企業(yè)轉型中的整合協(xié)同

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    伴隨著近年來我國經(jīng)濟整體的持續(xù)高速增長，企業(yè)作為基礎的經(jīng)濟細胞也在迅速的發(fā)展壯大。越來越多的企業(yè)隨著資金和實力的快速積累，已不滿足于目前的發(fā)展速度和規(guī)模，希望能夠實現(xiàn)更宏偉的企業(yè)發(fā)展目標。

    對這些企業(yè)而言，一個常見的舉措是通過整合或并購來快速的實現(xiàn)自己的發(fā)展目標和戰(zhàn)略轉型。在整合過程中，要考慮的要素很多，但其中有一點值得我們關注，那就是如何在企業(yè)的整合或轉型過程中保持整體協(xié)同。

    Y公司是一家從事裝飾建材出口的貿易型企業(yè)，其主打出口產(chǎn)品是木地板，近幾年業(yè)務增長十分迅速，在同類出口產(chǎn)品的企業(yè)中位居前列。但是隨著最近兩年遇到了國外反傾銷反補貼以及美國337調查等貿易摩擦和貿易壁壘的影響，其利潤水平在不斷下降，開拓海外市場也愈加艱難。面對突如其來的困局，Y公司開始調整企業(yè)的策略，希望能夠從單純貿易型企業(yè)向實業(yè)型企業(yè)轉變，增強企業(yè)的抗風險能力。為此，Y公司先后收購了兩家木地板制造企業(yè)，同時開始涉足森林資源，搶占產(chǎn)業(yè)鏈的制高點，并籌劃進軍國內市場，實現(xiàn)Y公司業(yè)務和市場的合理布局、打通上下游一體化的產(chǎn)業(yè)鏈條，增強Y企業(yè)的實力和打造核心競爭力。

    目前的中國木地板市場競爭異常激烈，中國已經(jīng)由純進口國變?yōu)榧兂隹趪?，而國內市場上的強化地板價格也是一落千丈，由最初的每平米幾百元降到幾十元，同時，假冒偽劣、低價競爭與艱難培育品牌并存。但毋庸置疑的是中國已經(jīng)是全球木地板生產(chǎn)大國，正在朝著生產(chǎn)強國邁進。雖然中國木地板作為世界強國崛起的趨勢已經(jīng)勢不可擋，但是中國的木地板企業(yè)要想實現(xiàn)跨越式超越則十分艱難。

    面對Y公司的這種情況，在制定戰(zhàn)略時要考慮到企業(yè)的整體協(xié)同這個因素。不僅要正確的評估目前Y公司各業(yè)務板塊的重要性和發(fā)展?jié)摿?，還要從整體行業(yè)狀況和發(fā)展趨勢以及企業(yè)所具備的資源能力做出前瞻性的目標，更為重要的是要從目前各下屬公司和業(yè)務板塊運營狀況、資金、人員、管理成熟度、地域等因素綜合考慮Y公司的協(xié)同整合，使目標和措施更為合理，更具備可操作性，使Y公司的產(chǎn)業(yè)鏈整合更具備效率，真正實現(xiàn)Y公司的戰(zhàn)略協(xié)同——以較小的追加投資獲取較大的投資效益。因此，在面對Y公司的森林、生產(chǎn)、流通、終端等產(chǎn)業(yè)鏈關鍵環(huán)節(jié)時，不但要考慮各個環(huán)節(jié)的利潤貢獻率、資源需求與匹配狀況等等因素，還要從企業(yè)整體上對各業(yè)務板塊進行戰(zhàn)略思考，避免戰(zhàn)略脫節(jié)。

    面對競爭如此激烈的木地板市場，追求創(chuàng)新無可厚非，但企業(yè)創(chuàng)新尤其是商業(yè)模式的創(chuàng)新應建立在企業(yè)整體良性發(fā)展的基礎上，不能單純?yōu)榱吮苊饧ち业氖袌龈偁幎ポp易全力涉足不成熟的商業(yè)模式。尤其是對轉型期的Y企業(yè)來說，其核心業(yè)務增長趨緩，新收購和涉足的領域欠缺經(jīng)營管理經(jīng)驗，業(yè)務尚未走上正軌，對資金和專業(yè)人員的需求要求十分迫切。在這種情況下Y公司應盡量避免采取不確定性因素過多的措施和手段。因為Y公司采取的是向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸的策略，其業(yè)務具有相關性，在這樣的前提下，Y公司應首先理順內部關系，最大限度實現(xiàn)各業(yè)務板塊的協(xié)同行為，然后逐步實現(xiàn)從“協(xié)同行為”到“協(xié)同體系”的過渡過程。因此Y公司整合的第一步應力求實現(xiàn)企業(yè)內部的協(xié)同行為，這種協(xié)同行為不僅體現(xiàn)在戰(zhàn)略目標和競爭策略上，而且更應該體現(xiàn)在組織保障體系上。如果這種“協(xié)同”能夠發(fā)生在大多數(shù)環(huán)節(jié)，則協(xié)同本身將構成“協(xié)同體系”。

在考慮Y企業(yè)的戰(zhàn)略目標和業(yè)務發(fā)展策略時要從這個角度進行目標修正和調整。而各種“社會因素”，比如Y企業(yè)的行為規(guī)則、核心價值觀與企業(yè)文化將伴隨協(xié)同體系的形成而產(chǎn)生。由于在協(xié)同體系中的每個節(jié)點都具有各自的動機與目的，必然會有“協(xié)同”困難；因此，協(xié)同體系成立的內含前提條件是，能否依靠組織保障的協(xié)同體系本身，去克服各業(yè)務板塊和下屬公司的多樣性動機與行為所帶來的障礙。這也是對優(yōu)化Y公司組織保障體系的要求。因此，在優(yōu)化Y公司組織結構時需要綜合考慮這些要素。