管理技巧決定創(chuàng)業(yè)成敗

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真正決定一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司成敗的，卻是一些無(wú)比尋常的細(xì)節(jié)，一些普通到令人厭倦的管理技巧。

絕大部分看起來(lái)充滿希望的公司最后都以失敗結(jié)束，大量新創(chuàng)意新產(chǎn)品都沒(méi)能成功，很難見(jiàn)到企業(yè)最終實(shí)現(xiàn)他們最初的理想。人們總是以為傳統(tǒng)的管理無(wú)法解決創(chuàng)業(yè)企業(yè)所面臨的高度不確定性問(wèn)題，所以創(chuàng)業(yè)者及投資者們干脆放棄管理而直接“去做”。

創(chuàng)業(yè)公司的成功不是因?yàn)榛騼?yōu)良，或者在適合的時(shí)間適合的地點(diǎn)用合適的方法做了合適的事情，實(shí)際上，創(chuàng)業(yè)的公司都有可能成功。換句話說(shuō)，創(chuàng)業(yè)也是一種管理方法，只是它有別于傳統(tǒng)的管理方法，需要根據(jù)創(chuàng)業(yè)的高度不確定性特征做一些相應(yīng)的調(diào)適。

在大多數(shù)人的觀念里，“創(chuàng)業(yè)”會(huì)比“管理”聽(tīng)上去更有創(chuàng)意，更酷，但是作者認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)只是管理的一種。在多數(shù)人看來(lái)，創(chuàng)業(yè)公司不宜嚴(yán)格地劃分部門(mén)和職責(zé)界限，員工最好都是能夠應(yīng)對(duì)多種任務(wù)的多面手，創(chuàng)業(yè)公司的每一位成員都應(yīng)該像傳統(tǒng)公司一樣，做自己最擅長(zhǎng)的事，實(shí)現(xiàn)宏觀目標(biāo)是公司的責(zé)任。“歸根結(jié)底，創(chuàng)業(yè)公司是一家公司，而不是一個(gè)產(chǎn)品。”對(duì)于它們來(lái)說(shuō)，更重要的是要學(xué)習(xí)如何構(gòu)建一樁可持續(xù)的生意，打造一個(gè)可以永續(xù)存在的公司。

有人早前提出了一個(gè)實(shí)用性很強(qiáng)的“創(chuàng)建-評(píng)估-學(xué)習(xí)(Build-Measure-Learn)”模型。產(chǎn)品畢竟是創(chuàng)業(yè)公司的基礎(chǔ)，所以要盡快創(chuàng)建并發(fā)布產(chǎn)品，然后從各個(gè)角度評(píng)估顧客反饋，評(píng)估是否需要修正，邊學(xué)習(xí)邊改進(jìn)產(chǎn)品。一個(gè)好的創(chuàng)業(yè)公司必須在這個(gè)學(xué)習(xí)的循環(huán)中迅速進(jìn)步。

借鑒豐田的精益制造模式，創(chuàng)業(yè)者在碰到問(wèn)題的時(shí)候，也要持續(xù)地問(wèn)5個(gè)為什么，由此找到問(wèn)題的根源所在，然后再針對(duì)不同層面的原因，分別找出解決方案。這種評(píng)估、學(xué)習(xí)和改進(jìn)的循環(huán)是產(chǎn)品能否成功，生意可否持續(xù)的最重要的保證。