詳述ERP項目五大階段的實施計劃

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人定勝天，這句成語用在ERP項目實施中再恰當不過了。項目成功的關鍵因素是人，包括實施顧問和公司的項目組以及公司的內部員工，還包括潛在的項目利益攸關人。那么作為重要資源的人，如何在ERP項目中發(fā)揮更大的效率，取得項目的成功呢？俗話說，一個蘿卜一個坑。用于描述企業(yè)的人力資源狀況也再恰當不過。企業(yè)不養(yǎng)沒有價值的人，每個人在企業(yè)中都擔當了不同的角色。那么從項目的實施出發(fā)，要求企業(yè)的一把手領導，必須要求各個部門的領導和關鍵崗位人員參與，必須各個部門投入人員組建內部實施團隊，那么如何協(xié)調人力資源呢？如何達到人力資源利用的最大化呢？從項目啟動時項目組織架構的設立，就明確了關鍵用戶，譬如作為內部顧問的主要人員和作為關鍵用戶的輔助人員。都是全程參與項目實施，是項目組專職人員。但對于非專職人員的項目資源的調動則更為關鍵，如各部門的負責人，各部門的最終用戶，如何能高效利用？如何能達到項目在調研分析、方案設計、系統(tǒng)建立和上線實施應用各個階段的效果不打折扣呢？讓erp系統(tǒng)在公司從頭到腳各個業(yè)務流程中順暢的運作呢？事情是員工來做的，員工不熟悉ERP系統(tǒng)、不熟悉業(yè)務和流程肯定是不能勝任的，那么就必須要求全公司人員都在項目的各個階段參與和投入，也就是全員參與，ERP是個全員參與的項目，但公司的日常運作要照舊，公司還有突發(fā)的事情需要處理，不可能要求公司停止運轉，再進行項目實施，也不可能要求公司偏廢業(yè)務支持項目，這些都是不可取的，業(yè)務是公司盈利來源，不能偏廢，那么如何能有效的利用公司的人力資源呢？如何讓員工做好項目工作和本職工作的平衡呢？如何才能保證企業(yè)員工在不同的階段都能夠有效的投入，達到效益的最大化呢？比如調研階段，如何保證公司業(yè)務和需求能在短時間內被充分挖掘，而不浪費資源？如何保證在方案設計階段保證有決定權的部門負責人在百忙中投入到各個業(yè)務方案的細節(jié)決策討論中呢？再比如如何讓用戶在系統(tǒng)建立階段充分投入到系統(tǒng)的各項紛繁復雜的測試工作，從而保證系統(tǒng)上線的有效應用？這就要求顧問方和客戶方雙方的項目經理在各個項目階段開始之前進行通盤考慮，甚至在項目的啟動階段就已經做好項目從始至終所有的計劃和策略，包括調研訪談詳細計劃、方案設計討論詳細計劃、二次開發(fā)詳細計劃、項目培訓詳細計劃、數(shù)據(jù)收集詳細計劃、全面系統(tǒng)測試計劃和上線切換策略與計劃。

為什么在項目啟動階段制定項目全程計劃更為合理呢？從項目的開始，就可以讓公司高層和部門負責人以及公司其他業(yè)務人員充分認識項目的重要性和計劃性，充分認識ERP項目不是需要領導和員工無限投入，也不是可以不聞不問的項目。由于ERP項目往往公司投入巨大，作為公司高層都會比較關注，但關注什么，怎么關注？因人而異，不同公司區(qū)別較大。那么從項目的投入和產出角度，給項目一個全面貌的和各階段的計劃展示和成果預期效果往往更佳。只有保證過程是正確的，才能最終導出正確的結果。從這個角度出發(fā)，讓公司高層關注計劃首肯計劃，必要關注項目過程是合情合理的，項目組織公司人員的投入在公司內也變得“合法”。當然部分計劃與過程中業(yè)務方案的設計相關則可以不必在項目啟動開始就確定，比如上線切換詳細計劃和策略?？梢酝ㄟ^項目中期方案確定后再進步確認投入公司資源。

那么如何將項目全程計劃和各個階段詳細計劃完整展現(xiàn)出來呢？計劃中涉及到的任務、時間、地點、人員如何布置？ERP實施猶如指導一場戰(zhàn)爭，要求指揮官必須做好每場戰(zhàn)役的精密部署，在具體戰(zhàn)斗中則要求戰(zhàn)士毫無保留的執(zhí)行到底。其實現(xiàn)代項目管理思想正是來源于第二次世界大戰(zhàn)中總結出來的先進思想。我國古老的戰(zhàn)爭理論也支出，“兵馬未動，糧草先行”，也是“預則立”的思想。以下則從項目過程的需求分析、方案設計、系統(tǒng)建立和上線與支持等五個階段所要求的詳細計劃展開說明。

一、調研詳細計劃

從調研訪談的詳細計劃說起，調研內容必須詳細劃分各個明細的業(yè)務流程，并指明各個業(yè)務流程的主要調研部門和輔助部門，部門主要參與人員和其他參與人員，負責跟進的內部顧問和關鍵用戶，當然不能遺漏調研的具體時間和地點。調研場所的重要性往往被忽視，筆者曾經多次遇到客戶方隨意變更地點的情況，這實際會造成給其他公司人員項目組準備不充分和組織工作無效的印象，增加會議成本。

同時項目組必須保證計劃的提前發(fā)布，以便各部門進行充分準備。發(fā)布計劃的同時必須要求實施顧問同時發(fā)布已經準備好的詳細業(yè)務調研問卷，并對調研問題進行必要的解釋，同時要求調研主要對象在調研會議前對調研問題進行反饋。從調研工作展開來講，則需要項目經理不僅考慮實施顧問準備時間，也要充分考慮調研對象的反饋時間，并在過程中要求顧問根據(jù)各個調研對象對問卷的反應，做到不斷跟進。保證最終業(yè)務調研全面細致，沒有遺漏。調研結束后，由關鍵用戶編寫調研會議紀要，同時實施顧問根據(jù)調研結果編寫調研分析報告。在過程中，對不清楚的業(yè)務流程和問題與關鍵用戶和業(yè)務部門進行交流，并最終出具報告，由業(yè)務部門負責人對報告進行確認。調研分析報告的確認作為項目調研階段的里程碑，也標志著項目調研階段的結束和下一個階段的開始。

圖 調研流程簡要

二、方案設計階段的詳細討論計劃和二次開發(fā)詳細計劃

相對于調研詳細計劃，方案設計階段則涉及復雜的公司業(yè)務方案抉擇，各個部門的負責人和業(yè)務骨干則需要更多地參與ERP業(yè)務方案的討論和決策，花費更多的時間和精力，這就要求項目經理必須在項目實施之初制定方案設計和討論的詳細計劃，部門負責人和骨干人員必須參與其中。實施顧問根據(jù)前階段調研和需求，按照ERP業(yè)務的標準流程設計企業(yè)的未來ERP業(yè)務流程和業(yè)務處理方案，但這些方案是否完全符合公司高層和各部門的意愿，是否完全適合該企業(yè)的業(yè)務運作，則需要公司部門負責人、各部門業(yè)務骨干和各業(yè)務負責關鍵用戶對ERP解決方案進行充分的學習、理解和掌握，并提出合理化建議。

實施顧問對ERP方案的設計從企業(yè)高層的角度，站在第三方的立場，并充分考慮企業(yè)全局資源的最優(yōu)化，但ERP實施應用涉及業(yè)務深層次問題，覆蓋整個公司各個部門的業(yè)務和利益，則需要高層和部門負責人進行平衡和決策。由于針對企業(yè)某一特殊業(yè)務，ERP業(yè)務解決方案和流程往往不止一個兩個，甚至更多，ERP顧問則需要從不同角度進行分析對比，排比可選方案，分析各個方案的利弊和優(yōu)缺點。與客戶方各部門負責人和業(yè)務顧問以及關鍵用戶進行充分的解釋和說明，并經過方案討論會進行確定。

對于業(yè)務方案由于各個企業(yè)的實際情況不同，對實際業(yè)務的處理存在差異，有些是為了簡化工作提高效率，犧牲業(yè)務的監(jiān)控，有些是為了提高業(yè)務流程的可控，降低業(yè)務和財務風險則需要犧牲一定的工作效率，增加業(yè)務流中部分節(jié)點的工作量等等，這都需要ERP顧問和客戶方人員在方案講解和討論時，進行深入分析和說明。與客戶方各部門權衡利弊，形成最終的方案。

方案設計中，由于企業(yè)實情和需求千差萬別，沒有一個標準ERP軟件的功能完全滿足客戶的特殊需求，往往客戶針對ERP軟件提出二次開發(fā)的需求，這時則需要顧問進行二次開發(fā)需求進行深入的挖掘，找出客戶需求的深層次需求和原因。從以往實施項目我們發(fā)現(xiàn)，某個具體客戶方部門或業(yè)務人員往往從自身的角度出發(fā)，沒有進行深入的分析，二次開發(fā)的需求只是問題的表象，抑或客戶方存在某些錯誤的觀念，認為既然請了咨詢公司，沒有做不到的事情，而會片面認為是咨詢公司回避工作、擔心承擔太多工作等情況。從前一種情況看，則需要咨詢公司的顧問發(fā)揮業(yè)務專長，從第三方的角度深入挖掘，從業(yè)務的源頭開始查找和解決問題。我們通常說的“透過現(xiàn)象看本質”，就必須通過深入調研，以打破沙鍋問到底的決心，才有可能真正找到問題的根源，對癥下藥。對于后一種情況，則需要實施方和客戶方建立更多的信任抑或從實施合同中對ERP二次開發(fā)內容和工作進行明確的定義，避免由于雙方的溝通問題產生信任危機，最終導致的結果是雙方的利益都收到了損害。

即便已經找到客戶需求問題的根源，而現(xiàn)有的ERP標準功能確實無法滿足用戶的需求時，還不能立即下達開發(fā)的指令。畢竟成熟的ERP軟件系統(tǒng)已經過了生產商的嚴格測試才推向市場，特別是大型ERP軟件，如Oracle、SAP，每個業(yè)務模塊都是高度集成和統(tǒng)一的。每個ERP二次開發(fā)之前，都需要對開發(fā)進行可行性的分析，特別是對原系統(tǒng)有流程和結構的較大調整時，可行性分析更是必不可少的重要一環(huán)。行業(yè)內人士通常把ERP二次開發(fā)比喻為一把雙刃劍。二次開發(fā)所引發(fā)的業(yè)務效率、系統(tǒng)穩(wěn)定性、開發(fā)邏輯與原系統(tǒng)機制的沖突和融合等現(xiàn)象，在此不一一列舉。這就要求二次開發(fā)必須嚴格遵循軟件工程的方法進行。任何偷工減料的短視行為都會為日后系統(tǒng)缺陷埋下伏筆。

目前幾乎每個ERP項目都或多或少存在二次開發(fā)，從二次開發(fā)工作的開展，就不得不提到各個項目計劃中詳細計劃的其中一項，就是二次開發(fā)的詳細計劃。這項詳細計劃由于涉及更多的技術問題，一般由顧問方項目組的開發(fā)技術組長負責。二次開發(fā)的詳細計劃，包括了詳細二次開發(fā)業(yè)務調研和分析、需求定義、詳細設計、代碼編寫和測試、集成測試和上線等幾個方面，除了詳細設計和代碼編寫外，其余各項工作都要求關鍵用戶和骨干業(yè)務及最終用戶的參與，對客戶方而言無疑也是一項工作量繁重的任務，也是不可或缺的工作任務。

作為方案設計階段的里程碑，方案設計總結匯報會，濃縮了整個項目從調研到設計階段的調研、詳細解決方案（包括二次開發(fā)方案）的所有工作，將項目前期的主要成果向企業(yè)各個層面進行匯報，也成為下一階段工作的開始標志。

三、系統(tǒng)培訓詳細計劃

從項目調研階段開始至項目上線階段結束，項目培訓貫穿了項目的整個周期，項目系統(tǒng)培訓是ERP項目成功與失敗的關鍵因素。要使用戶能從理解ERP理論開始到完全掌握ERP軟件的詳細操作，就必須進行全面的培訓。從以往的ERP項目實施經驗，我們也都知道，培訓必須貫穿項目的始終，才能使用戶能達到業(yè)務熟悉、操作熟練的程度。項目應用成功，大部分來自于用戶對業(yè)務的正確理解和準確操作。套用企業(yè)管理流行的一句話，一流的員工不是招進來的，而是培訓出來的。在ERP項目實施中同樣適用。但大部分的項目因為項目周期的短暫，往往忽視培訓的投入，培訓人員、場所、環(huán)境、教材、器材等都沒有很好的準備，導致大部分培訓流于形式，加上培訓管理不善、參與培訓人員缺乏主動性，導致項目培訓的效果打大折扣。企業(yè)用戶的對ERP的學習往往也是三天打漁兩天曬網。而到了系統(tǒng)開始切換上線后，公司業(yè)務真刀真槍上線時，員工才發(fā)現(xiàn)大部分業(yè)務不會操作，臨時抱佛腳的大有人在，關鍵用戶和顧問到處救火的情況時有發(fā)生。

畢竟ERP項目是對于企業(yè)而言是一項投入巨大的項目，公司已經并將為之付出了大量的成本，公司上下不能不說非常重視，則必須建立必要的激勵機制，同時除了公司層面和項目層面建立激勵機制之外，如何有效執(zhí)行，靠什么保障呢？從上述培訓問題導致項目問題出發(fā)，建立項目完整的培訓體系是非常重要的。不管是項目開始的ERP原理培訓、功能培訓、操作培訓、操作手冊編寫、上崗培訓、崗位指引等到最后的上線指導培訓，都將其納入到項目完整的培訓體系中。當中還包括了對IT專業(yè)技術支持的軟件開發(fā)員和數(shù)據(jù)庫管理員的技術培訓等?？芍^全面覆蓋了公司的所有層面。

針對如此龐大的培訓過程，則要求項目經理編制詳細的培訓計劃，涵蓋項目各個階段的多輪次培訓和各單項的詳細培訓計劃，同時還應該包括培訓后的測驗和上崗考試、操作手冊的編寫、崗位操作指引編寫等內容，計劃必須根據(jù)每次培訓的課程和內容，專門指定講師（一般由負責顧問擔任）、培訓教材（由負責講師專門編寫）、培訓場所（指定專人負責）、培訓器材用品（如投影儀、遠程視頻等工具、電腦、局域網或互聯(lián)網等）、培訓軟件環(huán)境（與公司產品應用環(huán)境相同）、培訓對象（一般為關鍵用戶、最終用戶、骨干業(yè)務人員、部門負責人等）、培訓時間（必須保證主要崗位人員都參與）。通過日常上機測驗和上崗考試則對于培訓效果進行跟蹤，將ERP培訓與上崗考試和個人績效掛鉤，作為員工上崗的重要指標之一。

對于操作手冊和崗位業(yè)務指引的編寫則對關鍵用戶提出了更高的要求，關鍵用戶不僅參與全部的項目過程，還是承載ERP知識轉移的重任，通過操作手冊和崗位業(yè)務指引建立企業(yè)自身的ERP規(guī)范和管理體系。

行業(yè)有句流行語“進去了如果是垃圾，出來的也是垃圾”。可想而知用戶的正確操作對ERP數(shù)據(jù)的準確性有不可言喻的重要性。只有業(yè)務數(shù)據(jù)的準確，才能保證項目的成功實施。

四、數(shù)據(jù)收集詳細計劃

經過項目詳細方案設計的確認，項目進入了系統(tǒng)建立階段。在方案設計的確認完成后，基礎數(shù)據(jù)的收集就擺到了項目日程，一個項目實施涉及到企業(yè)的基礎數(shù)據(jù)甚為龐大，解決方案的不同，對數(shù)據(jù)的要求也不相同。一般靜態(tài)基礎數(shù)據(jù)包括了物料編碼信息、產品清單信息、產品工藝信息、計劃信息、采購信息、庫存信息、生產信息、銷售信息、供應商信息、客戶信息、財務基礎數(shù)據(jù)，包括會計科目信息、資產信息、成本信息等。系統(tǒng)上線切換的業(yè)務數(shù)據(jù)則數(shù)據(jù)量更為龐大。

作為業(yè)務運作的基礎的數(shù)據(jù)收集，數(shù)據(jù)的及時性、有效性、一致性和準確性則是非常關鍵。要求項目經理統(tǒng)籌規(guī)劃，具體落實，布置到人。指定每項數(shù)據(jù)的要求完成日期、導入方式、明確責任人和負責顧問，由顧問負責并指導關鍵用戶和最終用戶進行具體每項數(shù)據(jù)的收集。業(yè)務數(shù)據(jù)涉及到多個部門時，更要安排好具體負責部門和相關配合部門，保證計劃的按時完成，確保上線數(shù)據(jù)的完整，以保證數(shù)據(jù)達到上線的要求。

安排數(shù)據(jù)收集計劃的同時，也要求顧問根據(jù)各自負責的業(yè)務模塊，編寫并發(fā)布數(shù)據(jù)收集方案，明確數(shù)據(jù)收集規(guī)范的數(shù)據(jù)格式，指導用戶嚴格按制定的數(shù)據(jù)方案和數(shù)據(jù)格式提交最終數(shù)據(jù)結果。開始前安排顧問對數(shù)據(jù)收集方案和格式進行詳細講解，以達到用戶對數(shù)據(jù)格式的理解與項目規(guī)范要求一致。

對于收集計劃中導入方式的選擇不同，可以分為手工錄入、接口導入等方式。根據(jù)數(shù)據(jù)量的大小和復雜程度不同可由項目組進行選擇。對于采用接口導入方式的數(shù)據(jù)，則計劃編排必須保證接口導入的技術可行性和導入數(shù)據(jù)與接口的一致性。這就要求計劃編排必須提前考慮技術人員進行接口導入代碼的編寫和測試。此工作可以由技術開發(fā)組長進行安排。

對于企業(yè)歷史比較悠久的公司，基礎數(shù)據(jù)量的龐大將是非常驚人的。而且舊的歷史數(shù)據(jù)的格式，不管是手工數(shù)據(jù)還是舊軟件系統(tǒng)的數(shù)據(jù)都會與ERP數(shù)據(jù)的格式要求存在不一致的地方，則需要在系統(tǒng)建立階段開始前，甚至提前到解決方案設計階段開始時，就要開始歷史數(shù)據(jù)的清理工作，以保證在上線前能完成所有數(shù)據(jù)的清理工作。如物料編碼的清理、物料清單的清理、供應商和客戶的往來賬清理等，可能由于原公司基礎管理的薄弱，導致數(shù)據(jù)的清理工作耗費的人力和工時巨大。

五、全面系統(tǒng)測試計劃

系統(tǒng)建立階段的另外一項重要工作，就是系統(tǒng)的建立和測試，系統(tǒng)的搭建和設置完全基于解決方案的設計，則必須在前一階段完成的基礎上開展。系統(tǒng)建立后，如何檢驗系統(tǒng)的正確，是否嚴格按照詳細業(yè)務方案的設計流程進行業(yè)務的處理，則必須經過嚴格的層層測試和把關，項目必須制定嚴格、全面的測試計劃，包括單元測試、UAT測試、集成測試和模擬測試等。測試方案和策略（系統(tǒng)測試業(yè)務用例和數(shù)據(jù)等）的負責顧問、測試時間、測試環(huán)境、測試人員、關鍵用戶、參與用戶、測試指導顧問等都要求在測試計劃中全部體現(xiàn)，系統(tǒng)即可以開展全面的測試工作。經過測試后，由測試人員填寫測試報告，以測試計劃要求的測試方案為藍本，填寫具體測試業(yè)務的結果數(shù)據(jù)與模擬用戶的預計結果進行對比，對錯誤的結果進行分析并查明原因，給予糾正。全面測試計劃中，集成測試和模擬測試則必須在單元測試和UAT測試完全正確之后進行。對于這兩項測試要求項目組進行精心的準備，包括系統(tǒng)環(huán)境、測試數(shù)據(jù)、人員安排、場所、時間等。按業(yè)務流程指定不同人員進行。測試人員必須是在前期參與項目培訓合格的操作員。集成測試和模擬測試以完成了企業(yè)所有業(yè)務的閉環(huán)處理、輸出各項報表，并輸出最終財務報表為完成標志。測試報告的最終審核確認，代表測試工作的全面結束，作為系統(tǒng)建立階段的里程碑，并也標志這系統(tǒng)建立階段的順利完成。

六、系統(tǒng)上線切換策略和計劃

經過了需求分析、方案設計和系統(tǒng)建立階段，完成了需求調研、詳細方案設計、系統(tǒng)設置和數(shù)據(jù)收集，也就完成了項目的主體工作，到此時，可謂萬事具備只欠東風。系統(tǒng)上線前的最主要工作，也就剩下最后的切換初始化工作。這時，指導初始化工作的系統(tǒng)上線切換策略和計劃，也就是指明系統(tǒng)如何初始化、什么數(shù)據(jù)何時初始化、哪些數(shù)據(jù)先錄入哪些數(shù)據(jù)后錄入、采用什么方式錄入以及由誰來負責錄入等問題。由于初始化對各項業(yè)務的初始化時間的先后順序要求較為嚴格。這階段大量的準備工作，在數(shù)據(jù)收集計劃已經完成，則切換計劃要求，明確具體上線時間，由上線時間點倒推各項業(yè)務數(shù)據(jù)初始化的各個時間點、具體業(yè)務員、部門負責人、關鍵用戶、最終用戶和負責指導顧問。通過切換策略和計劃，對業(yè)務人員進行具體詳盡的指導。保證系統(tǒng)初始化的一次性成功。

系統(tǒng)上線切換策略和計劃經過上線討論會議由項目組和公司各個部門各個層面的深入細致討論，全面溝通達成一致。并在項目上線動員會前統(tǒng)一發(fā)布，各部門的具體業(yè)務員根據(jù)上線切換策略和計劃，按照策略指引按部就班的完成各項初始化工作。當各項準備工作都已經就緒后，在全公司召開項目上線動員大會，項目上線動員會由客戶方項目經理主持，對項目的全部情況向全公司進行匯報，并由公司高層進行全公司的最后上線動員。

隨著項目動員大會的召開，也標志著項目上線階段工作的完成，作為里程碑的標志。項目隨之也進入了下一個階段也就是運行和維護的階段。

縱觀ERP項目實施的各個階段，通過項目計劃體系的運作，支持項目經理總覽全局，從時間、成本和質量不同角度對項目進行管理。對實施各階段詳細計劃的管控，充分利用資源，控制項目成本和風險，把好項目質量關，以達到為客戶創(chuàng)造良好的效益。（e-works）