CRM的尷尬

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CRM不只是一套IT工具，它還是一套精密的客戶服務(wù)體系。4月5日，在“第五屆中國(guó)客戶管理論壇”上，一位聽(tīng)眾打斷了一家保險(xiǎn)公司演講人的發(fā)言，插問(wèn)道：“在采用了大量新技術(shù)后，貴公司接觸客戶的渠道也越來(lái)越多，那么是否意味著客戶關(guān)系管理的水平提高了？”還沒(méi)等到演講人的回答，另一位在場(chǎng)的女士就搶著說(shuō)：“我就是他們的客戶，他們已經(jīng)1年沒(méi)有聯(lián)系過(guò)我了！”

這位女士拋出了一個(gè)問(wèn)題——如何對(duì)CRM的效果做出客觀評(píng)價(jià)？結(jié)果她得到的卻是一串關(guān)于呼叫中心接通率、平均響應(yīng)時(shí)間的數(shù)據(jù)。顯然，這些數(shù)據(jù)并沒(méi)能說(shuō)服她。在她看來(lái)，用生硬的數(shù)據(jù)來(lái)反映客戶享受服務(wù)的滿意度實(shí)在有些牽強(qiáng)。

兩周后，在上海舉辦的客戶管理專(zhuān)業(yè)人員俱樂(lè)部（CMPC）研討會(huì)上，“如何評(píng)價(jià)CRM的效果”再次成為會(huì)議焦點(diǎn)。與會(huì)嘉賓給出了各種“不同版本”的答案，從統(tǒng)計(jì)呼叫中心的首次呼入問(wèn)題解決率、建立專(zhuān)門(mén)的評(píng)估部門(mén)，到從組織管理流程入手，重新設(shè)計(jì)以客戶為中心的組織架構(gòu)等等。直到一位嘉賓在總結(jié)時(shí)坦言：“客觀地說(shuō)，我們暫時(shí)沒(méi)有解決這個(gè)問(wèn)題的方法?！边@場(chǎng)討論以沒(méi)有正確答案而告終。這不禁讓人想到幾年前，很多企業(yè)實(shí)施ERP時(shí)所面臨的困惑——什么叫“成功實(shí)施了ERP”？

“在中國(guó)，很多企業(yè)的CRM都是從IT系統(tǒng)切入的?！?CRM咨詢(xún)機(jī)構(gòu)GCCRM總裁李翊瑋說(shuō)。在國(guó)外，很多組織都是先在內(nèi)部建立了CRM理念，隨后才引入CRM系統(tǒng)，其CRM體系的建立是一個(gè)逐漸演化的過(guò)程；而在國(guó)內(nèi)，很多組織在建立CRM體系時(shí)，采用了“軟件＋概念”的模式——在概念還未在組織普及開(kāi)來(lái)之前，就引入了CRM信息系統(tǒng)，希望工具能“自動(dòng)”地化解CRM體系上的缺陷。

如今，企業(yè)不得不面對(duì)客戶接觸點(diǎn)越多，其后臺(tái)流程和參與部門(mén)就越混亂的尷尬。于是，最初依靠IT部門(mén)單一驅(qū)動(dòng)的CRM系統(tǒng)的效果也就難以評(píng)價(jià)。這一尷尬與GCCRM對(duì)“客戶關(guān)系管理評(píng)估方法”的調(diào)查結(jié)果不謀而合。這個(gè)調(diào)查把CRM 項(xiàng)目成功實(shí)施的因素分為5大關(guān)鍵要素：客戶、策略、人員、流程和技術(shù)。其中，技術(shù)要素的權(quán)重僅為15%，在所有要素中最低，但由于“執(zhí)行董事/主席/CEO”級(jí)的決策人群卻對(duì)技術(shù)因素“相當(dāng)重視”，其權(quán)重最高。

決策者對(duì)技術(shù)的“偏愛(ài)”是有例可循的。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)電信運(yùn)營(yíng)商戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的每一步幾乎都 從IT切入開(kāi)始。中國(guó)電信從改造“只能識(shí)別固定電話號(hào)碼”的“97系統(tǒng)”開(kāi)始，到嘗試引進(jìn)先進(jìn)的CRM系統(tǒng)與商業(yè)智能軟件，自上而下，技術(shù)驅(qū)動(dòng)CRM項(xiàng)目前進(jìn)的力量空前強(qiáng)大。不過(guò)，根據(jù)GCCRM的一項(xiàng)研究表明，在“客戶最喜歡與最不喜歡的呼叫中心”中，中國(guó)電信都名列前茅：客戶喜歡的原因幾乎集中在“機(jī)構(gòu)品牌形象、電話號(hào)碼易記、有效互動(dòng)式語(yǔ)音應(yīng)答系統(tǒng)”等3項(xiàng)指標(biāo)上；而對(duì)客服人員服務(wù)態(tài)度、問(wèn)題解決程度、專(zhuān)業(yè)水平、個(gè)性化服務(wù)等實(shí)質(zhì)指標(biāo)上，客戶都選擇了“不太喜歡”。

事實(shí)上，IT技術(shù)的不斷升級(jí)并不意味著好的CRM體系會(huì)自動(dòng)建立。在改革的初始階段，“花錢(qián)購(gòu)買(mǎi)軟件”的難度遠(yuǎn)比在CRM流程與管理上下功夫容易，設(shè)立呼叫中心也比建立一套科學(xué)的評(píng)估呼叫中心質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)容易。

最初，中國(guó)電信的業(yè)務(wù)平臺(tái)“97系統(tǒng)”定位于企業(yè)內(nèi)部管理；隨后，便開(kāi)始向以產(chǎn)品與客戶為中心轉(zhuǎn)移，CRM系統(tǒng)由此而生。不過(guò)，問(wèn)題很快也因此產(chǎn)生。中國(guó)電信的新產(chǎn)品“號(hào)碼百事通”是一個(gè)較理想的客戶接觸平臺(tái)，但由于不少電信省公司已經(jīng)實(shí)施了操作型CRM——業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)（BSS），而B(niǎo)SS當(dāng)初設(shè)計(jì)模型時(shí)，并沒(méi)有考慮到對(duì)號(hào)碼百事通的兼容。于是，它們現(xiàn)在面臨著巨大的系統(tǒng)整合成本。

不僅如此，在隨之而來(lái)的用戶資源整合上，中國(guó)電信有可能會(huì)付出更大的成本。目前，號(hào)碼百事通是中國(guó)電信市場(chǎng)部下的一個(gè)產(chǎn)品部門(mén)，一方面市場(chǎng)部門(mén)希望無(wú)論是小靈通、固定電話，還是面向中小企業(yè)的商務(wù)領(lǐng)航等各產(chǎn)品線都可以共享資源；另一方面，又由于考核各業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)績(jī)的KPI權(quán)重不一，最終仍免不了各自為政。在這個(gè)現(xiàn)實(shí)下，CRM系統(tǒng)與CRM體系之間的落差更大。

目前，中國(guó)電信各省公司的CIO幾乎都面臨著實(shí)施CRM系統(tǒng)后最艱難的工作——把來(lái)自客服10000號(hào)、互聯(lián)網(wǎng)、直屬營(yíng)業(yè)廳、代理渠道、手機(jī)等不同業(yè)務(wù)渠道上的客戶資源，整合為統(tǒng)一的客戶視圖。這項(xiàng)龐雜的工作，僅僅依靠CRM軟件或IT部門(mén)一己之力，其難度與最終結(jié)果可想而知。

其實(shí)，不僅僅是中國(guó)電信遇到了CRM的尷尬，國(guó)內(nèi)所有實(shí)施CRM系統(tǒng)的組織幾乎都遭遇了類(lèi)似問(wèn)題——在組織內(nèi)部，IT部門(mén)、市場(chǎng)部門(mén)、客服部門(mén)從不同視角出發(fā)，對(duì)客戶的理解也各不相同，因此“大躍進(jìn)式的軟件投資”卻面臨著“身不由已重頭再來(lái)”的尷尬。

“CRM的終極目標(biāo)是執(zhí)行以客戶為中心的戰(zhàn)略，它除了信息系統(tǒng)之外，還意味著營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)、客戶數(shù)據(jù)庫(kù)、忠誠(chéng)度計(jì)劃、呼叫中心和企業(yè)文化等?！盋RM研究公司CustomerThink CEO Bob Thompson說(shuō)?？梢?jiàn)，一味側(cè)重IT技術(shù)，不但無(wú)法豐富CRM的內(nèi)涵，反而可能打亂其演化順序，令I(lǐng)T工具變得非常尷尬。(CCW-ceocio)