忘記做大，思考做強

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

    做大和做強

    最近召開的亞布力論壇上，經濟學家和企業(yè)家達成一個共識，這個共識是——在未來十年，中國的低成本優(yōu)勢將逐漸消失。勞動力價格上漲、原材料價格上升和人民幣升值意味著，主要靠廉價勞動力形成的中國生產制造企業(yè)，低成本競爭優(yōu)勢的時代正在結束，構筑低成本的基礎行將消失。對習慣了依靠低成本低附加值取勝的中國制造來說，是一個陌生但是棘手的難題，這要求企業(yè)必須“做強”，而不僅僅是“做大”。

    時間回退5年，那個時候幾乎所有的企業(yè)都在自己的發(fā)展愿景里加入四個字——“做大做強”，這四個字也是每一個裝備制造企業(yè)的目標。近兩年工信部出臺的央企整合政策，通過"市場+政府"模式推進整合重組，不斷在促進大集團大企業(yè)的誕生，這些重組的初衷，是通過規(guī)?；\營，治理市場亂象，實現效益提升。然而大并不等于強，現在很多企業(yè)規(guī)模大了，但是在大了之后是并沒有強起來。

    事實上，大起來之后，強起來的問題變得更為急迫，很多企業(yè)正在著重思考“做強”的問題，并且將我們順口的“做大做強”口號進行了升級，改成了“做強做大”。

    很多裝備制造業(yè)上市公司在制定十二五戰(zhàn)略規(guī)劃時，企業(yè)領導人明確提出如何做強的命題，因為他們敏銳的感覺到，如果只是在不同的業(yè)務之間簡單的做加法，很難形成核心競爭力，而沒有競爭力的企業(yè)就像沒有根基的房屋，隨時可能倒塌。很多未雨綢繆的裝備制造業(yè)領導者們，都在試圖實現不同業(yè)務之間的協同，在多元化的路途中構建整體競爭力，他們正在忘記“做大”，開始思考“做強”，將“做強”列為發(fā)展的核心。

    “做強”的基因

    那么什么樣才是真正的“做強”？縱觀國際商業(yè)發(fā)展和全球裝備制造業(yè)的步伐，我們認為“做強”應該具備三個特征，分別是價值創(chuàng)造、業(yè)務協同和技術創(chuàng)新，其中價值創(chuàng)造是企業(yè)的總體表現，業(yè)務協同和技術創(chuàng)新是創(chuàng)造價值的驅動力。

    價值創(chuàng)造

    企業(yè)發(fā)展的最終目標是實現股東總回報（TotalShare-holderReturn,TSR），即資本收益加股息，上市公司計算公式為：(期末股票價格—期初股票價格+股息)/期初股票價格，這是衡量一個企業(yè)“做強”的首要指標。

    德魯克在早期的著作里明確地提出，企業(yè)的目標就是創(chuàng)造利潤。企業(yè)作為社會中的一個重要組成部分，不可避免的承擔著社會中的責任，而創(chuàng)造利潤是承擔社會責任的最終方式，因為利潤代表著社會可分配財富的增加。

    “做強”的企業(yè)在遇到發(fā)展機會的時候，TSR必然很高，而遇到困境之時，TSR依然能保持合理的水平。對于企業(yè)來說，如果規(guī)模大了，但是回報率卻在降低，這并不是做強了的表現，反而是產生了減弱效應。以康明斯和卡特彼勒為例，即使在金融危機的低谷，從1992到2009年間，其TSR仍然保持著較高水平，分別為11.5%和15.5%。

    業(yè)務協同

    “做強”的公司一直不斷的調整管理結構和價值構成，以此應對變化的市場和動蕩的局勢，就像一位優(yōu)秀的拳擊手，在每個回合調整自己的出拳速度和策略，以贏得下一步的主動權。

GE在韋爾奇時代以“數一數二”戰(zhàn)略保持業(yè)務結構的優(yōu)化，實現價值增長，伊梅爾特接任后也不斷調整業(yè)務結構，多次進行業(yè)務的剝離、組合和重新定位，以獲得最佳的業(yè)務結構。林德叉車則堅持高端定位，實行高銷售價格，但不遺余力地降低客戶總價格，使得銷售價格+維護價格+服務價格的總和低于競爭對手，并以此為出發(fā)點不斷優(yōu)化業(yè)務和管理的協同體系。

    技術創(chuàng)新

    凡是在市場中獲得優(yōu)勢地位的企業(yè)，基本都在技術上具備不可被短期復制的優(yōu)勢，“做強”的企業(yè)必須是在某些產品和市場上具備技術上的主導權。很多國企雖然競爭地位日漸下降，但是在多年的努力中積累的技術底蘊，使其一直能保證一定的地位。而新興起的企業(yè)，必然在技術上獲得創(chuàng)新和突破。國內裝載機產品已經完全實現了進口替代，根本原因就在于液壓件和發(fā)動機的國產化，直接促進了國內裝載機制造企業(yè)的發(fā)展，歸根結底是技術的突破帶來了市場的繁榮。