豐田如何構(gòu)筑隱形競爭壁壘

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    豐田憑什么獲得如此巨大的成功？應(yīng)該向豐田學(xué)習(xí)什么？對中國企業(yè)有什么意義？這是豐田在每位企業(yè)家心中畫上的問號。這個問號的答案就是豐田生產(chǎn)方式的基石與核心——隱性的“人財機制”。

    所謂人財，是指人是最大的“財”，要把人當(dāng)成“財”。人財機制包含兩個要點：一是全員敬畏客戶，追隨客戶之心，滿足客戶需求的天職意志；二是尊重員工，投資員工，釋放和整合全員的知識，為客戶創(chuàng)造、提供價值的組織執(zhí)行力。簡單而言，人財機制就是將知識轉(zhuǎn)化為客戶價值和財富的機制，其內(nèi)核是知識，特點是具有隱性。

    豐田贏得70年長勝的關(guān)鍵是人財機制

    人財機制是豐田70年長勝的核心競爭力，作為一種隱性的競爭壁壘，讓人望塵莫及。那么，為什么人財機制如此強大？

    首先，出于認知上的偏見，人財機制難以被競爭者覺察到。據(jù)說福特前總裁里德去參觀豐田工廠，豐田前總裁張富士夫?qū)锏抡f，豐田對你完全開放，你可以去參觀任何一個地方，可以詢問任何問題。參觀后，張富士夫問道，你有什么感想？里德說，沒有看到什么特別的地方。里德很失望，沒能看到自己渴望的奇跡。事后張富士夫把豐田的總經(jīng)理們召集了起來，他說：今天我們上了一堂非常有價值的課。福特總裁沒有看到我們的獨特競爭力，那就是我們的員工，我們之所以成功是因為我們擁有人性的、智慧的、非常成功的團隊成員！

    這個故事道出了美國企業(yè)幾十年學(xué)不到豐田的道理。一家美國大汽車企業(yè)的高管曾坦誠，他們經(jīng)過二十年的赴日考察，才發(fā)現(xiàn)豐田高效生產(chǎn)系統(tǒng)的背后是人財。豐田人為了降低溝通浪費，避免向人解釋為什么是“人財”而不是“人才”，故意采取“人才”的寫法，這在無形中增加了外界的認知壁壘。包括“Muda”、“JustinTime”、“自働化”等獨具的語言，無法找到對應(yīng)漢語，這都注定會“蒙蔽”外人，使人無法把握豐田的精髓。

    其次，人財機制作為一個復(fù)雜的知識體系，內(nèi)含大量的隱性知識，難以編碼、公開描述、直接供人學(xué)習(xí)和模仿的。如果能夠?qū)崿F(xiàn)員工之間隱性知識的整合，那么就可以提升組織價值創(chuàng)造的水平，形成一項顯性知識不可替代的、能夠創(chuàng)造持續(xù)競爭力的戰(zhàn)略資源。顯然豐田做到了這一點，其人力資源高級管理總監(jiān)松原明雄說：“我十分肯定的相信，有一種東西叫‘豐田性’，它全靠直覺獲得。我們經(jīng)常讓有經(jīng)驗的老員工將這些豐田直覺以口傳心授的方法傳遞下去。”豐田的領(lǐng)導(dǎo)者很強調(diào)隱性知識向顯性知識的轉(zhuǎn)化，豐田前任總裁渡邊捷昭認為隱性知識在汽車工業(yè)中很重要，他說：“我們不停地努力創(chuàng)造專家技術(shù)。將人類的隱性知識轉(zhuǎn)化為說明書，轉(zhuǎn)化為機器、信息技術(shù)和機器人技術(shù)。”所以，即使不說豐田的人財機制是學(xué)不到的，也至少可以說，我們學(xué)習(xí)到的人財機制是打了折扣的。

    最后，即使完全實現(xiàn)了知識的顯化，其移植又將成為一個艱難的過程。“知道”不等于“做到”，弄清楚“如何做”遠比弄清楚“是什么”難得多。豐田能夠歷來都以一個開放的姿態(tài)，歡迎世界各地的考察學(xué)習(xí)，就是這個道理。GE也從不吝惜公開其商業(yè)理念，杰克•韋爾奇如是解釋：“通用電氣的機密在于‘How’而不是‘What’。雖然他們知道了我們的商業(yè)模型，但卻無法模仿我們的‘Hows’”一位得到諸多世界500強推從的管理咨詢專家多弗•塞德曼寫了一本書，叫做《HOW時代：方式?jīng)Q定一切》，他認為，“What”容易山寨，“How”卻無從復(fù)制，“How”時代必將終結(jié)“What”時代，“How”會決定一切！

    豐田能夠構(gòu)筑起強大的競爭壁壘，打敗所有競爭者，成為一個偉大企業(yè)的關(guān)鍵在于，它構(gòu)建了一整套隱性的人財機制。

這正是我們需要學(xué)習(xí)的地方，即如何催生自身獨特的人財機制。

    豐田構(gòu)建人財機制的六大啟示