以信息化手段破解企業(yè)三算合一難題

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以信息化手段破解企業(yè)三算合一難題1

1.集團化企業(yè)三算合一難題

1.1財務核算缺乏過程控制，監(jiān)督力度不強

集團化公司財務更多的趨于事后控制，缺乏至關重要的事前預算和事中控制。事前無預算，即使有預算也很難執(zhí)行，財務核算角度和預算口徑不一致，只有時候的比較分析，而不能做到事中的實時控制。而各分公司（或子公司）雖然有集團下發(fā)的統(tǒng)一會計政策，但是為了迎合本企業(yè)領導的不正當要求，只按本企業(yè)領導的意圖辦事，不按會計制度辦事，導致了集團會計核算失真，財務管理混亂，尤其是在集團放權過多，下屬企業(yè)法人代表的權利過大，約束機制沒有形成，企業(yè)處置資產(chǎn)的權利得不到有效的約束，從而導致了企業(yè)集團效益滑坡和資產(chǎn)大量流失。同時，由于集團間內(nèi)部交易非常多，各個公司有站在自己的立場，導致往來管理非?；靵y。

1.2資金管理松散

當前，集團化企業(yè)在資金管理上普遍存在著方式落后、手段欠缺的問題，甚至于下屬公司有多少帳戶和余額集團很難掌控。另外，下屬企業(yè)多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍并在任意銀行開戶，資金管理不嚴，體外循環(huán)現(xiàn)象無法避免，投資隨意性大、沉淀現(xiàn)象、周轉(zhuǎn)慢、使用效率不高的問題日益顯露。有時東家有錢西家無錢，但集團并不能統(tǒng)籌管理，造成無錢方還需要到銀行貸款，造成資金浪費。

1.3預算管理難題

集團化公司由于目前尚未建立統(tǒng)一的財務管理體系，并沒有科學的預算管理方式，雖然有的集團引入聯(lián)合計數(shù)法，但外來的理念在本土不一定能夠適用。有的集團化公司整體的預算還處于簡單化的“拍腦袋”方式。 我們知道財務預算工作對每個企業(yè)都是非常重要的，但對于大多數(shù)集團單位在手工方式下預算管理有很多問題是無法解決的，特別是對于集團這樣多元化的企業(yè)，更是如此。鑒于上述的問題就更別談控制了，所有的只能日后算賬，很難實時管理。

2. 集團化企業(yè)三算難題原因分析

2.1信息不共享

集團化公司財務系統(tǒng)由于缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，使用的財務軟件各不相同，集團難以通過匯總子公司的財務數(shù)據(jù)進行分析和管理，形成了一個個信息孤島。同時，大量的業(yè)務數(shù)據(jù)需要財務通過手工的方式轉(zhuǎn)換到財務憑證，另外由于集團化沒有統(tǒng)一的應用平臺導致大量系統(tǒng)的存在造成了信息不對稱。導致了財務的核算數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)有偏差。

2.1人員不共享

集團化公司整個管理還是停留在“人制”的階段，所以整個管理更多的是依靠人的自我意識，如果存在人員參差不齊再加上信息的不對稱會導致集團埋怨下面的企業(yè)，企業(yè)有抱怨集團“亂搞”，集團下達的很難執(zhí)行，而企業(yè)報到集團的有很難有回復，有泥牛入海一般杳無音訊。同時，不同的人對制度所認知又不相同，導致最后在企業(yè)實施的時候完全變形。

2.1流程不共享

由于組織機構劃分的問題，集團化企業(yè)管理和業(yè)務流程被職能型組織或者缺乏系統(tǒng)支撐的流程型組織硬性分割，集團難有有效的參與到日常的管理和業(yè)務流程中。不少集團采用劃分權限、分級負責的方式進行日常管理，比如材料采購下屬公司管理，大額支出由總部管理，但由于審批時間長或者下屬企業(yè)有意分次報批，集團第一時間很難發(fā)現(xiàn)，從而導致財務信息失真。

3.利用信息化破解三算合一難題

通過信息系統(tǒng)的建設是可以使集團化企業(yè)的財務系統(tǒng)有質(zhì)的變化；使總部與實體公司的權責更加明晰；同時，通過實現(xiàn)了“三算合一”（即資金結(jié)算集中、財務核算集中、預算管理集中）的管理講有效的解決上述難題。

3.1財務核算集中

集團化企業(yè)財務應該引入了“財務共享模式”，其實，共享服務中心其實不是一個新概念，早在上個世經(jīng)80時年代，通用就率先采用了共享服務中心模式，到了上個世紀90年代，共享中心在歐美等到了快速應用。今天，全球500強90%以上的企業(yè)已實施或計劃實施共享中心。按照共享服務中心所執(zhí)行的職能劃分，有 IT共享服務中心、HR共享服務中心、財務共享服務中心、供應鏈共享服務中心等。從共享服務中心的實踐來看，共享服務中心與集中管理是兩個完全不同的概念。以財務為例，財務集中管理僅僅是簡單的把子公司或業(yè)務單元的財務部門合并到總部，讓總部能夠更加有效管理控制子公司和業(yè)務部門的經(jīng)營情況，其缺點也很相當明顯。一方面，將非增值的會計核算處理放到總部，增加了總部的行政運作壓力；另一方面，機構的合并并不能有效地提高會計處理效率。財務共享服務中心則是將相對重復并且業(yè)務量較大的會計處理如（報銷、應收應付）交由共享中心完成，該中心的完全獨立于總部或業(yè)務部門，只是向總部或業(yè)務部門核算結(jié)果報告。同時，財務共享服務中心是以客戶為導向的服務型組織，為總部、業(yè)務單元、客戶、供應商、員工等提供會計處理和信息服務，從而實現(xiàn)職能部門向服務型角色的轉(zhuǎn)換。另外，財務共享服務中心與相關方簽訂服務水平協(xié)議（SLA），按SLA規(guī)定的服務內(nèi)容、相應時間等條款提供會計記賬、財務管理和信息服務，根據(jù)SLA 中的定價（通常按人/小時*單價）向業(yè)務單位、合作伙伴收取服務費用。財務共享中心不是法人，也不以盈利為目的，但也需要獨立考核中心的運作的盈虧情況。

集團化企業(yè)在構建財務共享服務中心時，同時應該考慮到業(yè)務流程的優(yōu)化，另外，財務共享服務中心建成并運作后，仍然關注于業(yè)務流程不斷優(yōu)化，不斷提高財務管理能力。

3.2 資金結(jié)算集中

集團化企業(yè)可以建立資金結(jié)算中心且在各產(chǎn)業(yè)集團建立二級資金結(jié)算中心，通過沉淀戶的方式在每天下午四點前清零各實體公司帳戶。同時，次日撥付備用金。通過收支兩條線的方式實現(xiàn)了資金的集中管理。在此基礎上，利用信息系統(tǒng)實現(xiàn)了內(nèi)部開戶，內(nèi)部信貸等業(yè)務，大大的減少了資金成本。

通過資金計劃與資金的流動性預測更好了對資金的收付進行管理，并建立了安全資金管理體系。加強了資金的監(jiān)控，樹立了良好的企業(yè)信譽。信息系統(tǒng)的建立給某的資金管理水平提升起到了積極的作用

3.3 預算管理集中

集團化企業(yè)可以通過信息系統(tǒng)講預算的管理全部納入統(tǒng)一的平臺，從預算的編制到預算調(diào)整，從預算考核到預算分析全部實現(xiàn)統(tǒng)一口徑并應用同一的平臺，同時利用信息技術開發(fā)與OA審批流接口，將預算的編制結(jié)果傳到OA審批流，在實際發(fā)生費用時實現(xiàn)了實時的控制，同時加強預算考核并在執(zhí)行上不斷改進。

4.某集團利用信息化工具實現(xiàn)三算合一

4.1 某集團背景介紹

某集團始建于1900年，是中國著名的汽車行業(yè)集團之一。主營業(yè)務覆蓋乘用車、商用車、發(fā)動機、零部件、裝備和汽車水平事業(yè)。其業(yè)務分布在全國各個省市，包括廣西、江蘇、四川、河南、新疆烏魯木齊、遼寧、浙江、云南等地。同時，集團擁有實力強大的研發(fā)體系、制造體系和覆蓋范圍廣泛的分銷和售后服務網(wǎng)絡體系。到目前為止，某集團在冊職工10萬人，產(chǎn)銷汽車100萬輛，實現(xiàn)銷售收入100億元，國內(nèi)汽車市場綜合占有率為10%。綜合實力位居中國企業(yè)100 強。近年來，集團根據(jù)汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢和自身規(guī)模實力的定位，確立了自己的目標，集團也正在向更高的目標努力。