國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)力，你具備嗎？

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改良蒸汽機(jī)的應(yīng)用始于230年前，互聯(lián)網(wǎng)始于46年前，第一代iPhone于2007年發(fā)布—技術(shù)或產(chǎn)品的更新迭代，其間隔時(shí)間越來(lái)越短，可謂日新月異;相較而言，勞動(dòng)力的變化似乎不夠顯著;許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都表示：企業(yè)發(fā)展面臨的最大挑戰(zhàn)之一就是人的問(wèn)題。格局低，功能就低，高階管理者可能成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

企業(yè)要實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，先要具備“國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)力”。盡管很多中國(guó)企業(yè)很早就提出了國(guó)際化的口號(hào)，但因指揮官的格局不夠，未能把海外業(yè)務(wù)和國(guó)內(nèi)完美結(jié)合，因此，還沒(méi)有中國(guó)企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)全球化的運(yùn)營(yíng)。

關(guān)于國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)力，筆者將從以下幾個(gè)方面進(jìn)行闡述：

一、什么是國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)力?

1、領(lǐng)導(dǎo)者要具備視野+格局+高度+夢(mèng)想+愿景。

領(lǐng)導(dǎo)者必須要有清晰的價(jià)值觀和價(jià)值體系。所謂價(jià)值觀就是選擇的排序，在眾多選擇中做了錯(cuò)誤的判斷和選擇，是危機(jī)發(fā)生的原因。國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)力需要在復(fù)雜環(huán)境下做正確的選擇，一定要有很強(qiáng)、很高的判斷力，要具備國(guó)際化的視野和國(guó)際化的普世價(jià)值，洞悉國(guó)際環(huán)境、國(guó)際發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)國(guó)際的政治、經(jīng)濟(jì)、歷史、文化有清晰的了解和把握。從中國(guó)的角度來(lái)談，我們的價(jià)值體系應(yīng)該納入國(guó)際視角中，若按自己的視角、自己的人文環(huán)境來(lái)操作，一定有缺陷。

2、領(lǐng)導(dǎo)者要完全了解行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的內(nèi)涵、外延、功能、體系、體制。

具備國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者必須是像喬布斯一樣的專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，既了解消費(fèi)者需求、了解員工，也了解市場(chǎng)趨勢(shì)。做對(duì)的事，對(duì)地去做。能夠舉一反三，短期、中期、長(zhǎng)期目標(biāo)要聯(lián)合在一起。不能今年發(fā)展GDP，明年就發(fā)生霧霾;今天把老百姓生活水平提高，后天就發(fā)生食品安全問(wèn)題。

在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者一定要有自己的獨(dú)到之處，比如提起IBM、喬布斯或谷歌，人們能馬上產(chǎn)生一系列與公司服務(wù)、產(chǎn)品、形象等有關(guān)的聯(lián)想，因?yàn)樗鼈兙邆?ldquo;特點(diǎn)”。企業(yè)要成為國(guó)際player，需要在文化、制度、功能等各個(gè)方面建立國(guó)際化的機(jī)制，這一點(diǎn)華為已經(jīng)在做了;而很多企業(yè)連德魯克所說(shuō)的基本的企業(yè)功能都沒(méi)有，趕鴨子上架，很難基業(yè)常青。

3、一定要有建立在國(guó)家化準(zhǔn)則上的品格魅力。否則力度越大，事做得越差。

判斷力、專業(yè)知識(shí)能力、品格魅力構(gòu)成了“國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)力三環(huán)圖”，其中，品格魅力最重要。

優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的身上總是具有一種讓追隨者難以抗拒的影響力。他們的行為被美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力專家?guī)鞚伤古c波斯納總結(jié)歸納為五個(gè)特征：以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行、激勵(lì)人心。

二、誰(shuí)具備國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)力?

誰(shuí)才是真正具備國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者呢?在筆者心中，喬布斯、稻盛和夫是最佳典范。

以喬布斯為例，他視野和格局超群，有很強(qiáng)的使命感和前瞻感，在手機(jī)設(shè)計(jì)、功能方面帶來(lái)了的顛覆性的變化;他對(duì)客戶和員工的看法、對(duì)市場(chǎng)的把握是超前的，這都是他專業(yè)度的體現(xiàn);他信仰佛教，他的一生是為了改變?nèi)祟?，而不是為了賺錢;他將所有精力都投入工作，執(zhí)著、不放棄。筆者認(rèn)為，喬布斯極好地印證了“國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)力三環(huán)圖”。

京瓷的稻盛和夫曾說(shuō)，做任何事，要有付出，才能成功。思維模式是最重要的，成功的法則是思維模式*努力*能力;思維模式的定義是：做人何為正確。如果思維模式為負(fù)，更多的努力和能力都只能產(chǎn)生更多的負(fù)能量。

在中國(guó)企業(yè)中，筆者認(rèn)為德勝洋樓的領(lǐng)導(dǎo)者有很強(qiáng)的改變中國(guó)人性的愿望，為公司制定了11字方針：誠(chéng)實(shí)、勤勞、有愛(ài)心、不走捷徑。公司高層深信“制度只能對(duì)君子有效”，因此它“不實(shí)行打卡制”;員工“可以請(qǐng)長(zhǎng)假去另外的公司闖蕩，最長(zhǎng)可達(dá)3年，保留工職和工齡”等等。

東西方的管理典范都印證了國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)力的三個(gè)要素，它們也可以用另外三個(gè)詞語(yǔ)來(lái)概括：人治(視野)、法治(專業(yè)度)、心治(品格魅力)。

臺(tái)灣慈濟(jì)寺廟正嚴(yán)上師曾言：“以戒為制度、以愛(ài)為管理”，強(qiáng)調(diào)奉獻(xiàn)不求回報(bào)，可以凈化人心，這不僅暗合了德勝洋樓的制度，也與從喬布斯、稻盛和夫所體現(xiàn)出來(lái)的道理如出一轍。

領(lǐng)導(dǎo)力就是領(lǐng)導(dǎo)他人的能力，帶領(lǐng)一群人完成組織目標(biāo)的藝術(shù)。格局低的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展—國(guó)內(nèi)的情況和海外情況完全是兩回事，盡管海爾很早就提出了國(guó)際化的口號(hào)，但它實(shí)際運(yùn)作的總部在山東青島，指揮官的格局不夠，很少能把海外業(yè)務(wù)和國(guó)內(nèi)完美結(jié)合。三星的視野則比海爾高明得多，所以2005年它在美國(guó)擊敗了海爾。

西門子、IBM、三星、索尼都能把國(guó)內(nèi)、國(guó)外完美結(jié)合在一起，通過(guò)不同的事業(yè)部、陣式的結(jié)構(gòu)把業(yè)務(wù)結(jié)合在一起;有的形成集權(quán)，有的則實(shí)行權(quán)力下放;而中國(guó)的組織形態(tài)不是有機(jī)的。

更為核心的問(wèn)題是，國(guó)內(nèi)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中使用的手段、戰(zhàn)略是在國(guó)內(nèi)產(chǎn)生的，但這一套在海外行不通;海外多是法制國(guó)家，國(guó)際的運(yùn)作過(guò)程有國(guó)際的文化和價(jià)值體系。在自己的灰色地帶經(jīng)營(yíng)沒(méi)有問(wèn)題，比如華為可以在國(guó)內(nèi)進(jìn)行狼性競(jìng)爭(zhēng)、高薪挖人，這在國(guó)外行不通，不符合當(dāng)?shù)氐膬r(jià)值和文化定位，所以它只能順勢(shì)而為。

三、中國(guó)制造走向中國(guó)創(chuàng)造的過(guò)程中，國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)力如何發(fā)揮作用?

筆者給中國(guó)制造的建議是，必須打破規(guī)則，重啟。

中國(guó)企業(yè)必須思考的一個(gè)核心問(wèn)題是：我們具備打破規(guī)則的人文環(huán)境嗎?很多民營(yíng)企業(yè)家不按規(guī)則做事可以做出大事，但是要真正創(chuàng)造，需要一個(gè)創(chuàng)造性的人文環(huán)境、文化土壤和文化基因。我們有很多有利環(huán)境，如互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，門戶開(kāi)放后，知識(shí)傳播使人們接受到創(chuàng)新的理念。不利的條件是，教育鼓勵(lì)制造而非創(chuàng)造，倡導(dǎo)解決問(wèn)題而非提出問(wèn)題，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)人才只會(huì)解決問(wèn)題，按模式運(yùn)作。

文化體系的局限，使人們強(qiáng)調(diào)自我完善而缺乏國(guó)家責(zé)任感;社會(huì)文化偏消極。沒(méi)有清晰的法律體系保證知識(shí)產(chǎn)權(quán)和創(chuàng)造的環(huán)境。缺乏保障體系，創(chuàng)新就會(huì)有后顧之憂。

完善了以上這些問(wèn)題，創(chuàng)新自會(huì)蓬勃。

160年前的西門子就提出永遠(yuǎn)不會(huì)為短期利潤(rùn)犧牲長(zhǎng)期利益。中國(guó)企業(yè)在初期的生存很艱難，很難有此等格局和視野。

要如何改變?首先要改變生態(tài)環(huán)境。改造客觀世界的同時(shí)，也改造自己的主觀世界。積極領(lǐng)導(dǎo)力，是做出來(lái)的不是說(shuō)出來(lái)的。有積極心態(tài)才能影響別人。

四、如何培養(yǎng)具有國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)力的人才?

這是雞生蛋還是蛋生雞的矛盾體。企業(yè)急缺具有國(guó)際視野、國(guó)際素質(zhì)、國(guó)際行為準(zhǔn)則的人才，團(tuán)隊(duì)難以獲得正確引導(dǎo)。但在引進(jìn)人才時(shí)，外部挑選的條件依賴內(nèi)部的文化土壤，如果企業(yè)沒(méi)有國(guó)際化土壤，無(wú)法留住人才，還會(huì)制造矛盾，會(huì)添亂，雙方都想改變對(duì)方。

某些行業(yè)已經(jīng)具備培養(yǎng)國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)力人才的基因。很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沒(méi)有文化負(fù)擔(dān)，使命、戰(zhàn)略、目標(biāo)、能力都和國(guó)際化企業(yè)接近;講求透明、團(tuán)隊(duì)、文化、凝聚力、持續(xù)發(fā)展。出口企業(yè)很有國(guó)際范兒;它們沒(méi)有包袱，還有很好的國(guó)際化服務(wù)和產(chǎn)品、市場(chǎng)作為載體。

而國(guó)企、大型民企、小作坊式的民營(yíng)企業(yè)，要培養(yǎng)具有國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)力的人才就會(huì)比較困難。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者本身的格局有局限，即使有好的產(chǎn)品，也無(wú)法打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)。

領(lǐng)導(dǎo)者要改善領(lǐng)導(dǎo)力，最大的敵人是自己，最需要轉(zhuǎn)型的是企業(yè)的一把手，高層。

領(lǐng)導(dǎo)者可以從修身齊家、自我認(rèn)知做起，知道“我是誰(shuí)”，“我的目標(biāo)使命是什么”。這是商人和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別。企業(yè)高層管理可以將傳統(tǒng)課程、游學(xué)、學(xué)校與社會(huì)的交流相結(jié)合，通過(guò)學(xué)習(xí)提升國(guó)際化視角、國(guó)際化格局、價(jià)值體系、管理能力、品格魅力;課外行萬(wàn)里路，到美國(guó)看創(chuàng)新企業(yè)，到英國(guó)看紳士精神，到德國(guó)看德國(guó)制造，到日本看精益生產(chǎn)，到韓國(guó)看企業(yè)創(chuàng)新、交流機(jī)制。我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到自己的局限性，但也不能妄自菲薄。只有這樣，我們才能逐漸擁有國(guó)際化視野、國(guó)際化格局，慢慢向國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)力靠近。

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