別讓成功光芒掩蓋變革時機

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    成功經(jīng)驗存在得越久，堅持它們的意義就越大，進而認識到變革的需要就越困難。

    看不到變革的需要，你就無法變革。這話雖是老生常談，但為何變革的方案總是無法突破第一道障礙呢？簡單地說，不是我們不知道有障礙，而是我們低估了這道障礙——因為我們沒有了解障礙的本質(zhì)。

    實際上，改變思維方式是最艱難的。當(dāng)我們以自我為中心時，往往會扭曲周圍的事物。只要你所注意的那片領(lǐng)域沒有發(fā)生變革，而你又始終不走出你關(guān)注的那片被夸大了的領(lǐng)域，那么先前的路線即使是錯誤也會持續(xù)運行良好。而且時間越長，你就越確信它是科學(xué)的，是未被扭曲的。而即使出現(xiàn)了今不如昔的危險信號，這種決策路線本質(zhì)的扭曲也會誘使你固守在原地，并且覺得沒有冒險去改變的必要。

    昂貴的代價

    做正確的事并且把事情做好，這就是摩托羅拉在20世紀90年代早期的狀況。那時它的模擬手機風(fēng)頭頗勁。在巔峰時期，摩托羅拉甚至在全球手機市場占有超過30%的份額。然而，不久之后境況大變。

    首先，一項手機方面的新技術(shù)取得了進展。但這項新的電子技術(shù)并未在早期展現(xiàn)出卓越性，相反，還需要進行數(shù)十億美元的基礎(chǔ)建設(shè)投資。這也許就是美國許多手機生產(chǎn)商一開始便忽略新技術(shù)的原因。

    其次，有新的競爭對手出現(xiàn)。盡管在很多人看來，這個對手在推動新技術(shù)方面的舉措更像是一種自殺式行為，而非前瞻性壯舉。這位來自于嚴寒的芬蘭的新對手，很多人甚至不知如何正確念出其名稱——諾基亞。

    摩托羅拉的第一反應(yīng)，就是堅決否認有必要對這位新對手或者新技術(shù)有任何擔(dān)憂。然而，不久諾基亞的收入就從1993年的21億美元上升至1997年的87億美元。此時諾基亞決心在強化品牌和品牌營銷方面投入與科技同樣的力度，在一些看似無關(guān)的項目上面下工夫，諸如增強用戶界面直觀性以及所有型號的操縱一致性。1998年，諾基亞便實現(xiàn)了從局外人到霸主的轉(zhuǎn)變，在全球手機銷量上超過了摩托羅拉。

    摩托羅拉又是如何回應(yīng)的呢？奇怪的是，它把更多的精力和資金投入到模擬手機上。它要在自己熟悉的領(lǐng)域，尤其是它所擅長的領(lǐng)域中以更大的強度來彌補。隨后發(fā)生的事我們都已知曉。

    為什么我們會對眼前激烈的競爭和腳下寶貴的機會視而不見？為何摩托羅拉會對諾基亞的威脅毫無反應(yīng)？是因為這些事情細不可查，還是因為它們根本就無從觀察？假如這些變革的必要性真難以覺察，那么對于未能發(fā)覺一事，我們既無需自責(zé)，也不必責(zé)怪他人。

    光芒蒙蔽雙目

    基本上，所有的變革都事出有因，或源于環(huán)境，或源于歷史。在絕大多數(shù)情況下，這些變革的需求都是可以觀察到的，我們之所以看不清，是因為我們被過去所見的蒙蔽了雙眼。過去的輝煌總是很容易使我們掉以輕心，從而錯失保證未來成功的變革關(guān)鍵點。對于摩托羅拉來說，模擬手機長時間來銷售良好，有什么理由要將其拋棄？

    在某些環(huán)境因素改變之前，無論是個人還是企業(yè)往往都在做正確的事并且把它做好，并把事做好的能力隨著重復(fù)作業(yè)也在不斷加強。

但如果環(huán)境因素改變了，一切可能就不一樣。

    假如一個人擅長在交往中明察秋毫，從未在公共場合使與自己意見相左的人感到尷尬，這種人在日本被認為是交際高手。憑借在東京數(shù)年的成功經(jīng)驗，這個人構(gòu)建了一套錯綜復(fù)雜、技巧一流的人際交往指南。他的經(jīng)驗告訴他，在敏感的問題和任務(wù)上，那些不夠圓滑老練的人往往不可信。隨后，這個人被調(diào)往一個極富吸引力的新職位，該職位工作地點位于墨爾本以南幾公里?？上У氖牵嘈臉?gòu)建、多番試驗的交往指南在澳大利亞根本就行不通。他在交往中努力做到謹小慎微，但是當(dāng)?shù)厝藚s認為他心口不一，因而不可靠。

    反過來，當(dāng)?shù)厝死硭?dāng)然地“說出所想的，表達想說的”，他就會認為這些人不注重他人感受，過于以自我為中心。毫無意外，工作無法順利進行。這位經(jīng)理遲遲未能領(lǐng)悟：過去正確的事現(xiàn)在是錯誤的，而若想在這個迥異的全新環(huán)境中延續(xù)成功，必須做出重大的自我變革。