領(lǐng)導(dǎo)力融合的基礎(chǔ)

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一般來說領(lǐng)導(dǎo)力就是指在管轄的范圍內(nèi)充分的利用人力和客觀條件以最小的成本辦成所需的事提高整個團(tuán)體的辦事效率。領(lǐng)導(dǎo)力還可以被形容為一系列行為的組合，而這些行為將會激勵人們跟隨領(lǐng)導(dǎo)去到要去的地方，切記不是簡單的服從。領(lǐng)導(dǎo)力存在于我們周圍。好的企業(yè)管理者能兌現(xiàn)承諾，實(shí)現(xiàn)可預(yù)期的結(jié)果，并偶爾能有所提高，而領(lǐng)導(dǎo)者則具備實(shí)現(xiàn)業(yè)績突破的開拓能力。

陳浪老師曾說過，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力遠(yuǎn)不只是指幾名位居高層的優(yōu)秀男女。領(lǐng)導(dǎo)力融合包括企業(yè)內(nèi)3%至5%的能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績突破的各級員工的開拓能力。無可否認(rèn)，市場上空降高管的存活率偏低是一個長期存在的問題。所以，一直以來企業(yè)引入高管往往都會采取比較穩(wěn)妥的策略，通過少量引進(jìn)的方式來提高成功率。企業(yè)成功接納外來高管的關(guān)鍵是為其提供優(yōu)良的環(huán)境，而非給他一個束縛的空間。

那些成功引入高管的創(chuàng)新公司，它們有何與眾不同之處。

1、領(lǐng)導(dǎo)力融合需要公司掌舵者理想堅(jiān)定、戰(zhàn)略目標(biāo)清晰、對公司有絕對的控制權(quán)

這樣會讓他們在引入外來高管的時候，一則不會迷失方向，二則有一致的價值觀原則來挑選團(tuán)隊(duì)，三則當(dāng)出現(xiàn)觀點(diǎn)沖突的時候，會有絕對的權(quán)威來做決策。

2、領(lǐng)導(dǎo)力融合需要公司管理特征是快速、靈活

因其結(jié)構(gòu)簡單，所以外來高管可以有足夠的空間，發(fā)揮所長。

3、領(lǐng)導(dǎo)力融合需要高增長的公司牽引大家的關(guān)注點(diǎn)更多是向前看

因?yàn)楣境砷L的空間無限，就會有更多的空間來允許和包容錯誤或分歧。

過去，當(dāng)人們說引入一個外部高管要慎重時，我們是擔(dān)心其價值觀和核心管理理念不能與新公司融合，從而導(dǎo)致失敗。不過，對于高成長的創(chuàng)新公司而言，情況卻不同。

因?yàn)閯?chuàng)新公司通常很年輕，年輕到可能還未建立起一個足夠強(qiáng)大的企業(yè)文化和成熟的管理理念，因而也就談不上對外部高管的塑造與改變。

反而，正因?yàn)槠髽I(yè)的年輕和不成熟，它能以一種開放的心態(tài)讓所引入的高管來改變這個公司。因而，這是一種截然不同的思路，是另一種領(lǐng)導(dǎo)力融合。

在以上模型中，企業(yè)文化是成長所需的空氣，管理機(jī)制是成長所需的土壤，企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，包括其成長性和核心驅(qū)動因素，是所需的養(yǎng)分。

而連接組織和個人，能夠讓雙方找到真正的契合點(diǎn)并互相融入的，是雙方對彼此價值觀的接受與認(rèn)可?；谶@個領(lǐng)導(dǎo)力融合模型，能夠更好地解釋如何解決一個高管人員和組織的融合問題。

因此，重新定義領(lǐng)導(dǎo)力融合，是成功引入外部高層管理人員的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。

領(lǐng)導(dǎo)力可以影響戰(zhàn)略的方向、實(shí)施和實(shí)際結(jié)果！因此要謹(jǐn)記于事先考慮領(lǐng)導(dǎo)力如何影響戰(zhàn)略的方向、實(shí)施和實(shí)際結(jié)果。要想做到這一點(diǎn)，企業(yè)必須仔細(xì)考慮現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)人才庫，然后據(jù)此制定戰(zhàn)略。因此，企業(yè)應(yīng)該將領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)與戰(zhàn)略制定相結(jié)合，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的綜合能力提供人盡其才的機(jī)會，讓領(lǐng)導(dǎo)力成就戰(zhàn)略。

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