房企上馬信息化項目：誰忽悠了誰？

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聽說過“高速公路上跑馬車”嗎？這個比喻最近被用來形容房地產(chǎn)企業(yè)的信息化熱忱與日漸狂熱的應(yīng)用，揶揄它們根本駕馭不了信息化，反而為了追時髦而上馬。可是，這樣的揶揄未免抹殺了房企由粗放式管理到精細化管理的意識轉(zhuǎn)變。不管是被動還是主動，隨著整個行業(yè)利潤的下降，企業(yè)如何將眾多的信息流迅速有效匯總并整合，再依此做出反應(yīng)，就成為房企能否在市場上占得先機的重要因素之一。

2009年年初，眾多大型房企上馬信息化管理軟件，而萬科的信息化部門改為流程與信息管理部，這個潮流不可阻擋。不過，意識的轉(zhuǎn)變還不足夠，該潑的冷水有助于清醒：我是不是真的被時髦忽悠？我是不是真的在運用新工具，而不是工具在運用我？我是不是真的想明白了這回事？

幾天前，北京某大型房企信息管理部副經(jīng)理張強接洽了一家軟件商的客戶經(jīng)理，并看到一套“功能強大”的企業(yè)信息化軟件的PPT介紹。但當張強讓客戶經(jīng)理演示軟件功能時，他被告知“暫時不能用”，因為現(xiàn)在還在概念階段，而“那些功能概念是為公司管理現(xiàn)狀量身定制的”?！爸灰缓灪贤?，我們馬上投入開發(fā)?！笨蛻艚?jīng)理說。

“這不是扯淡嗎？他們憑什么說是根據(jù)我們的管理現(xiàn)狀定制的？他們怎么知道我們公司的管理模式？就憑借公司網(wǎng)站上的組織架構(gòu)圖嗎？”事后，張強憤憤地對公司同事說，“連功能都不給演示，就知道拿PPT來忽悠?！?

張強正是當前站在信息化門檻外向里張望的無數(shù)房企代表之一。市場調(diào)整期令多年來高速擴張的房企暴露出運營管理能力低下的致命缺陷，它們開始意識到，如何將眾多信息流迅速有效匯總并進行整合，再依此迅速做出反應(yīng)，將成為房企能否在市場上占得先機的重要籌碼，而這恰恰需要依托先進的信息化技術(shù)手段來保證管理目標的實現(xiàn)。

但面對軟件供應(yīng)商在PPT里演示的眼花繚亂的功能，房企老板們不免怦然心動，但諸多企業(yè)信息化失敗案例也令他們在這道門檻前望而卻步。面對數(shù)百萬元乃至數(shù)千萬元的預(yù)算，房企老板們不免忐忑?？邕^門檻之前，他們似乎并不清楚究竟這一個房間適不適合自己。

信息化在路上

正是2008年房地產(chǎn)市場開始調(diào)整，加速了行業(yè)由粗放式管理到精細化管理的轉(zhuǎn)變。從去年起，多數(shù)房企老板已經(jīng)回過頭來把大部分精力放在公司管理、成本控制等企業(yè)內(nèi)部事務(wù)上，尤其是信息化建設(shè)，已經(jīng)被視作企業(yè)的一大發(fā)展戰(zhàn)略。2009年年初，綠城、隆鑫、華僑城等便紛紛投入百萬甚至千萬元用于信息化系統(tǒng)的建設(shè)，萬科甚至將信息化部門更名為流程與信息管理部，并由集團副總裁專職管理。

對房企而言，信息化的應(yīng)用主要體現(xiàn)在對資金、成本、客戶、項目進度的控制上，以及打破信息孤島，建立公司的共享信息庫和知識庫，防止信息和企業(yè)資源的積累因為人事的變動而消亡。同時，信息化管理也有助于預(yù)防道德風險和管理風險。

對于集團化的房企而言，對分公司和項目的管控則給了信息化管理更大的可為空間。

目前房企集團化管控大致分為三大類型：一是目標管理型，以財務(wù)為核心進行管理，對分公司的財務(wù)指標進行控制，對分公司日常管理予以適度放權(quán)，這些企業(yè)包括華潤、綠地等；二是戰(zhàn)略管理型，集團提供戰(zhàn)略規(guī)劃和協(xié)調(diào)服務(wù)，如萬通、首創(chuàng)等；三是操作管理型，這也是大部分房企采用的模式，通過總部職能部門對一線公司職能部門的直接管理實現(xiàn)業(yè)務(wù)管控。

就管控方式而言，這些企業(yè)通過對相關(guān)流程的控制進行管理，通過審批文件和報表來管理。而針對不同類型的集團化管控模式，信息化亦有不同的系統(tǒng)模式。

記者在采訪過程中發(fā)現(xiàn)，目前信息化在很多房企已經(jīng)得到了良好的應(yīng)用，并產(chǎn)生了一定的效果。

萬科目前的信息化管理系統(tǒng)，能夠做到全國80多個在建在售項目、數(shù)十萬套房子的數(shù)據(jù)，通過系統(tǒng)在3秒鐘內(nèi)生成報表。萬科集團在深圳、上海、北京和天津等26個分公司采用ERP-CRM集團管理系統(tǒng)，這是一個以客戶服務(wù)為核心的全國系統(tǒng)。正是這個全國系統(tǒng)，讓萬科建立起了以客戶服務(wù)為核心的整個業(yè)務(wù)體系，并形成全國聯(lián)動。

2007年9月，恒大地產(chǎn)引入erp系統(tǒng)，疏理價值鏈和運營體系，從銷售管理模式、項目管控模式、計劃與考核體系三個核心業(yè)務(wù)層面進行信息化規(guī)劃，該系統(tǒng)在一年后發(fā)揮出較大功效。2008年，恒大地產(chǎn)決定在國慶節(jié)進行全國促銷，依靠覆蓋各個項目的信息化戰(zhàn)略執(zhí)行體系，尤其是項目計劃管理系統(tǒng)和樓棟形象進度系統(tǒng)的支持，在黃金周實現(xiàn)18盤同時預(yù)售，創(chuàng)造了一周入賬48億元的紀錄。

80%的失敗率

然而，“美麗新世界”的背后往往是巨大的沉沒成本。一個成功信息化案例的背后，往往有無數(shù)倒下的“先烈”。軟件業(yè)公認的一個數(shù)字是，企業(yè)移植ERP成功率約為20%。也就是說，有80%的企業(yè)在信息化的道路上被腰斬。

“信息孤島”與“通用糧票”常常是房企信息化失敗的重要原因。一種情況是，企業(yè)各種功能軟件各自為政，根本不考慮數(shù)據(jù)接口問題，提供給房企的軟件只是解決了一個部門或者幾個人員的工作效率問題，但由此形成了一個個“信息孤島”。另一種情況是，提供的全面解決方案是各行各業(yè)的“通用糧票”，根本無法適應(yīng)房地產(chǎn)行業(yè)的特殊情況。

還有一個問題是系統(tǒng)龐大，不匹配，功能模塊浪費。房企沒有根據(jù)自己的企業(yè)發(fā)展進行統(tǒng)一的信息規(guī)劃，因此很容易被軟件公司忽悠。CRM、POM、EHR、ERP，不管有用沒用，這些“先進”名詞的輪番“轟炸”足以讓房企老板犯暈。此外，房企對信息化期望值過高，不顧自己的體制和管理水平的現(xiàn)實，一味指望著信息化后企業(yè)就可以脫胎換骨。

“IT改造要靠人去實施，但是有一些企業(yè)老板在推動過程中比較急功近利，比如規(guī)劃得太理想，沒有考慮企業(yè)的實際狀況；或太急太快，要在短短幾個月就改變企業(yè)的面貌；或者在實施的過程中發(fā)生一些小問題就開始懷疑甚至否定系統(tǒng)?！北贝罂v橫管理咨詢集團合伙人陳欣榮說。

陳欣榮表示，企業(yè)必須堅持實施信息化才能持續(xù)地增加效益，但有時執(zhí)行層自己就改不過來習慣。有的公司系統(tǒng)很先進，但是培訓(xùn)不到位，自然就會淪為擺設(shè)。

對此，龍湖地產(chǎn)運營管理部信息中心總監(jiān)丁元剛表示：“信息化應(yīng)該有一個長期規(guī)劃，在實施過程中，應(yīng)根據(jù)公司當時的業(yè)務(wù)水平和管理要求進行分期建設(shè)?！?

不為信息化而信息化

信息化作為一種工具，是對企業(yè)管理能力的“數(shù)字化”，絕不能為信息化而信息化，企業(yè)也絕不能指望信息化之后管理體制就立刻脫胎換骨。尤其是，一旦信息化程度超過了企業(yè)的吸納能力，不僅浪費人力、物力、財力，甚至會對企業(yè)造成傷害。這也是為什么沒有兩個企業(yè)的信息化系統(tǒng)是完全一樣的道理：基因不同，指紋就不同。

“地產(chǎn)企業(yè)太復(fù)雜且個性較強，涉及產(chǎn)業(yè)鏈條較長，但軟件商提供的產(chǎn)品多數(shù)是一成不變的，對他們而言通用、復(fù)制的產(chǎn)品才會產(chǎn)生效益。當前市場上針對房地產(chǎn)行業(yè)特點的信息化產(chǎn)品供應(yīng)較少，這可能是普及不高的一個原因?！标愋罉s說。

一位房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)人士指出，軟件公司在信息化產(chǎn)品推廣時，常常會拿一套通用的方案，帶個筆記本電腦就對企業(yè)直接推銷，而不是真正研究企業(yè)的管理制度和文化，提出有針對性的方案，“這樣對房企是不負責任的做法”。

上述人士指出，如果要降低房企在軟件企業(yè)面前因信息不對稱而遭到的損害程度，房企需要設(shè)立既懂IT又懂管理的CIO（首席信息官）職位。事實上，一些信息化走在前列的房企便已經(jīng)設(shè)立了CIO，如萬達、龍湖等。而在2008年，萬科和瑞安先后從寶潔和可口可樂公司“挖”來了CIO專門從事信息化管理工作。

“關(guān)鍵不在于有沒有設(shè)立CIO，更重要的是企業(yè)本身有沒有進行信息化管理系統(tǒng)整體、長期的規(guī)劃。”陳欣榮建議，房企在引入信息化系統(tǒng)的時候可以請第三方咨詢公司來做規(guī)劃?！皼Q策層必須要有規(guī)劃的意識，才能讓信息化系統(tǒng)恒久地發(fā)揮效力?！薄暗湺俗允蔷跗穑瑑A國何須怨玉環(huán)?！狈科笞陨泶嬖诘闹T如觀念滯后、管理粗放、流程混亂、人才機制缺位等深層次問題，才是其信息化失敗的核心原因。（中國房地產(chǎn)報）