做企業(yè)，不能不懂節(jié)奏

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    讀罷案例，可能大家都在為這個(gè)酷6版的“戰(zhàn)略性裁員”而唏噓和不平。依稀記得當(dāng)年，也曾經(jīng)有過(guò)這么一家IT企業(yè)，采取的是差不多一樣的手法，還引起了一場(chǎng)“企業(yè)到底是不是家”的大討論。

    然而，冷靜下來(lái)想想，如果你是陳天橋，又當(dāng)如何？

    公司做到這個(gè)份上，其實(shí)已經(jīng)沒(méi)有抉擇----盛大的這個(gè)“戰(zhàn)略性裁員”，或者叫“滅門式裁員”，其深層次的原因倒還真的未必是“相煎”或是權(quán)力斗爭(zhēng)，而主要的壓力肯定是來(lái)自于投資者和資本市場(chǎng)。面對(duì)這種大虧損、低收入、翻盤無(wú)望的局面，盛大只能選擇壯士斷腕，壓縮業(yè)務(wù)成本，先快速止血，再圖良策。

    作為一家企業(yè)，投資必然有贏有虧，做贏的繼續(xù)投入，做不贏的壓縮、砍掉、賣掉，這其實(shí)也是GE、華潤(rùn)的成功經(jīng)驗(yàn)，只是我們只關(guān)注它們?nèi)绾?ldquo;數(shù)一數(shù)二”，而沒(méi)有看到“孔雀的屁股”而已?？?的做法，只要合法合規(guī)，我想是無(wú)可厚非的。但我們要深入思考的是，一家在IT內(nèi)容領(lǐng)域有豐富經(jīng)驗(yàn)、資金實(shí)力雄厚的專業(yè)投資者，一家中國(guó)視頻網(wǎng)站領(lǐng)域的后起之秀，已經(jīng)躋身行業(yè)前四，這樣的兩家企業(yè)的結(jié)合，為什么會(huì)演繹出這樣的悲??？

    筆者認(rèn)為，兩企業(yè)的合作走到今天這一步，不能完全用外部市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)壓力之類的說(shuō)法作理由，事實(shí)上，盛大和酷6的決策層對(duì)這次并購(gòu)的失敗應(yīng)當(dāng)負(fù)有直接責(zé)任。最關(guān)鍵的問(wèn)題在于，兩個(gè)企業(yè)都沒(méi)有把握好企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏，急功近利，踏錯(cuò)拍子，招招出錯(cuò)，最后的結(jié)局自然是滿盤皆輸。

    作為企業(yè)家，一個(gè)非常重要的素養(yǎng)就是設(shè)計(jì)、控制企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏，使之與外部市場(chǎng)的節(jié)奏、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的節(jié)奏、自身資源投入的節(jié)奏保持協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)富有韻律感的發(fā)展，令企業(yè)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候做恰當(dāng)?shù)氖拢乙咽伦龅轿?。過(guò)去，我們?cè)谄髽I(yè)的研究中更多地關(guān)注了一些策略原則性的東西，比如“數(shù)一數(shù)二”、“群策群力”、“產(chǎn)融結(jié)合”，而往往忽略了一些隱性的東西，即：什么時(shí)候應(yīng)當(dāng)做到數(shù)一數(shù)二、什么時(shí)候可以產(chǎn)融結(jié)合。

    這個(gè)軟性的學(xué)問(wèn)，叫做把握企業(yè)的節(jié)奏。

    以酷6的發(fā)展為例，我們復(fù)盤分析，至少有關(guān)鍵的五步?jīng)]有踏準(zhǔn)節(jié)奏，導(dǎo)致處處被動(dòng)，基本上處于“打盲拳”的局面。

    首先，在創(chuàng)業(yè)初期，酷6沒(méi)有把握好發(fā)展窗口，沒(méi)有做好關(guān)鍵資源的規(guī)劃、導(dǎo)入和管控。

    創(chuàng)建初期，酷6雖然較56、六間房、優(yōu)酷、土豆要晚，但晚并非全是劣勢(shì)，可以采用對(duì)標(biāo)和跟隨的策略，逐步縮小與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。在這個(gè)階段，最核心的目標(biāo)是融資，融到足量的資金，確保業(yè)務(wù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，而要做到這一步，需要在品牌、商業(yè)模式、融資方案、融資團(tuán)隊(duì)等方面做很多精心的策劃工作，而酷6在這方面的運(yùn)作顯然不成功，融資數(shù)量較主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少得多，這就必然導(dǎo)致資金鏈緊張，企業(yè)每天都處在生存的威脅之下，不但不能靜下心來(lái)搞運(yùn)營(yíng)，逐步縮小與領(lǐng)跑梯隊(duì)的差距，反而讓對(duì)手把差距越拉越大，最終，不得不選擇被盛大收購(gòu)。

    從這一步上說(shuō)，要圈錢，卻沒(méi)有拿出令投資者熱血澎湃的故事和表現(xiàn)，酷6做得不積極、不策略、不專業(yè)，喪失了對(duì)持續(xù)發(fā)展第一資源的控制，不得不“為柴米而嫁”，為后續(xù)的悲劇埋下了伏筆。

    其次，關(guān)于盛大、酷6雙方合作的目標(biāo)、意義與價(jià)值，自始至終是各談各的曲子，沒(méi)有找到符合雙方利益和運(yùn)作模式的契合點(diǎn)。

    酷6的目標(biāo)很單純，被收購(gòu)就是獲得資金謀求繼續(xù)發(fā)展，但并不想改變自己的發(fā)展方向、業(yè)務(wù)模式，換句話說(shuō)，你盛大給錢，其他的由我酷6來(lái)做。而盛大的“門檻”也很精，我在我的業(yè)務(wù)中增加視頻這一塊，而買單呢，由資本市場(chǎng)來(lái)。至于雙方融合之后，酷6應(yīng)該如何發(fā)展，如何與盛大的業(yè)務(wù)相匹配，如何在視頻市場(chǎng)上逐步提升競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)位次，后續(xù)的新戰(zhàn)略如何展開(kāi)，時(shí)間結(jié)點(diǎn)、資源投入、風(fēng)險(xiǎn)管控如何做，從現(xiàn)在的市場(chǎng)表現(xiàn)來(lái)看，應(yīng)該說(shuō)，沒(méi)有想，或者沒(méi)有想到位。