衰退期的領導力

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在全球經濟的低迷期，管理者們面臨著比以往更加嚴峻的挑戰(zhàn)。這種情況下，許多公司試圖采用簡單直接的方式使自己擺脫困境，比如改變企業(yè)戰(zhàn)略、臨陣易將、重組公司等，它們寄望于發(fā)現一種平安度過經濟衰退期的全新模式。但事實上，無論采取何種策略，唯有強大的領導力才是帶領企業(yè)度過危機的關鍵因素。

那在經濟衰退期，我們到底需要怎樣的領導力?那些能夠在艱難時刻帶領組織走出困境的管理者，通常具備四種素質：首先是正向思維。一般而言，這樣的管理者在面對外部危機時，并不會一味地怨聲載道，而是會從積極的角度思考，將危機視為變革和提升組織的契機。進一步說，在組織或戰(zhàn)略發(fā)生變化時，他們并不會感到懼怕，而是能較快地擁抱新想法和新思路，愿意投入精力學習新的知識。

在此基礎上，他們不僅自身要保持樂觀的心態(tài)，還需具備一定的感染力。當業(yè)績下滑時，管理者要做的是穩(wěn)定軍心和鼓舞士氣，并在內部營造高度透明和高度溝通的環(huán)境。具體說來，他們應正視業(yè)績下滑的事實，但需要用一種“簡單的故事和邏輯”和員工溝通這一事實，并在組織內傳播積極的情緒。當告知員工業(yè)績不佳的原因后，他們接下來應該和大家討論彌補的方式，并形成一套應對衰退的有效方法。

還有一種特征就是“堅持”。“很多時候，企業(yè)領導者的戰(zhàn)略眼光是正確的，但當外部環(huán)境變化時，這種戰(zhàn)略就很難持續(xù)下去。”這時，挺過經濟衰退的戰(zhàn)略需要公司堅守其長期目標。這些公司的管理層會執(zhí)著于與核心價值保持一致的戰(zhàn)略性增長目標，追求企業(yè)的運營效能，并進行更長遠的思考。

第四種素質是對團隊的凝聚力，即管理者能否牢牢地吸引和保留周圍的核心人才。在企業(yè)快速增長時，優(yōu)秀的人才往往不容易流失，而企業(yè)的增長一旦出現瓶頸，內部便會“人心思動”，造成流失率上升。在王大威看來，“要留住核心團隊，取決于管理者平時是否具有良好的親和力，是否能較多地站在同事的角度感受別人的想法。”

盡管這些特征看起來平淡無奇，但真正帶領公司度過危機的領導力并不是在遭遇危機時，通過幾個動員大會或培訓課程就能實現的——它應該早已深入企業(yè)的文化，成為戰(zhàn)略的一部分。換言之，缺乏這種流程的企業(yè)，往往會在突發(fā)事件來臨后才手忙腳亂尋找應對策略，這時的不確定因素就變得很大。

即便如此，大多數國內企業(yè)在領導力培養(yǎng)方面的制度并不完備，存在著若干誤區(qū)。一個明顯例子是，許多公司因中間層管理者的流失率較高，正在減少對其領導力培養(yǎng)的投入。

這種做法無疑形成了一種惡性循環(huán)：企業(yè)由于擔心中間層管理者流失頻繁，減少了對他們的領導力培養(yǎng)，而中間層管理者又因為企業(yè)提供的發(fā)展機會不足而離職，進一步推高了離職率。長此以往，公司的發(fā)展將受到不小的損害。從這個角度看，“企業(yè)對中基層管理人員和后備人員也要給予更多的重視和資源投入，提供更多的學習機會，從而加強管理人才的保留”。

與之相應的是，參與德勤領導力調研的企業(yè)存在較高比例的“管理人員不勝任工作崗位”的現象，高達一半以上的中間層管理人員“名不副實”，且越是初級的管理崗位，人員能力與崗位要求的差距越大。

這一定程度也反映了過去的領導力開發(fā)工作并未達到目標，企業(yè)需要尋找一種更加有效的方式。

“之所以出現這種狀況，很大程度是因為企業(yè)的領導力發(fā)展仍停留在傳統(tǒng)的課堂培訓上，”這種僅停留在知識理論層面的培養(yǎng)方式，在客制化和參與度方面明顯不足。德勤的研究表明，領導力的提高70%應來自基于經驗的學習，20%來自人際互動，只有10%來自課堂學習。相比于理論學習，基于實際工作的輪崗、教練輔導、行動學習等方式能創(chuàng)造更多的價值。

需要指出的是，企業(yè)的領導力發(fā)展是一場持久戰(zhàn)，而領導力不足的狀況在未來很長時間內并不會有太大的改觀。公司們眼下要做的，是將領導力培養(yǎng)納入整個人才管理體系，從識別、評估、發(fā)展、使用、員工激勵、保留等全方位入手，如此才能應對中國企業(yè)管理者能力欠缺的現實挑戰(zhàn)，并與全球經濟的復蘇同步調整。

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