領導者工作內(nèi)涵：領導十戒律

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成功的組織變革通常是一個耗時而且極端復雜的八步驟流程，并非一蹴可至。

不斷的研究組織領導人物的舉動，嘗試記錄并澄清他們做了什么、為什么他們?nèi)绱吮憩F(xiàn)，以及他們的決策如何影響個人以及企業(yè)等等。一開始，我并沒打定注意要專注于“領導”這個議題，說實在話，這個字眼并不常在我的早期著作中出現(xiàn)。然而，我的努力方向終究被帶到領導，這說明了“管理”工作的進化本質(zhì)。

經(jīng)過十四個正式研究報告，超過1000次現(xiàn)職高階主管的面談以及無數(shù)的調(diào)查分析后，我深信目前絕大多數(shù)的組織缺乏適當?shù)念I導。這種不足的情況十分嚴重，不只是10%，而是200%甚至400%，而在組織層級上上下下有更多的職位缺少領導。這不是因為沒有才能、缺少斗志的人占著管理職位;相反地，通常是聰明又努力的老手拼命想做一些自認為對的事。在這些人當中，只有極少數(shù)具有企業(yè)、政府或其他地方所需要的領導能力。

有些人認為，缺少高品質(zhì)的領導能力是歷史過程中的常態(tài)。這種說法不全正確，可以確定的是，21世紀的競爭環(huán)境將是多變的，只有仰賴更多的領導才能使企業(yè)茁壯。當缺少所需的領導能力，組織將停滯不前，失去方向，甚至落入悲慘的結(jié)局。

雖然我們常聽到人們渴求新世紀的“新領導風格”，但是領導風格不是重點。身處于地球村的上班族，除了教育程度相對提高，變的不喜歡被監(jiān)督外，也希望自己的心聲被聆聽，因此，的確有新領導風格的需求，但是風格并不是領導能力的重點。內(nèi)涵才是重點，內(nèi)涵是關于領導的核心行為，是一種超越文化、產(chǎn)業(yè)并且與時俱進的變革核心。

有些人認為不適當?shù)念I導對組織造成的影響力有限，因為影響企業(yè)績效的內(nèi)外因素實在太多了。不過，即使組織的績效是由諸多因素形成，但是絕大部分的因素將歸于領導的優(yōu)劣。當變革被領導人急就章的帶至錯誤方向，或者方向正確但是速度不宜的情況下，結(jié)果堪慮。

最壞的情況下，不僅企業(yè)倒閉，工作泡湯、顧客、社區(qū)及財務利益將被涉及，甚至個人的人生規(guī)則也將因此泡湯。好一點的話，公司的績效會如同羸弱的對手般下滑，有些財務數(shù)字雖然容易顯現(xiàn)上述的失敗情況，但數(shù)字通常無法呈現(xiàn)真相。譬如，當一家企業(yè)的績效看似與競爭者相仿時，如果以其資產(chǎn)及起始點來衡量，則我們可以發(fā)現(xiàn)他應該有比現(xiàn)在更好的績效表現(xiàn)。

組織成員常因無能的(即使是善意的)上司或暴君而感到挫折，其引發(fā)組織崩潰的情況遠比財務數(shù)字更戲劇化。當人們因為失敗的變革而丟掉工作或努力硬撐時，所感受的痛苦是十分巨大的。

當我和組織的高層主管面對面討論上述事實時，許多人不是馬上辯駁就是以沉默表示不認同“沒錯，我們或許可以做的更好，但是……”、“市場競爭逼得我們不得不……”、“在這個產(chǎn)業(yè)里，你怎能期待……”。這些面對面的測試呈現(xiàn)出高階主管對高效率領導力的認識差異。組織中常常存在無關緊要的訓練課程及偶像崇拜，對于犯小錯誤但積極的員工仍以處罰為管理手段，反而不關心培育人才、培養(yǎng)員工領導能力及試誤的文化。員工也甘之如飴，因為他們無法實際評估自己的發(fā)展需求，并積極想辦法滿足需求。

諸如此類的混淆另我驚訝。關于“領導”的內(nèi)涵，人們總是三言兩語一筆帶過;然而，但談到“管理”時，人們可以侃侃而談。一般人認為領導等同于指揮風格，領導的內(nèi)涵只不過是幾場“多頭馬車如何導致災難”式的演講，或是一些難懂的術語罷了。我不只一次的在一些聰明人身上發(fā)現(xiàn)這種混淆的思維，如果連那些才能之士都懷有這種想法，這是一個警訊，告訴我們必須深入了解領導者的工作內(nèi)涵。

領導十戒

管理工作者不斷面臨的變革環(huán)境，而科技、市場競爭的國際化以及勞動力的分布，則是這些變革的驅(qū)動力量。這些力量已摧毀二十世紀中葉以來的穩(wěn)定性，并急劇提升變革速度，使得管理者必須同時具備漸進變革的能力。

二十世紀中葉時，世界經(jīng)濟為寡占及獨占企業(yè)所壟斷，全球競爭障礙仍多，大副變革的空間有限。產(chǎn)業(yè)變化緩慢，組織變革的需求不大。漸進變革是最有效率的手段，幾十年才會有大幅度產(chǎn)生。然而，在愈漸成熟的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)架構下，這種做法是行不通的。因此在過去數(shù)十年間，組織變革的呼聲不斷，其中影響最大的有：再造工程、組織變革、策略重建、品質(zhì)計量、文化變革以及并購等。

1、成功的組織變革通常是一個耗時而且極端復雜的八步流程，并非一蹴可至。經(jīng)理人如果想投機取巧跳過一些步驟，或者不遵守應有的順序，成功的機會是非常微小的。

2、雖然變革牽涉到復雜且多步驟的流程，高效率的經(jīng)理人總是能夠隨著環(huán)境調(diào)整關鍵行動以達到變革的目的。缺乏對環(huán)境變化的敏感度以及一招半式闖天下的心態(tài)，通常是造成失敗的原因。

3、許多受二十世紀歷史以及文化影響的人——包括有能力、用意善良的經(jīng)理人——常常在處理重大的變革時犯下可預見的錯誤。

4、領導不同于管理。成功變革的驅(qū)動力來自與領導而非管理。缺少了領導，錯誤產(chǎn)生的比率將大增而成功機率則大副下降，并不會因為變革的概念構架——如新策略、再造工程、組織再造、品質(zhì)計量以及文化變革等——而有不同的結(jié)果。

5、由于變革的機率大增，領導在管理工作中逐漸占有重要的分量。然而，多數(shù)位居權力樞紐的經(jīng)理領悟這層重要的觀察。

6、管理工作漸漸被視為計量安排與遠景的綜合體，因此管理者將通過科層關系和復雜的人際關系實踐遠景。

7、管理傾向在正式組織階層中運作，而領導則不然。當變革牽涉到打破組織藩籬、減少組織層級、增加委外服務以及提高領導能力之需求時，管理工作將把人們置身于更復雜的人際關系。

8、由于管理工作逐漸成為一項領導任務，而領導人通過復雜的人際互賴關系遂行目的，因此管理工作漸漸成為依賴他人，而非權力施展的游戲。

9、當我們試圖從網(wǎng)絡與依賴，而非階層與正式授權的角度思考管理工作時，各種有趣的推論將紛至沓來。一些在傳統(tǒng)觀念上人認為怪異且不合宜的想法，如“管理”上司——一下子突然變成重要的思維了。

10、管理或領導人的日常作息極少符合一般人對管理人、英雄式領導人或高階主管的刻板印象，這個事實容易造成管理工作者或新進員工的混淆。然而，當我們將工作的多元性(包括管理及領導)、工作的困難度(包括維持與變革)、以及管理范圍內(nèi)的人際關系復雜度(遠超過正式的科層關系)納入考慮時，他們?nèi)粘９芾硇袨楸悴浑y理解了。

當你仔細研究高效率主管時，你會發(fā)現(xiàn)他們有共同的邏輯性，而且是一種微妙的邏輯。

若與其他管理或商業(yè)上的主題相比較，這些手法極少被教授，甚至這些主管本身都很難描述他們做了什么以及為什么。

我較少談及手段運用，更著重新產(chǎn)品的開發(fā)。毫無疑問的，有些人會說：為了服務顧客及發(fā)展新產(chǎn)品，我們必須同時管理上司以及運用手段。就某種程度來說，我同意。但是當更多的行動缺乏道德的約束時，他們將傷害更多的對象，而且這種短視近利的手段將傷害一個人的長期領導能力。

但有些人理解這個道理，卻不當一回事。以我的觀察，偉大的領導者無不體會其巨大的重要性。

今昔相比，現(xiàn)在人們比較不會混淆領導與管理的不同。

可以，問題仍然是前所未有的。人們掛在嘴上的領導，有時是指管理，有時是領導與管理的綜合體，甚至是我們所期待的領導，但完全忽略當事人真實的表現(xiàn)。這種混淆顯示一般人對真實領導的了解。

缺少對領導的真實了解，人們便無法培養(yǎng)正確的技巧。訓練課程將失去重心，不適任者被擢升，而最糟的是，才能之士將無法采取正確的行動以完成任務。

他們在管理變革時，無法提供適當?shù)念I導;在管理人員時，無法激勵員工去接受困難的挑戰(zhàn)。他們成功的維持企業(yè)正常運作，卻無法尋找企業(yè)免于風險的機會。

我所知道最好的企業(yè)，有的努力弄清管理與領導的差異，有的幸運地成為本世紀偉大的標桿企業(yè)。

然而對絕大多數(shù)組織而言，弄清這種差異是一項持續(xù)不斷的掙扎歷程。過去數(shù)年間，“管理能力”經(jīng)常被條列失呈現(xiàn)，好像是一種充滿管理、領導以及其他技巧的大雜燴，不僅缺東缺西而且沒有優(yōu)先順序。關心企業(yè)的智慧人士必然可以做的更好。

由于變革的重要性逐漸增加，因此弄清混淆是十分重要的。更多的變革需要更多的領導，而了解領導的特質(zhì)有助于領導人才的培養(yǎng)。

變革如影隨形，無所不在。有些思維謹慎的人們認為現(xiàn)在的進步速度和過去五十、一百甚至一千年沒有什么不同。我認為事實并非如此。

有許多的產(chǎn)品生命周期由二十年縮短為十年，或者由五年縮短為兩年;資訊科技的進步速度不斷增加，并且影響所有人類;全球性事件對人類的影響，由以往的緩慢發(fā)展，到現(xiàn)在瞬間作用，影響層面大大的增加。這種步調(diào)不僅不會減慢，而且將影響領導議題的發(fā)展。

目前全球經(jīng)濟體系中約有十億人口是通過產(chǎn)品與市場的結(jié)合，而全球總?cè)藬?shù)是五十八億。因此，供應一個的德國小鎮(zhèn)所需要的產(chǎn)品與服務多半來自外地。但是，這種與大經(jīng)濟體系的連結(jié)，對位于印度或伊拉克的數(shù)千個小鎮(zhèn)可能是遙不可及。

幾乎所有的未來學家都一致認為，全球化是一個不可阻擋的趨勢，有更多人口將被納入這個體系，因此更多的機會、危險以及變革是可預期的。試想二十億人口的經(jīng)濟體系必然比現(xiàn)在的十億人口經(jīng)濟體系更具有活力，而三十億則更是有過之而無不及。

科技時代來臨的指標之一，是過去以稽核工作為主的大型顧問公司投入資訊科技相關業(yè)務?；蛟S有人認為資訊時代只會導致更多高等教育的人力需求。然而，這種結(jié)果也將帶來許多影響，至少將影響變革與領導。

例如，一個高中程度的工作人員可能害怕工作上的變革，而擁有碩士學位的電子工程師也許樂于在一定范圍內(nèi)創(chuàng)造變革。后者恐怕較喜歡沒有領導概念的上司所下達的命令。

二十一世紀的組織不斷的面對變革，應隨時有枕戈待旦及謙沖為懷的心態(tài)，而不應只在變革開始才顯出熱忱。組織應強調(diào)團隊精神，并能夠在短時間內(nèi)建立一個變革為主導的部門團隊。組織的每一個層級都應有遠景，并且持續(xù)更新及傳達遠景。員工的職能應被加強，以便面對新的挑戰(zhàn)。

當具備這些特質(zhì)后，原來需要五年的變革工程，或許只要一到兩年就可以完成，如此以來，企業(yè)才可以持續(xù)的保持產(chǎn)業(yè)競爭力。

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