什么是最強(qiáng)大的企業(yè)架構(gòu) EA？

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一、引言

根據(jù)META的分析，企業(yè)架構(gòu)EA（enterprise architecture）的成功與否將決定于企業(yè)和業(yè)務(wù)流的管理者們是否理解、支持并強(qiáng)化了企業(yè)的體系結(jié)構(gòu)。到2007年時，有15％的EA核心團(tuán)隊將從IT組織的管理體制中分離出來，直接參與到企業(yè)的戰(zhàn)略或變革管理職能中去。與此同時，將有40％的企業(yè)的構(gòu)建師在業(yè)務(wù)策略和流程工程中積累專業(yè)化的知識和經(jīng)驗。

G2000通過研究分析發(fā)現(xiàn)：G2000中的60％的組織已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了最強(qiáng)大的企業(yè)架構(gòu)EA，并將其取名為Show Me。

以組織的立場來花時間洞悉“系統(tǒng)的系統(tǒng)”，并使之在整體解決方案和業(yè)務(wù)處理流程中符合IT的要求是件挺讓人頭痛的事。因為你既要考慮這樣是否會打破原有的結(jié)構(gòu)，又要考慮這是否與企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程處理方式相矛盾，還要考慮為符合協(xié)議中服務(wù)層面的要求，會不會削弱了對 EA的支持。如此這般的思前想后的確會與EA的本意相沖突，這對于一個不讓業(yè)務(wù)在IT集成時感到壓力的IT組織（ITO）而言是不太容易接受的，因為這要重新配置IT來支持業(yè)務(wù)。因此，這使得企業(yè)不得不在內(nèi)部尋求可以兼顧EA和IT雙方的利益的方式方法。

在經(jīng)濟(jì)不景氣或是行業(yè)競爭比較激烈時重新審視IT是否合乎標(biāo)準(zhǔn)、IT投資是否需要重新配置，對ITO而言時必要的，因為他們希望自己能明確未來情況下的需求時什么，從而在事先做出全面的觀察分析。怒發(fā)沖冠的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)由于提出需求太晚，而無法了解ITO究竟是在哪里出了問題。但是，預(yù)測得出的否定性結(jié)果不能緩和IT領(lǐng)導(dǎo)們所認(rèn)為的EA是“好世道”（如，企業(yè)還沒有到要業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)為達(dá)到年度目表而去了解IT投資中的難題的時候）的一種資源浪費(fèi)的觀念。

二、美國聯(lián)邦政府和私營企業(yè)的先導(dǎo)做法

無論實處在“好世道”，還是處在“壞世道”，EA都不涉及美國政府求生存的內(nèi)容。從字面上說，大家公認(rèn)的EA之父 John Zachman認(rèn)為：“要認(rèn)識到設(shè)計系統(tǒng)就是在設(shè)計企業(yè)；如果系統(tǒng)不能改變，那么企業(yè)就本可能變革?！逼髽I(yè)架構(gòu)的發(fā)展與運(yùn)作是個漸進(jìn)的演變進(jìn)化過程，而不是進(jìn)行徹底的改革。在1998年的時候，美國空軍在信息傳輸系統(tǒng)戰(zhàn)斗CITS （Combat Information Transport System）中，在其全球的108個空軍基地里推行公共網(wǎng)絡(luò)的體系結(jié)構(gòu)、管理和安全保護(hù)平臺。但是，CITS提供的命令方式與基地和空軍編隊自己的處事方式的命令卻出現(xiàn)了沖突。于是，行政管理者與軍方人員發(fā)生掙執(zhí)，直到五角大樓的管理高層發(fā)出“反抗無效”的命令后才結(jié)束了掙執(zhí)。

順應(yīng)變革就要有結(jié)束組織最高層探索適應(yīng)變革、擴(kuò)大治理的各種途經(jīng)。如果CIO不能贏得來自可以與業(yè)務(wù)相提并論的部分，那么EA要么是面臨死亡，要么是通過業(yè)務(wù)流程越過困難和無法適應(yīng)改變的個別情況。

在1996年出臺的Clinger-Cohen議案要求一種系統(tǒng)化的處理流程，并確保輸出要與美國政府的IT投資相一致。這樣的結(jié)果就是：如今，EA成為對于美國政府的流程的投資決策和IT員工以及發(fā)布IT解決方案和技術(shù)的外包組織二者而言斗十分關(guān)鍵的輸入。政府實體的典型特點就是官僚政治、拒絕改變，這使他們不可能成為應(yīng)用強(qiáng)大的EA的領(lǐng)頭羊。但是，這樣的改不但很不容易，而且要面臨極大的挑戰(zhàn)。流程的定義和象IT 投資決策、資本規(guī)劃等關(guān)鍵處理流程已經(jīng)成為超越為某個發(fā)現(xiàn)流程和應(yīng)用而普及的框架的文化性轉(zhuǎn)變的一部分。

公共的企業(yè)實體已經(jīng)錯過了需要EA的時機(jī)。但是，象這樣的實體從本質(zhì)上說對于在自己的組織中推行并成功維持EA所面臨的挑戰(zhàn)而言是沒有什么意義的。EA定義的是在行業(yè)競爭背景下，IT為支持組織的公共業(yè)務(wù)的不同之處而進(jìn)行的關(guān)鍵連接和映射路徑。因而過時的做法不是由于相信這樣將能洞察戰(zhàn)略的方向和EA的指導(dǎo)性價值而與別人共享。不幸的是，這樣的不作為卻恰好加強(qiáng)了不抱有這中信念的人所認(rèn)為的EA是低價值的情況。

很少有交流EA成功案例的論壇可以給大家提供一個交流的平臺，但是，數(shù)字咨訊學(xué)會的企業(yè)體系結(jié)構(gòu)會議（Digital Consulting Institute's Enterprise Architectures Conference）就不同了，它給大家提供了一個很好的交流機(jī)會，讓那些不看好EA的私營公司能分享EA方面成功案例的得失經(jīng)驗。就2003年而言，這樣的案例有：Lockheed Martin、 DuPont、美洲銀行（Bank of America）、Fidelity、Dow Chemical、Motorola、W.W. Grainger、 Procter & Gamble、Cigna、Toyota Motor Sales USA和紐約人壽保險公司（New York Life Insurance）等，它們在探索EA的成功之道方面有很多值得我們學(xué)習(xí)得地方。

三、EA中的最大困難——企業(yè)文化的變革

組織為了追求實施EA的滿意度，企業(yè)的贊助商要從EA的開始階段從最小處著手。由少的可憐的幾個績效標(biāo)準(zhǔn)而得出的揚(yáng)揚(yáng)自得的文化將使你對存在的危機(jī)視而不見，這樣的人在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層中所占的比例將直接絕決定著企業(yè)IT變革的成敗。

說明一個組織在哪里有問題是很容易的。在領(lǐng)導(dǎo)規(guī)則和成功解決這些問題的方法之間有著很明確的關(guān)系?，F(xiàn)實總是艱難的，實際上，不是所有的情況都是類似的，每個組織的方式方法都因策略、文化和問題出處的不同而不同。因此，最普遍的方法就是找到可以聯(lián)合、影響股東的途經(jīng)，并實施有效的措施。

對于當(dāng)前狀況的真實評價和分析、從關(guān)鍵的約束中繼承成功經(jīng)驗的分析以及接下來要采取的簡潔而又程序化的步驟都需要引入到ITO內(nèi)部。因此，CIO們要考慮到領(lǐng)導(dǎo)規(guī)則必須符合當(dāng)前組織的處境，然后決定下一步該如何干，同時要分析股東們的決策趨勢以便能調(diào)整自己的組織來迎合股東的想法。

四、小結(jié)

企業(yè)的架構(gòu)定義的是如何權(quán)衡信息技術(shù)對企業(yè)未來情況的指導(dǎo)性。在我們的周圍不乏這方面的成功案例，我們可以好好借鑒借鑒。（AMT）