全球領導力

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德勤集團旗下的貝新聯(lián)合公司創(chuàng)始人約什·貝新認為縮小領導力差距和應對多元文化仍將是領導者們面臨的最大挑戰(zhàn)。

通過對八個國家不同領導風格的對比研究，他得出的結論是：“領導者的勝任力因國家和文化的影響而有所不同。比如，中國和印度的領導者更喜歡親力親為，更關注與運營管理相關的程序、評估和執(zhí)行力。因此，一位極具魅力的戰(zhàn)略領導者在那里也許并不受歡迎。”

他還認為，領導風格和關注點的差異是由文化和經(jīng)濟因素共同作用而導致的。在高速發(fā)展中國家，企業(yè)往往可以通過快速進入市場而取得驕人的成績。當然，他們也需要明確定義市場戰(zhàn)略，但他們的成敗往往取決于自身招聘、培訓和管理員工的能力。相對而言，他們對長期愿景或可持續(xù)發(fā)展計劃興趣不大。在這種企業(yè)中，變革管理也是通過自上而下的方式層層展開的。

相比之下，“在那些想對歷史悠久、通常是國際化的大公司里工作的領導者們更關注的是計劃、戰(zhàn)略和溝通。如：創(chuàng)造共同愿景和價值觀。雖然變革仍將持續(xù)，但他們的文化更管制的是集體的利益。”

美國領導者們遵循的是混合性的領導力模式。他們往往是強硬的驅(qū)動者，以推動為導向進行變革管理。美國文化中的粗暴個人主義造就了美國獨特的領導風格，他們更關注執(zhí)行力，更看重個人責任。

領導者們需要了解國家間的領導風格差異，以適應這些風格和滿足未來要求為目標來發(fā)展自身的領導力。貝新認為：“現(xiàn)在，我需要的是親力親為的領導者，他們有自己的專長，能根據(jù)需要改變適應，并對推進變革、重組架構和過時的系統(tǒng)等差異化和其他重要問題有極強的敏感度。”

2013年，領導者們需要更加膽大勇敢，超越自身權限，不要怕得罪某些人，貫徹措施來解決熱點問題。

團隊的力量

關注團隊精神和相互協(xié)作的公司同樣也會允許個人在最大程度上的發(fā)揮自身優(yōu)勢。喬·?？侣?jīng)和我講述了他的狗凱斯特勒的故事。他曾一度被認為是個失敗的案例，直到它成為團隊的一員。

多年以前，我兒子問我能不能養(yǎng)一條狗。我拒絕了他，因為我妻子有哮喘?？墒俏覂鹤诱f如果買了狗：1）他會完全改變他的行為；2）我們可以去買一條西伯利亞哈士奇，這種狗屬于戶外型狗，喜歡寒冷和冰雪。最后，我投降了。我們買了一條哈士奇。我兒子給這只小狗起了個名字叫凱斯特勒。這條狗長得很快，沒過多久我們就開始討厭它。我很快意識到凱斯特勒不可能變成我想要的那種狗。于是，當我的朋友瑞斯（那時他有五條哈士奇）問我能不能讓凱斯特勒加入他的狗拉雪橇隊時，我欣然同意了。

幾個月后，瑞斯邀請我去乘狗拉雪橇，看看凱斯特勒現(xiàn)在怎么樣。我完全被它的表現(xiàn)驚呆了，套上挽具后它變得非常興奮，而在拉雪橇的過程中，它也懂得如何與其他隊友配合，真讓我刮目相看。

卓越的領導者懂得如何創(chuàng)建和打造卓越的團隊。你是卓越團隊的一員嗎——一個能利用你的優(yōu)勢，促使你不斷提高績效和工作效率，以便能跟上其他成員的團隊？又或你是糟糕團隊的一員——一個充滿矛盾、異議和不滿情緒的團隊？如果真是這樣，那你就知道其中的差距有多大。

曾格·?？侣皖I導者創(chuàng)建積極團隊文化所應具備的能力做過調(diào)查，并研究了團隊成員會在多大程度上認同自己的團隊是高效團隊。這里的積極團隊文化指的是團隊中的每位成員都有歸屬感、能專注與工作并樂于貢獻。結果顯示，最佳團隊領導者的工作效率評級是在第80個百分位數(shù)，而最差團隊領導者的評級則是在第29個百分位數(shù)。除非員工放在合適的團隊并和合適的人一起工作，同時用心培養(yǎng)相互協(xié)作的團隊文化，否則他就不會充分發(fā)揮他的潛力。

我鼓勵大家去努力創(chuàng)建積極的團隊文化，只有這樣，你的員工才會對工作表現(xiàn)出熱情和活力，才能真正享受他們的工作，就像凱斯特勒一樣。

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