為什么IT廠商要告用戶？

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來源：泛普軟件 這是一個普通而又真實(shí)的ERP故事，它曾經(jīng)失敗而又仍在艱難前行，其挫折的部分根源是曾經(jīng)說過多次的ERP實(shí)施“大忌”，如為信息化而信息化、先BPR后ERP等。故事雖然普通卻又頗具代表性，國內(nèi)不少企業(yè)雖然口口聲聲“ERP實(shí)施很成功”，但實(shí)際上卻可能買了10個ERP模塊，最終只有兩三個模塊運(yùn)行良好。   失敗并不可怕，可怕的是重復(fù)犯同樣的錯誤。近十年來，國內(nèi)為實(shí)施ERP交了難以統(tǒng)計(jì)的“學(xué)費(fèi)”，遺憾的是，一些企業(yè)至今仍在“交學(xué)費(fèi)”，仍在犯同樣的錯誤，K鋼鐵公司就是其中之一。通過深入剖析K鋼鐵公司實(shí)施ERP過程中犯的“大忌”，惟愿正在實(shí)施ERP的企業(yè)能汲取其教訓(xùn)，避免再交“學(xué)費(fèi)”。
 
2005年2月1日，農(nóng)歷臘月二十三，經(jīng)過9個多月的努力，K鋼鐵公司的ERP正式上線運(yùn)行，算是對農(nóng)歷“小年”的慶賀；遺憾的是，僅僅過了一個星期，人力資源等模塊就“下線”了。K鋼鐵公司實(shí)施的是SAP公司的R/3軟件，其人力資源（HR）和項(xiàng)目管理（PS）等模塊由M公司實(shí)施，物料管理（MM）、銷售與分銷（SD）等模塊由P公司實(shí)施。2005年春節(jié)后，M公司要求K鋼鐵公司支付ERP實(shí)施的尾款，否則其咨詢?nèi)藛T既不提供現(xiàn)場支持，也不提供電話支持；而K鋼鐵公司則要求M公司的咨詢顧問先提供支持至少是電話支持，等ERP真正上線后，再支付尾款。由于雙方互不相讓，最終陷入了僵局。M公司給K鋼鐵公司發(fā)來律師函，要通過法律手段討回尾款；K鋼鐵公司也不示弱，把由M公司實(shí)施的人力資源和項(xiàng)目管理模塊復(fù)制封裝后，改由P公司繼續(xù)實(shí)施。M公司什么要狀告其客戶？K鋼鐵公司為什么要“一女嫁二郎”，由兩個IT公司實(shí)施ERP？   被政府賦予“示范”重任   K鋼鐵公司實(shí)施ERP的故事得從2001年說起。2001年國家提出“信息化帶動工業(yè)化，工業(yè)化促進(jìn)信息化”的戰(zhàn)略后，從中央到地方各級政府紛紛樹立各自的信息化“樣板企業(yè)”，K鋼鐵公司所在的省政府也響應(yīng)中央號召組建了信息辦，并計(jì)劃推出一批信息化樣板企業(yè)，作為本省企業(yè)信息化的示范點(diǎn)。但由于該省地處祖國的西南邊陲，企業(yè)信息化水平普遍不高，于是省政府決定由政府出資盡快扶持一批信息化示范企業(yè)。   K鋼鐵公司是西南地區(qū)最大的鋼鐵企業(yè)之一，固定資產(chǎn)過百億元，年銷售額近40億元，產(chǎn)品銷往德國、日本、新加坡、印尼、泰國、緬甸等國家。2002年春，K鋼鐵公司和另外一家制藥企業(yè)成為該省的第一批信息化示范企業(yè)，決定上馬實(shí)施ERP。此前，K鋼鐵公司的信息化建設(shè)僅限于簡單OA和財(cái)務(wù)軟件，企業(yè)并無實(shí)施ERP的計(jì)劃，部分領(lǐng)導(dǎo)甚至不知道ERP是什么，很多工人甚至沒有見過計(jì)算機(jī)。賦予K鋼鐵公司實(shí)施ERP的重任后，省政府領(lǐng)導(dǎo)親自帶隊(duì)到原國家經(jīng)貿(mào)委“攻關(guān)”，并組織省內(nèi)外專家進(jìn)行調(diào)研。   2003年2月，在省政府領(lǐng)導(dǎo)的幫助下，K鋼鐵公司從原國家經(jīng)貿(mào)委申請到了3000萬元的利息補(bǔ)貼，大約相當(dāng)于2億元的貼息貸款。但后來K鋼鐵公司只從銀行申請了7000多萬元貸款，相當(dāng)于國家貼息1000多萬元。為什么到嘴邊的肉不吃呢？據(jù)了解，降低貸款額度是企業(yè)一個無奈的選擇。一方面，省政府領(lǐng)導(dǎo)希望項(xiàng)目盡快上馬；另一方面，貸款額度越大審批手續(xù)越多，審批時間也越長。為了避免夜長夢多，后來K鋼鐵公司主動降低了貸款額度。雖然K鋼鐵公司ERP項(xiàng)目的計(jì)劃總投資是1.92億元，但K鋼鐵公司最終只申請了7500萬元貼息貸款。   實(shí)施ERP本應(yīng)是企業(yè)提升管理水平的內(nèi)在需求，是企業(yè)主導(dǎo)的信息化項(xiàng)目；但K鋼鐵公司的ERP項(xiàng)目卻從一開始就帶有濃厚的“政績”色彩，從項(xiàng)目提出到申請國家貼息貸款無不受“政績”觀念驅(qū)動，從某種意義上說這已經(jīng)為后來的挫折埋下了伏筆。   “一女嫁二郎”   經(jīng)過長達(dá)一年多的選型，2004年2月K鋼鐵公司最終選擇了SAP公司的R/3軟件，但由誰實(shí)施ERP卻成了K鋼鐵公司的難題？M公司作為全球知名的管理咨詢服務(wù)商，此前已經(jīng)為K鋼鐵公司做了戰(zhàn)略規(guī)劃，由M公司繼續(xù)實(shí)施ERP似乎是順利成章的事兒；但P公司在歐洲是最大的SAP R/3系統(tǒng)的服務(wù)供應(yīng)商之一，在鋼鐵行業(yè)有著豐富的ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)；而且兩家公司的銷售人員都與K鋼鐵公司的負(fù)責(zé)人很熟。經(jīng)過反復(fù)討論，最后K鋼鐵公司做出了一個從某種意義上說有點(diǎn)兒反常的舉動，由兩家公司共同實(shí)施ERP。按照分工，由M公司實(shí)施人力資源和項(xiàng)目管理兩個模塊，由P公司實(shí)施財(cái)務(wù)管理、物料管理以及銷售和分銷管理、質(zhì)量管理等模塊。   為什么要“一女嫁二郎”呢？K鋼鐵公司一位負(fù)責(zé)人的解釋是：“這樣既可以利用兩家公司各自的優(yōu)勢，又不影響與兩家公司的合作關(guān)系。項(xiàng)目談判時，兩家公司都同意共同組成項(xiàng)目組，兩家公司的實(shí)施人員既不代表P公司也不代表M公司，而是受項(xiàng)目組統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)?！钡珮I(yè)界一位信息化專家卻對這種解釋提出了質(zhì)疑，認(rèn)為K鋼鐵公司選擇兩家彼此競爭的公司共同實(shí)施ERP可能是受到了來自高層的壓力。據(jù)透露，目前鋼鐵行業(yè)信息化市場比較混亂，基本上是“關(guān)系營銷＋專業(yè)營銷”。   按照慣例，500萬元以上的項(xiàng)目需要市長出面，1000萬元以上的項(xiàng)目需要副省級領(lǐng)導(dǎo)出面，過億的項(xiàng)目往往需要省長、省委書記出面。他還透露，“陪標(biāo)”也是當(dāng)前鋼鐵行業(yè)招標(biāo)中常見的現(xiàn)象。例如，某項(xiàng)目的實(shí)際價(jià)值可能只有1000萬元，而國外的一些軟件公司卻報(bào)價(jià)2000多萬元，為證明其報(bào)價(jià)的“合理性”，這些國外軟件公司就通過“關(guān)系”找一些根本沒有競爭力的小公司去“陪標(biāo)”，報(bào)出五、六千萬元的天價(jià)，以此迷惑客戶，讓客戶覺得2000萬元是合理的價(jià)位。在K鋼鐵公司招標(biāo)過程中，究竟有沒有企業(yè)去陪標(biāo)，我們今天不得而知。   在扯皮中實(shí)施ERP   項(xiàng)目實(shí)施之初，不論M公司的咨詢顧問還是P公司的ERP工程師，都信誓旦旦地表示絕不計(jì)較本公司利益得失，堅(jiān)決服從ERP項(xiàng)目組的安排；但一涉及到具體工作，尤其是分工不清的工作，各種沖突、分歧就表現(xiàn)出來了，因?yàn)闊o條件地承擔(dān)一些分工不清的工作，就意味著增加本公司的實(shí)施成本，減少利潤。再加上實(shí)施方法、企業(yè)文化等的差異，在項(xiàng)目實(shí)施中，M公司和P公司之間的埋怨、推諉也就變得在所難免，K鋼鐵公司只好夾在中間不斷調(diào)停。K鋼鐵公司ERP項(xiàng)目組的一位負(fù)責(zé)人感嘆地說，如果由一家公司實(shí)施ERP，可能會減少很多的扯皮、爭吵。“雖然人力資源和項(xiàng)目管理模塊相對獨(dú)立，但與物料管理、銷售與分銷等模塊之間仍然有著密切聯(lián)系，于是一些看起來哪個公司干都可以的工作，就變成了哪個公司都不愿意干的‘雞肋’?！?物料編碼就是其中一例。按照分工，項(xiàng)目管理模塊由M公司實(shí)施，物料管理模塊由P公司實(shí)施，但項(xiàng)目管理中也存在著物料編碼的工作，于是兩個公司就互相推諉，都認(rèn)為項(xiàng)目管理中的物料編碼工作應(yīng)由對方去做。 K鋼鐵公司把M公司和P公司的實(shí)施人員聚在一起協(xié)調(diào)，K鋼鐵公司的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人說：“這項(xiàng)工作讓M公司做也合理，因?yàn)槲锪暇幋a是項(xiàng)目管理模塊的一部分；讓P公司做也合理，因?yàn)椴还苣姆N物料的管理，都屬于物料管理模塊；大家要站在ERP實(shí)施團(tuán)隊(duì)的角度去思考而不要只顧及本公司的利益，況且在項(xiàng)目實(shí)施之初都承諾服從項(xiàng)目組的領(lǐng)導(dǎo)?！背秮沓度?，后來P公司答應(yīng)做這項(xiàng)工作，但要求M公司拿出物料編碼的方法；M公司拿出物料編碼的方法后，P公司又覺得不合理，于是又開始扯皮。 最后，P公司同意按照自己的方法做物料編碼，但要求M公司給出一個說法，M公司又不愿意給出說法。在一次項(xiàng)目進(jìn)度協(xié)調(diào)會上，K鋼鐵公司的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人非常生氣地說：“大家不要扯皮了，要一切行動聽指揮，P公司做了物料編碼也不要覺得吃虧，項(xiàng)目組讓誰做都是應(yīng)該的?！?M公司和P公司不僅圍繞分工不清的工作互相扯皮，圍繞BPR（業(yè)務(wù)流程再造）和ERP的銜接點(diǎn)也互相埋怨。M公司承擔(dān)了K鋼鐵公司前期的管理咨詢公司，但P公司認(rèn)為其做得太宏觀，并沒有實(shí)現(xiàn)真正意義上的BPR。如果把ERP實(shí)施比作一項(xiàng)建筑工程的話，K鋼鐵公司是業(yè)主，M公司是工程設(shè)計(jì)方，P公司是工程建筑方。但P公司認(rèn)為M公司只做了概念設(shè)計(jì)，而沒有做工程設(shè)計(jì)；P公司在項(xiàng)目實(shí)施中不得不一邊做工程設(shè)計(jì)一邊施工，大大增加了項(xiàng)目實(shí)施成本。 M公司要狀告客戶 僅僅HR和項(xiàng)目管理兩個模塊，M公司也沒有最終完成。經(jīng)過近一年的緊張施工，2005年2月1日K鋼鐵公司的ERP終于正式上線運(yùn)行，但僅僅一個星期后，HR模塊就“下線”了。K鋼鐵公司ERP項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人到人事處一看，簡直氣得暴跳如雷，因?yàn)榘l(fā)工資的一些基本數(shù)據(jù)居然需要用計(jì)算器計(jì)算后再輸入進(jìn)去。該負(fù)責(zé)人生氣地說：“即使我自己開發(fā)一個工資管理系統(tǒng)也不至于如此，這叫什么erp系統(tǒng)，簡直是技術(shù)的倒退！”
但此時M公司的咨詢顧問已經(jīng)回到北京，K鋼鐵公司多次打電話和發(fā)郵件要求M公司的咨詢顧問回去提供支持，但M公司既不提供現(xiàn)場支持也不提供電話支持，而是要求K鋼鐵公司按照合同立即支付項(xiàng)目實(shí)施的尾款。 M公司認(rèn)為，公司為客戶提供的管理咨詢部分已于2004年9月結(jié)束，并得到項(xiàng)目經(jīng)理的簽字驗(yàn)收，ERP部分的藍(lán)圖設(shè)計(jì)也于2004年11月結(jié)束，并得到K鋼鐵公司項(xiàng)目經(jīng)理的簽字驗(yàn)收，因而只有K鋼鐵公司支付項(xiàng)目尾款后，才能夠繼續(xù)提供電話支持。但K鋼鐵公司認(rèn)為，K鋼鐵公司是一家年銷售額近40億元的大型鋼鐵企業(yè)，只要M公司提供滿意的服務(wù)絕對不會拖欠一分錢，但當(dāng)前M公司提供的服務(wù)與其需求相差太遠(yuǎn)；“在尾款還沒有付清的情況下，M公司就拒絕提供服務(wù)，如果把尾款付清了，怎么可能繼續(xù)提供服務(wù)呢？” 最后，雙方的談判陷入了僵局。K鋼鐵公司負(fù)責(zé)人警告說：“K鋼鐵公司的信息化建設(shè)不會因?yàn)閹讉€人采取非常規(guī)做法而停滯不前，不論M公司是否繼續(xù)提供服務(wù)，K鋼鐵公司的信息化建設(shè)都會大踏步前進(jìn)。”3月初，K鋼鐵公司把由M公司實(shí)施的HR模塊復(fù)制封存后，由P公司繼續(xù)實(shí)施，6月初HR模塊再次上線運(yùn)行。而M公司則選擇了用法律手段維護(hù)自己的權(quán)益，聲稱要把K鋼鐵公司告上法庭。據(jù)了解，今年5月M公司曾經(jīng)給K鋼鐵公司發(fā)去了一份律師函，K鋼鐵公司沒有理睬；兩三個月過去了，M公司并沒有采取進(jìn)一步措施。K鋼鐵公司表示，如果M公司不再追討尾款，K鋼鐵公司也不再找對方的麻煩；“如果告上法庭，我們將向社會披露M公司所做的戰(zhàn)略規(guī)劃和HR模塊的所有缺點(diǎn)”，這對M公司的聲譽(yù)將是沉重打擊。 咨詢顧問是否在偷懶 M公司是全球首屈一指的IT巨頭，何以發(fā)展到與客戶要對簿公堂的地步呢？ERP實(shí)施遭受挫折的根源是K鋼鐵公司的管理基礎(chǔ)太差，還是M公司沒有盡力？K鋼鐵公司認(rèn)為，ERP實(shí)施不順利的部分原因是一些咨詢顧問沒有盡力甚至有偷懶的嫌疑。K鋼鐵公司ERP項(xiàng)目組的一位負(fù)責(zé)人說：“咨詢顧問是我們高薪請來的老師，針對某個具體問題，應(yīng)先給我們講有幾種解決方案，每個方案有什么優(yōu)缺點(diǎn)，然后由業(yè)務(wù)人員根據(jù)需要選擇；但這些咨詢顧問開口就問‘你們說怎么編碼’、‘你們想怎么調(diào)整流程’？如果我們知道怎么編碼、怎么調(diào)整流程還需要你干什么？”另一方面，咨詢顧問也覺得委屈。M公司和P公司都是一流的跨國企業(yè)，在項(xiàng)目實(shí)施中按照標(biāo)準(zhǔn)的流程，先征求客戶需求，然后再結(jié)合本公司的方法提出解決方案，讓客戶覺得方案是自己提出來的。 專家認(rèn)為，在項(xiàng)目實(shí)施初期造成K鋼鐵公司和咨詢顧問關(guān)系不和諧的主要原因是K鋼鐵公司信息化經(jīng)驗(yàn)太欠缺。K鋼鐵公司可以說是在一窮二白的基礎(chǔ)上實(shí)施ERP，以前幾乎沒有和咨詢顧問打交道的經(jīng)驗(yàn)，因而對咨詢顧問的工作方法認(rèn)識不足，而此前雙方又缺乏足夠的溝通，由此造成一些誤解也就在所難免。 隨著項(xiàng)目實(shí)施的深入，K鋼鐵公司對咨詢顧問的依賴變得越來越強(qiáng)，有時候甚至干脆“你說怎么辦就怎么辦”，放棄了企業(yè)的一些個性化需求。但當(dāng)ERP一期項(xiàng)目臨近結(jié)束時，K鋼鐵公司又發(fā)現(xiàn)前面的一些流程做得并不合理，R/3軟件本身有很多支持K鋼鐵公司個性化需求的方法，但咨詢顧問并沒有告訴業(yè)務(wù)人員，項(xiàng)目組采取的方案并不是最佳方案，因而又懷疑個別咨詢顧問在偷懶?！搬槍δ硞€問題，R/3軟件可能提供了七八種解決方法，但咨詢顧問只告訴了我們兩種?！贬槍τ脩魧?shí)施人員工作能力的懷疑，M公司認(rèn)為其已根據(jù)合同派遣了全職的實(shí)施顧問，除因?yàn)楣緯h和培訓(xùn)需要外，絕大多數(shù)時間都在客戶現(xiàn)場工作，在上線準(zhǔn)備階段一名人力資源顧問甚至發(fā)著高燒為用戶做上線前的培訓(xùn)工作。 在ERP實(shí)施中，客戶和軟件公司產(chǎn)生爭論在所難免。從產(chǎn)生爭論的根源看,主要有以下三種情形：第一種情形是，對客戶提出的問題，軟件本身就不具備解決能力。為了個別客戶的需要，而改動源代碼，IT廠商當(dāng)然不樂意。 第二種情形是，軟件本身有這種功能，但負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施的工程師不知道有此功能。南京某企業(yè)在實(shí)施ERP的時候，希望實(shí)現(xiàn)某項(xiàng)報(bào)表功能，而負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施的工程師一口咬定無法實(shí)現(xiàn)此報(bào)表功能，雙方開始了無休止的扯皮；后來，供應(yīng)方的高級工程師到現(xiàn)場一看，說：“根本不需要二次開發(fā)，我們的軟件本身就有這項(xiàng)報(bào)表功能，只不過國內(nèi)的用戶沒有用過?！?第三種情況是，明明知道能實(shí)現(xiàn)此功能，但因?yàn)槎伍_發(fā)的工作量太大而不愿意實(shí)施。在K鋼鐵公司的ERP實(shí)施中，個別咨詢顧問是偷懶，還是能力不夠，我們無從求證，因?yàn)槟壳安]有考核咨詢顧問的客觀標(biāo)準(zhǔn)，咨詢顧問做的是“良心”生意，“交易”是否公平只能靠客戶自身的感覺去評判。 目前，K鋼鐵公司正在實(shí)施ERP二期項(xiàng)目，包括生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理等模塊。K鋼鐵公司的ERP項(xiàng)目負(fù)責(zé)人表示：“有了ERP項(xiàng)目一期的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，ERP二期將實(shí)施的更加穩(wěn)健?！?BR>寫到此處，記者最大的愿望，就是K鋼鐵公司的ERP能夠一路走好。 評論 還要交多少“學(xué)費(fèi)” 失敗并不可怕，可怕的是重復(fù)犯同樣的錯誤，重復(fù)犯自己已經(jīng)犯過的錯誤，重復(fù)犯別人已經(jīng)犯過多次的錯誤。K鋼鐵公司在ERP實(shí)施中遭受挫折本無可厚非，可氣的是“犯”的錯誤太低級。早在四五年前，專家就反復(fù)呼吁企業(yè)信息化要企業(yè)主導(dǎo)，千萬不能把信息化變成“政績工程”；而K鋼鐵公司實(shí)施ERP偏偏不是信息化發(fā)展到一定階段的必然結(jié)果，而是政府培育“信息化樣板”的產(chǎn)物。更可氣的是，K鋼鐵公司居然“一女嫁二郎”把一個信息化項(xiàng)目交給兩家在世界各地對抗的公司去實(shí)施，格外增加了信息化實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)。 人類發(fā)展的歷史，就是一部不斷汲取前人教訓(xùn)然后開拓創(chuàng)新的歷史。如果不能汲取前人的教訓(xùn)，今天我們也許仍處在茹毛飲血階段。信息化也一樣，只有不斷汲取本企業(yè)和其他企業(yè)信息化建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)特別是教訓(xùn)，才能不斷把信息化推向前進(jìn)。我們在“信息化避免政績工程”、先BPR（業(yè)務(wù)流程調(diào)整）后ERP、業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)等基本問題上已經(jīng)交了太多的學(xué)費(fèi)，遺憾的是至今仍有像K鋼鐵公司這樣的企業(yè)在交“學(xué)費(fèi)”?！皩W(xué)費(fèi)”究竟還要交多少？ 當(dāng)然，源源不斷地交“學(xué)費(fèi)”除了企業(yè)自身的責(zé)任外，還有政府的責(zé)任。信息化是一項(xiàng)新生事物，政府有義務(wù)總結(jié)先行者的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，然后通過廣泛的培訓(xùn)傳遞給后來者。只有通過持續(xù)、廣泛的培訓(xùn)，提升社會各界對信息化的認(rèn)識，才能避免在簡單問題上繼續(xù)載跟頭，繼續(xù)交毫無價(jià)值的“學(xué)費(fèi)”。 來源：CCW