中國企業(yè)領導力發(fā)展所面臨的幾個問題

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拉姆查蘭在《領導力管道》一書中強調組織領導力發(fā)展的三個關鍵點是：

1、企業(yè)領導力發(fā)展的績效和成果導向；

2、企業(yè)領導力發(fā)展像是在組織機體中流動的“能量”，一旦某處被堵塞，將造成系統(tǒng)性的問題；

3、企業(yè)領導力發(fā)展通過關注和聚焦各領導層級的個體在“轉變期”面臨的挑戰(zhàn)和困境，幫助他們進行有效的提升。

遺憾的是，國內企業(yè)領導力發(fā)展方面往往會忽視這三個“要點”。以至于在領導力發(fā)展過程中，見樹不見林，缺乏更深層次的系統(tǒng)思考。管理者一看到“領導管道模型”就想當然地往組織層級上靠，甚至牽強地將“Leaderofothers”翻譯成“一線經理”，“Leaderofleaders”翻譯成“中層經理”。然而這個模型本來是想大聲疾呼—組織的發(fā)展是圍繞領導力（層級）的發(fā)展，而非“組織結構”的發(fā)展。管理者應該洞悉自己組織中真實的領導力水平，找到自己組織的領導力水平的“原點”。

企業(yè)領導力發(fā)展瘋長20年，普遍缺鈣，這個鈣就是“組織領導力發(fā)展”。經常見到企業(yè)中努力建立的其實不是“領導力模型”，而是參考組織結構、崗位職責、勝任能力的一個管理能力等級劃分說明書。此說明書要能落地，就像想直接通過《游泳練習手冊》就學會游泳一樣不可信。這往往是在三個層面上出了問題：一是人力資源部門沒有理解領導力（能量）管道建設的內涵，忽視了領導力是企業(yè)組織內在的一種“生命能量”，是一個自發(fā)的、群策群力的成果。習慣性地利用行政手段，搞大躍進的形式，向CEO表功急功近利的心態(tài)。二是沒有找準領導力發(fā)展的切入點。“領導能量”蘊藏在每個人的心中，它需要適宜的環(huán)境和時間才能真正爆發(fā)出來。如果你的切入點是所謂的指標模型，而不是企業(yè)人內心深處的渴望和源動力，縱使神仙也只能做些冠冕堂皇散些銀子的領導力事件。一個組織的領導力發(fā)展如果沒有三至五年的積累是不可能形成的。三是沒有抓住“轉變期”這個關鍵環(huán)節(jié)。轉變期之重要，就像卵子與精子結合的那一刻，從“無”到“有”。有多少HR在幫助CEO選到了關鍵崗位的繼任者后，會幫助他順利度過“轉變期”呢？

我們所見到的多數所謂“領導力”項目，本質上說是老板的面子工程，HR的作秀項目，經理們無可奈何下捧場式聚會。誰真在乎企業(yè)里是否需要有領導力發(fā)展呢？世界級管理大師奧斯卡先生曾說，如果2008年中國的大中型企業(yè)真的經歷一次金融危機的洗禮，沒準對中國的工商業(yè)發(fā)展是一件好事。這就像給企業(yè)打疫苗，只有企業(yè)面臨真正的危機時，它才會進行本能性的變革，這種變革后的發(fā)展是革命性的。

拉姆查蘭的領導力發(fā)展管道模型或許可以幫助我們簡單、輕松地進行組織建設和再造。該理論解決了企業(yè)界關注的核心問題——缺乏才干。由于企業(yè)界普遍缺乏才干，企業(yè)間進行著一場又一場的“人才大戰(zhàn)”，而人才大戰(zhàn)是沒有贏家的。在拉姆查蘭之前，多數人僅僅將領導力看做管理人才應該具備的一種“優(yōu)質”能力，將領導力發(fā)展也領進了死胡同。而領導力管道的革命意義在于告訴我們：企業(yè)領導力發(fā)展不僅是精英們才能擁有的能力，而是整個組織可以發(fā)展出來的能力。更確切地說，對組織而言，領導力是在組織中可以內生出的一種隱秘卻又強大的能量。它代表著組織的一種生命能力，而非個人的某項具體能力。它獨立于組織架構，而又有自己相應的能量層級。

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