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　　中國惠普：從人際互動開始；三星SDS：利用韓語知識庫；三九醫(yī)藥：結合辦公自動化  

　　處在初級階段的三家中國知識型企業(yè)，創(chuàng)造了三種模式的中國知識管理。

　　談論知識管理（Knowledge Management，簡稱KM）和設立首席知識官（CKO）已經成為又一管理時尚。但是，當我們著手尋找成功運用知識管理的身處中國內地的企業(yè)時，一切都變得困難起來。

　　我們失望地發(fā)現：相當多的公司（包括聯想和神州數碼等自稱"學習型組織"的企業(yè)）都還在思考階段，他們還拿不準采取何種方式跟進潮流；另外極少數的公司確實購買并安裝了所謂的知識管理系統(tǒng)，但無法說清楚這套東西和其他諸如CRM（客戶關系管理）等系統(tǒng)的關系。華潤集團的一位經理說，他們一直試圖在國內找到一家成熟的知識型企業(yè)作為樣板，但是還沒有找到。

　　真正正在實施知識管理的中國企業(yè)寥若晨星。中國惠普有限公司、三星數據系統(tǒng)（北京）有限公司（三星SDS）和三九醫(yī)藥股份有限公司，從某種程度上來說，是國內知識管理領域的先行者。這三家企業(yè)都在初步實施他們認可的知識管理系統(tǒng)，而方式方法和指導思想并不完全相同。

　　中國惠普的母公司在知識管理領域享有盛譽，但是它在國內的知識管理實踐卻與母公司迥然不同，竟然與IT基本無關，"師父帶徒弟"等做法更像是從中國傳統(tǒng)文化中汲取營養(yǎng)。

　　同樣身處北京的三星SDS在中國的分公司，卻在復制在韓國的成功經驗。他們對IT設備和技術的重視，與對公司文化和管理支持的重視不相上下。

　　三九醫(yī)藥的知識管理脫胎于公司最初對辦公自動化的追求，企業(yè)長期以來都想建設一個有效的內部事務平臺。建立在信息技術之上的三九醫(yī)藥的知識管理，和辦公自動化難以分割地交融在一起。

　　這三種模式，向著不同的方向邁出了知識管理的第一步，雖然有著先行者的種種不足，但是都是國內知識管理最高水準的代表，足以給后來者以啟迪。

　　中國惠普：從人際互動開始

　　"2001年11月我被任命為首席知識官時，有相當多的軟件商與我接觸，問惠普是否愿意買他們的軟件。"作為中國第一個首席知識官，高建華打破了很多意圖大賺一筆的知識管理軟件商的美夢："知識管理的本質是一個管理問題，IT只是工具。如果沒有實質內容，系統(tǒng)不僅僅是個擺設嗎？"

　　高建華選擇的知識管理模式并不涉及大筆預算。與美國總部的研發(fā)部門不同的是，主要從事銷售與服務的中國惠普沒有購買（近期也不準備購買）任何價格昂貴的知識管理軟件。他認為，中國惠普探索和實踐知識管理不應先從硬件建設和軟件開發(fā)入手，而應從培育適合知識管理的企業(yè)文化和提升知識管理的能力入手。

　　2001年9月，惠普成立了知識管理委員會，每個部門都有代表參加。中國惠普采用知識管理的動機被歸納為整合惠普內部分散的資源，從而為惠普的整體戰(zhàn)略服務。接著，實施知識管理的三個目標被確定了下來：

　　一、提高組織智商。中國惠普有1000余名員工，分散在中國眾多城市?；萜障Ｍ驯姸嗟母咧巧倘瞬艛Q成一股繩，把以往的矢量合成為一個方向，從而使公司戰(zhàn)略能夠從上而下地得到貫徹。

　　二、減少重復勞動。高建華把中國惠普的業(yè)務簡稱為"前端"，意即與客戶關系較為靠近，不像產品研發(fā)那樣處于"后端"。隨著目前人員流動的加快，分享已有知識的風險不斷加大。公司在業(yè)務上已經有許多成功經驗，知識大多已經形成于每個員工的頭腦中，需要拿出來分享。

　　三、避免組織失憶。公司作為一個組織必須有自己的記憶，過去經歷的案例和企業(yè)方向性的變化等需要有延續(xù)性，從而保證公司不重蹈覆轍并沿著正確的方向發(fā)展。
    為了實現這三個目標，惠普首先對需要的知識進行整理并使之成文。高建華首先希望被"寫下來"的是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和員工的經驗和智慧。這包括一系列分類整理匯總的標準文件，內容涵蓋從企業(yè)發(fā)展至如果與客戶溝通等多個方面，使員工迅速掌握關于企業(yè)以及如何拓展業(yè)務流程的基本常識。

　　高建華很重視流程規(guī)劃，他認為知識管理工作的重點就在于是否把現有流程中的一些環(huán)節(jié)與知識管理的價值鏈相結合，并且對結合的效果進行量化。舉例來說，惠普以往每一個業(yè)務部門都設有面向客戶的售后服務電話，客戶通常會打進一個電話要求找另外一個部門。這樣轉來轉去浪費了客戶的大量時間，并使他們喪失對惠普的信心。為此惠普專門將各個部門的客戶服務中心進行知識統(tǒng)一，保證他們知道另外部門的客服電話，讓客戶查詢電話轉接不超過2次。

　　就像中國惠普選擇了一個土生土長的中國人來主導知識管理，其實施也是選擇了中國人熟悉的形式（甚至連集中的數據庫都沒有建立）：通過集中培訓和一種被稱為"師父帶徒弟"的活動，使員工有機會吸收消化前人經驗和視野；惠普正在努力建立一個行業(yè)專家?guī)?，由了解產品解決方案的行業(yè)"知識大師"貢獻；惠普定期舉行的所有員工參與的讀書會，推薦員工閱讀相關業(yè)務書籍和個人成長書籍，并進行讀后交流；惠普內部的經理人員被要求定期前往惠普商學院講課，與內外部的人員分享戰(zhàn)略構想。

　　惠普內部已經形成了一個良好的機制鼓勵員工參與知識分享，通常參與以上知識管理活動是必須的也是與個人業(yè)績考核掛鉤的。比如說，惠普內部的數十個知識大師全部是行業(yè)專家，他們也許只是普通員工，他們分享知識的表現提供給他們更多的晉升機會。

　　高建華反對國內企業(yè)在知識管理上"搞運動"，他說如果知識管理像以往的ERP、CRM等一般弄得轟轟烈烈，只能徒費資金得不償失。他強調說，知識管理是一種制度化的東西，它的前提是公司首先形成開放的自由交流的文化。

　　高建華承認作為一個跨國公司在中國從事"前端"（市場推廣等）業(yè)務的子公司，惠普在知識管理上的努力還處于摸索階段，畢竟他們的活動才進行了一年多，而且由于與康柏的合并而拖延了一段時間。

　　三星SDS：利用韓語知識庫

　　三星SDS總部1985年成立，業(yè)務范圍包括系統(tǒng)集成、軟件開發(fā)、咨詢以及培訓等，目前在全球軟件企業(yè)中排名第38。三星SDS的知識管理是在該公司總部CEO的個人決策下開始的。1996年，通過評估與咨詢，三星SDS樹立了知識管理推廣戰(zhàn)略，成立了知識管理推廣組織并決定自行開發(fā)知識管理系統(tǒng)。

　　三星SDS北京公司副總裁兼研發(fā)中心總監(jiān)吳景植這樣解釋該公司上知識管理系統(tǒng)的動機：形成以專家為主導的組織文化，培養(yǎng)技術人才、新員工快速融入；確保高附加值事業(yè)競爭力，確立核心競爭力、提高生產力、最優(yōu)化的客戶服務；建立全球化經營體系，，通過知識共享工具完成全球化的知識管理。
具體來說，三星SDS知識管理的實施過程分為4個階段：1996年－1998年：自行開發(fā)知識管理系統(tǒng)，包括整理建立知識庫。1998年10月－1999年：系統(tǒng)大幅更新改進。為了項目成果產物的再利用，確立業(yè)務流程；選定109名知識主管，確保各事業(yè)部門的知識專家。1999年11月－2000年12月：通過引進電子貨幣，確立知識管理獎勵制度，選定450名知識主管，綜合了業(yè)務程序和知識管理程序。2001年至今，推動整個系統(tǒng)的人性化，適用"知識門戶"（Knowledge Portal）概念，建立社群（Community）知識活動體系。
    吳景植介紹說："三星SDS成功的關鍵在于管理層對知識管理實施的長期積極推動。"三星SDS為此專門設立了人員和部門：首席知識官負責戰(zhàn)略和政策的制定；知識管理部負責樹立并實行全公司的知識管理體系，同時對各種知識管理活動進行計劃并實施；事業(yè)部知識管理員負責樹立并實施事業(yè)部的知識管理體系，引導事業(yè)部成員參加知識經營活動；部門知識管理員負責挖掘適合各部門特征的內容并引導部門成員的參與，引導部門成員參與知識管理活動；知識主管負責管理負責領域的知識(知識驗證、知識更新)和推薦優(yōu)秀知識。

　　三星SDS非常重視知識庫的建立，在企業(yè)內部，一個被成為"泉水"的知識庫被不斷升級。其中70－80％為所有員工共享，其余涉及公司戰(zhàn)略部分只對公司高層開放。三星SDS在開始實施知識管理時遇到的最大的問題是IT公司固有的：技術人員不愿意將資料和技術共享。為了吸引員工參與，三星SDS最初不得不采取"電子貨幣"的方式對貢獻知識與下載知識的員工進行獎勵。

　　在吳景植看來，在IT技術與管理文化中，知識管理更應該傾向于后者。吳景植很高興地看到三星SDS在實施知識管理后的公司文化已經發(fā)生了巨大變化。曾在三星航空公司工作過的吳感覺到，在知識管理系統(tǒng)的幫助下，加入三星SDS的新人們不用再吃前輩的苦了：知識管理使他們享受前人經驗，從而壓力更小、更有效率。

　　到2001年為止，三星SDS知識庫中共有10萬多個知識資料和20多萬個知識資源。數百名知識主管忙著清除過期的知識，熱愛奉獻和分享的三星SDS員工們現在不愿意看到自己的東西被系統(tǒng)刪除。對知識管理者來說，三星SDS知識管理系統(tǒng)面臨新的挑戰(zhàn)是如何不斷并更新完善系統(tǒng)，使之更人性化，更方便于員工之間的互相交流。

　　6年來，三星SDS的這種由上而下的知識管理推動取得了較好的效果：2002年三星SDS獲得了首屆亞洲MAKE（最受欽佩的知識型企業(yè)）獎。據吳景植介紹，截至2001年，整個三星SDS通過知識管理系統(tǒng)節(jié)省了1.6億人民幣。

　　對三星SDS北京公司來說，管理層已經意識到復制韓國總部的經驗是必須的。他們認為，對在中國工作的三星SDS員工來說，未來通過英語參與整個公司的知識管理將更為便利。目前，三星SDS的中國員工們能夠分享的只是韓語版的知識。為了方便三星SDS散落在全球各地的員工們參與知識管理，吳景植說，從今年3月開始，以上提到的知識庫會有一個全球通用的英語版本，盡管開始時內容會比韓語版本少很多。

　　三九醫(yī)藥：結合辦公自動化

　　1998年，集團總裁趙新先就提出了三九企業(yè)集團是知識型企業(yè)的觀點。根據他的觀點，三九企業(yè)集團從一個投資500萬的院辦企業(yè)到資產200個億的大型企業(yè)集團，他個人從教授到企業(yè)家，這些轉變與知識的積累與創(chuàng)新密不可分。

　　既然是知識型企業(yè)，那么怎么將知識提煉出來管理？2002年年初，經過對各種知識管理工具的調研，三九醫(yī)藥最后決定用Lotus Notes系統(tǒng)來構建知識管理的平臺。他們?yōu)橄到y(tǒng)起名為叫知識管理辦公系統(tǒng)。這個系統(tǒng)既滿足辦公自動化的需要，又可以實現知識的沉淀與分享。不同于西方的戰(zhàn)略定位，三九醫(yī)藥的知識管理系統(tǒng)既為決策提供參考和依據，同時整合人事管理、財務管理等等。
不過，三九醫(yī)藥并沒有簡單的上一個系統(tǒng)，而是更著重于組織文化的建設。在上工具之前，三九醫(yī)藥做了一件至關重要的事情：內部需求調研。在調查形式上，采用項目小組橫向調查的方式。每個部門都有一個人參與到項目小組中，這個人不一定是部門一把手，卻一定是非常了解部門情況的。項目小組的負責人是企業(yè)管理部部長郭欣。
    調研中要給各個部門看知識管理工具的演示版，同時確定每個部門的工作。還要分析出哪些流程是合理的，哪些是不合理的，在制定流程時應該改變的。三九醫(yī)藥在需求調研的時候就做了一次潤物細無聲式的改革，但是沒有撤并部門。

　　不同于西方大筆投入資金搞IT建設，三九醫(yī)藥包括硬件在內的投入也不過30多萬。2002年7月，知識管理系統(tǒng)正式開始試用。系統(tǒng)主要完成六大使命：知識經驗管理、行政辦公管理、人力資源管理、設備資源管理、文化社區(qū)管理、專項事務管理。這些正是三九醫(yī)藥的主要管理需求。這是一個基于Internet訪問的系統(tǒng)，公司人員在任何時間、任何地點，只要能上網，都可以訪問。

　　三九醫(yī)藥在知識管理系統(tǒng)上還有一個創(chuàng)新，那就是在主界面的右上角上設置了"待辦事宜"的提醒。相關領導進入這個系統(tǒng)之后，30幾個模塊里面需要他做的事情都提取在這里面。他只要看一下待辦事宜，就知道每天還有多少事等著自己處理。這對提高管理效率非常有幫助。

　　這個知識管理系統(tǒng)還有一個網上調查的功能，調查的對象可以是某項工作，也可以是某個人或者與員工利益密切相關的某項政策。比如企業(yè)管理部就曾做過對考勤制度的調查，這項詢問每天上下班打卡4次是否合理的調查。除了投票外，還可以自由提意見。調查過程中，每個員工都可以看到柱狀圖的變化，但每個人發(fā)表什么意見是匿名的。調查方對于每個問題都有答復。此類的調查對管理決策提供了重要依據。

　　論壇是員工用得最活躍的功能。大家有什么問題，有什么想法都可以到這里來發(fā)表、交流，話題有嚴肅的也有輕松的。另外，還有可以傳遞祝福與問候的賀卡系統(tǒng)。

　　利用知識管理的系統(tǒng)，三九醫(yī)藥的員工可以在不同的工作崗位上同時進行一項或多項任務交流，打破時間和地域界限，實現知識的沉淀和共享。如果在工作中遇到問題，則可以隨時訪問公司知識庫，看里面有沒有答案。如果沒有，那么他們可以通過知識管理系統(tǒng)進行探討直至找到解決辦法，然后把答案放到知識庫里面，讓別的員工共享創(chuàng)新成果。

　　郭欣總結說，雖然觀點、意見、經驗、難題都可以在系統(tǒng)里討論交流，但是藥品研發(fā)不可能通過這個系統(tǒng)來做；財務還要用財務系統(tǒng)；銷售公司有erp系統(tǒng)；生產部供應部有CRM系統(tǒng)。但是這些系統(tǒng)是獨立的，知識管理可以把這些系統(tǒng)串在一起。知識管理系統(tǒng)是一個平臺，托起了各個系統(tǒng)，所有的數據庫都集成在這里面。三九醫(yī)藥希望通過這個簡單的開始，把公司交流分享的組織文化構建好，然后再開始后面的針對具體業(yè)務的二期開發(fā)。

　　但是他們現在也面臨在知識管理中一個普遍的矛盾，讓員工貢獻知識，大家會擔心自己失去在企業(yè)中的競爭力。員工多數情況下都愿意分享別人的經驗，索取的多貢獻的少。三九醫(yī)藥希望將來通過公司績效考評來改變這種狀況。

　　矛盾總是有的，尤其是在知識管理的初級階段。但是，千里之行，始于足下。TCL、深石化、彩虹集團、愛施德、廣華電子等企業(yè)，已經像中國惠普、三星SDS（中國）和三九醫(yī)藥一樣，開始了知識管理的新長征。