IT績效最優(yōu)化的支點在哪里？

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企業(yè)應著眼于使IT支出在營收中所占比例最優(yōu)化，以最合理的IT支出達到預期效果。

借由IT來促進企業(yè)管理的提升和變革，是企業(yè)老總們的夢想。但IT績效如何評估和監(jiān)督，又如何優(yōu)化，顯然是企業(yè)必須要考慮的關鍵。

IT績效意味著什么？

?？吹降默F(xiàn)象是，IT支出與回報相距甚遠，有人甚至把企業(yè)信息化比喻成一個“黑洞”，交學費的事屢有發(fā)生。像國內某汽配廠由于不合適地購買了erp系統(tǒng)，“削足適履”地改組了本企業(yè)的原有管理模式，導致企業(yè)利潤下降39%，在耗時18個月、投資近千萬元資金后，企業(yè)嚴重虧損。

國外也有類似例子。美國最大的藥品分銷商之一?？怂埂っ穪喒驹诮刂?997年的2年半時間內投入1億美元于ERP，但效果很不理想，僅僅能夠處理2.4%的訂單，而且還常常遇到問題。結果梅亞公司宣告破產，僅以8000萬美元被收購。

面對企業(yè)信息化存在的巨大風險，IT績效意味著什么？上信息化到底值不值？這是企業(yè)無法回避的問題。沒有衡量績效的信息化項目，老總們能做出利落的拍板決策嗎？

來自CIO雜志如何衡量企業(yè)信息化的探討表明，IT績效的產生有三：一是確保關健業(yè)務順暢進行；二是有效降低管理成本；三是更好傳遞商業(yè)價值。

現(xiàn)實中，IT績效未能達到預期，出現(xiàn)績效落差甚至全面潰敗，源于業(yè)務單位對IT專案的涉入不深，IT專案的監(jiān)督不足，以及IT未能配合業(yè)務需要所致。

IT績效的衡量是一個動態(tài)過程

化解IT績效不足或大敗的危機，需要將IT在企業(yè)中的績效量化，這可分解成下列收益指標：

● 縮短交貨周期；

● 壓縮庫存；

● 鉗制暗箱操作；

● 計量系統(tǒng)抗干擾；

● 避免經(jīng)營風險。

有績效衡量的指標，事情就簡化了：不問別人怎么干，先看投入產出比，自己算自己的賬。從這個層面講，IT績效最優(yōu)化的支點是，企業(yè)應著眼于使IT支出在營收中所占比例最優(yōu)化，以最合理的IT支出達到預期效果。然后再考慮每項指標實不實的問題。

但是，衡量IT績效是一個動態(tài)過程，經(jīng)常有許多變量影響信息系統(tǒng)績效，過度的IT投資并不能帶來競爭優(yōu)勢。

所以，在IT支出中，IT項目成本是需要考慮的一個關鍵因素。因為IT項目成本的變化將直接影響項目的成功，如果一味追求項目的功能和進度，而忽視成本，那將不是搞項目，而是在賭博。所以，下面幾點需要注意：

1. 在項目開始之前一定盡量準確的做出項目預算，并拿出?？?，避免在途中因資金影響項目進展；

2. 成本控制要從采購、人員工時等多方面嚴加控制；

3. 最好分階段進行成本評估。如果每個階段都能夠在成本控制范圍之內，最終的項目一定保證在成本范圍內成功；

4. 計算方法要科學、規(guī)范。里面涉及到計算方法是否科學，是否符合行業(yè)的規(guī)范，考慮的因素是否完整，預置的參數(shù)是否科學，前期設計的是否合理，安全庫存設計是否合理等等都會直接影響計劃的結果。

指標如何才為“實”？

每項指標實不實如何檢測？如何實現(xiàn)IT績效的優(yōu)化？

一般而言，企業(yè)績效指標從內容上說，有適宜度指標和靈敏度指標。適宜度指標的實質是測評信息化系統(tǒng)的有機化程度。包括信息化系統(tǒng)與傳統(tǒng)業(yè)務系統(tǒng)的有機聯(lián)系程度，信息化各子系統(tǒng)的整合程度，信息化整合傳統(tǒng)資源的有機化程度等等。

比如，一個企業(yè)的信息化戰(zhàn)略，與這個企業(yè)本身的業(yè)務戰(zhàn)略，也有一個匹配不匹配的問題。如果企業(yè)戰(zhàn)略是創(chuàng)造用戶價值型的，而企業(yè)的信息化戰(zhàn)略卻是成本競爭型的，二者不匹配，效果就會大打折扣。

靈敏度是企業(yè)信息化績效的集中體現(xiàn)之一。如果經(jīng)過信息化，企業(yè)沒有明顯改善它的決策反應速度，提高它對市場和對手信息的反應靈敏程度等，就不能認為這個企業(yè)的信息化取得了相應的效果。

當然，對于在適宜度指標和靈敏度指標的表現(xiàn)形式上，不同的企業(yè)差別是很大的，通?？梢詮囊韵聨讉€方面進行評估：

1. 數(shù)據(jù)集成共享：是否實現(xiàn)業(yè)務經(jīng)營數(shù)據(jù)的快速傳遞和共享，滿足企業(yè)內外部對信息的及時了解和掌握。

2. 管理模式：是否理順和規(guī)范了業(yè)務流程，改進不合理的業(yè)務環(huán)節(jié)和堵塞管理漏洞，減少人為的隨意性。

3. 決策支持：是否為企業(yè)經(jīng)營決策提供真實的基于量化指標的多維度數(shù)據(jù)。

4. 資源分配：是否能夠協(xié)調企業(yè)內部資源進行合理規(guī)劃和分配。

5. 業(yè)務管理：能否對業(yè)務過程實現(xiàn)事前防范、事中監(jiān)控以及事后分析。

6. 供應鏈管理：能否幫助企業(yè)建立自己的供應鏈系統(tǒng)，與客戶、供應商直接進行數(shù)據(jù)共享數(shù)據(jù)交換，拓展市場空間。

“過程控制”的玄機

然而，IT績效評估的問題就這么簡單嗎？在評估最先實施和應用的信息系統(tǒng)對企業(yè)管理、文化、素質等基礎環(huán)境的要求，考察企業(yè)目前的狀態(tài)是否達到了系統(tǒng)能夠部署和上線的門檻的前提下，實際工作中更應該注意“過程控制”的策略。

所謂“過程控制”就是對IT績效評估過程中的各種行為因素，進行監(jiān)督和持續(xù)的改進：

1. 評估方法和過程必須透明，評估需要公開讓接受評估的對象進行跟蹤了解。如果評估的方法和過程不透明，大家就看不出評估什么內容，也看不出工作好壞的標準；

2. 評估體系、指標和數(shù)據(jù)要易于理解，要有統(tǒng)一的解釋，不同的理解會帶來不同的評估標準；

3. 評估的數(shù)據(jù)結果相對于企業(yè)上信息化之前必須具有可比較性，這樣有利于進行比較分析，找出問題，促進發(fā)展；

4. 評估的目的是為“找問題、促進步”，評估應該在需要之時就開展，及時發(fā)現(xiàn)問題、及時改進。問題發(fā)現(xiàn)得越早，越有利于問題的解決。

而IT績效優(yōu)化是在績效評估的基礎上進行的，這里要注意系統(tǒng)度量目標的影響因素：

1. 度量錯誤——傳統(tǒng)的度量方法沒有正確解釋信息應用的實際輸入和輸出，目前廣泛認可的度量方法有平衡計分卡等；

2. 滯后性——傳統(tǒng)的度量方法不能正確計量費用與收益之間的滯后差異；

3. 重新分配——信息技術通常用于重新分配公司的資源；總產出不發(fā)生變化，只是在獲取方式上發(fā)生改變；

4. 管理不當——由于對信息價值缺少精確的度量，這就造成管理者對資源進行不當分配和過度浪費。因此，對于項目管理者和投資審查委員會而言，正確的績效衡量技術將發(fā)揮日益重要的作用?！?/P>

讓績效持續(xù)優(yōu)化

總之，信息化已成為現(xiàn)代企業(yè)成長向上必須要面對的生存環(huán)境，和必須要抓牢的一條主線。但信息化是一個過程，既然是過程就會有時間因素。這是企業(yè)在信息化績效評估過程中常常忽略的。

為了讓IT績效持續(xù)優(yōu)化，針對由信息化所帶來的新的業(yè)務控制風險，還需要加強管理，掌握更詳細的管理數(shù)據(jù)，抓大放小，把有限的精力投入到有效的地方。與時俱進，及時使用新的技術手段控制局面。并對企業(yè)內部控制體系做重新評估和完善。內部控制評估的目標通常包括下面這些內容：

1. 利用風險評估手段重新確定企業(yè)中關鍵的業(yè)務流程；

2. 對整個流程和控制的設計進行評估，確定這些控制是否很好地滿足和支持最終業(yè)務目標的實現(xiàn)；

3. 對崗位職責分離的評估，確保在整個流程中存在正確的稽核點和平衡點，對敏感業(yè)務交易給出足夠的訪問限制；

4. 評估控制方式是否合理，比如基于手工流程的控制和基于系統(tǒng)的自動控制是否搭配合理。（CIO時代網(wǎng)）