)，這方面可能并不是核心。

其次，要確定是不是要做這些方面的企業(yè)管理。當(dāng)確定這些東西以后，公司才有可能進(jìn)入到下一步，否則一開(kāi)始就先做領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目，做完之后，還要從外面招人，這樣的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)可能會(huì)失敗，因?yàn)殡m然培養(yǎng)本身做的很好，但沒(méi)有跟公司的戰(zhàn)略相銜接。

接下來(lái)是校準(zhǔn)。當(dāng)我們確定目標(biāo)受眾后，要做的是跟他們溝通，看他們做的績(jī)效怎么樣，然后評(píng)估他們做的好還是不好。當(dāng)評(píng)估完成以后，就知道他們的問(wèn)題在哪里了。

第四個(gè)步驟就是進(jìn)入開(kāi)發(fā)階段。大部分做培訓(xùn)的人或HR對(duì)這個(gè)方面都是比較熟悉的，因?yàn)檫@是實(shí)際開(kāi)發(fā)層面。從整個(gè)公司角度來(lái)看，或者從人力資源角度來(lái)看，要看它有沒(méi)有激勵(lì)制度，有沒(méi)有能夠讓參加領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的員工勝任新工作的激勵(lì)回報(bào)機(jī)制。如果領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目結(jié)束之后，沒(méi)有回報(bào)，這些人還在原來(lái)的位置上呆著，沒(méi)有任何晉升，他們就有可能跳槽。

當(dāng)我們知道這個(gè)系統(tǒng)后，假如公司說(shuō)我們要培養(yǎng)人，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，你就必須去想，現(xiàn)在公司是不是具備這些條件來(lái)支持。如果有，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)過(guò)程就會(huì)很順利，如果這些條件不確定，你的培養(yǎng)過(guò)程就有可能出現(xiàn)問(wèn)題。

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目的執(zhí)行

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)開(kāi)發(fā)不只是上課，還有幾個(gè)比較重要的部分：第一，知識(shí)的學(xué)習(xí);第二，實(shí)踐。在實(shí)踐中固化學(xué)到的知識(shí)，把別人的知識(shí)變成自己的能力。此外，在很多行為方面，如果沒(méi)有什么壓力，大家都會(huì)用那些學(xué)到的技能，可是真正到了關(guān)鍵時(shí)刻、到有壓力的時(shí)候，學(xué)員真正的行為就暴露出來(lái)了。所以，一定要有機(jī)會(huì)讓學(xué)員在困難狀態(tài)下去解決問(wèn)題。

另外，要幫他們建立一定的關(guān)系，讓他們有機(jī)會(huì)跟高層人士接觸，了解高層人士的想法，開(kāi)擴(kuò)他們的眼界。這是領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)需要關(guān)注的幾件事情。

在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目的執(zhí)行中，還要注意下面幾點(diǎn)關(guān)鍵：

第一，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)。不是任何企業(yè)都要做領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，任何時(shí)候都適合啟動(dòng)項(xiàng)目的，這要看戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)，即公司的戰(zhàn)略有無(wú)要求。

UT斯達(dá)康的領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目是2004年底才做的，為什么以前不做，因?yàn)橹斑@不是公司所專注的。以前的業(yè)務(wù)比較好，好像是滿地?fù)戾X的時(shí)代。在那個(gè)時(shí)代，只要撿好錢就可以了，不一定要高瞻遠(yuǎn)矚地看待將來(lái)。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)愈發(fā)因難。很多領(lǐng)導(dǎo)在遇見(jiàn)了不同的問(wèn)題和挑戰(zhàn)后，不知道怎么做。在這個(gè)時(shí)期，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目就開(kāi)始設(shè)立了。所以項(xiàng)目的設(shè)定要跟戰(zhàn)略密切聯(lián)系，要分析好公司現(xiàn)在的現(xiàn)狀，以前是什么樣，現(xiàn)在是什么樣，通過(guò)這些分析，才能明確項(xiàng)目的重點(diǎn)。

第二，高層介入。高層管理介入不光是講課，高層有幾個(gè)方面的工作要做：

一、能力素質(zhì)的確定。這是一定要高層參與的事情，因?yàn)楣镜腃EO知道公司要什么樣的人才，想把公司帶到什么地方去。如果HR悶頭去做，風(fēng)險(xiǎn)則會(huì)很大。

二、人員的選拔。HR要有選拔機(jī)制，但是這個(gè)選拔機(jī)制要由高層介入，因?yàn)橹挥兴麄儾胖啦肯轮姓l(shuí)最需要提升或者是學(xué)習(xí)，然后由HR或者培訓(xùn)部門去做測(cè)評(píng)。

三、經(jīng)驗(yàn)分享。很多課程本身其實(shí)講的是理論，很多人覺(jué)得沒(méi)有辦法實(shí)現(xiàn)，因?yàn)椴煌沫h(huán)境用的方法不一樣，所以經(jīng)驗(yàn)分享確實(shí)很重要。

例如，從理論上說(shuō)，越級(jí)報(bào)告是不好的，但有時(shí)也未必，緊急事件為什么不可以越級(jí)報(bào)告，這樣效率比較快。但是要分析好什么時(shí)候要越級(jí)報(bào)告、什么時(shí)候不要。高層還要提出挑戰(zhàn)、共同討論。這包括兩部分：第一部分是學(xué)員要提出問(wèn)題，高層回答;第二部分是要挑戰(zhàn)一些員工，讓他們有機(jī)會(huì)去討論。當(dāng)然項(xiàng)目監(jiān)督也是領(lǐng)導(dǎo)要做的事情。

第三，自主學(xué)習(xí)和管理的學(xué)分制。眾所周知，要想改變行為，績(jī)效考核是很重要的，獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰措施是一種行為改變的驅(qū)動(dòng)力。學(xué)分制的目的是進(jìn)行目標(biāo)管理，有學(xué)分制就知道學(xué)習(xí)目標(biāo)，能夠驅(qū)動(dòng)他去學(xué)習(xí)和參與一些實(shí)踐活動(dòng)。包括導(dǎo)師也要自己去找，要讓學(xué)員明白有些環(huán)節(jié)是需要自己去做，要對(duì)自己負(fù)責(zé)任。如果你能找個(gè)好導(dǎo)師，說(shuō)明你自己能夠滿足這些條件，這也是一個(gè)挑戰(zhàn)。

一般初級(jí)管理者很難有輪崗的機(jī)會(huì)，那在項(xiàng)目過(guò)程中就要給他制定一些活動(dòng)或讓學(xué)員自己去制定活動(dòng)。在UT斯達(dá)康我們要他們自己策劃、組織和實(shí)施一些實(shí)踐活動(dòng)，最大的活動(dòng)就是幾個(gè)班聯(lián)合起來(lái)進(jìn)行的社會(huì)公益活動(dòng)。比如，“朝陽(yáng)之旅”是組織學(xué)員愛(ài)心捐款，這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。他們想了很多辦法，運(yùn)用學(xué)到的知識(shí)。這樣既鍛煉了他們，又實(shí)現(xiàn)了一定的社會(huì)效益。

總之，整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展是一個(gè)系統(tǒng)的工程，而不是一個(gè)項(xiàng)目，要跟公司的戰(zhàn)略相匹配，并在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)過(guò)程中特別注意學(xué)習(xí)和實(shí)踐，包括它的領(lǐng)悟反饋，這是這幾年UT斯達(dá)康在企業(yè)大學(xué)做領(lǐng)導(dǎo)力這方面的一些心得。

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