小資料：網(wǎng)友視角中的IT管理咨詢(xún)

管理咨詢(xún)公司缺乏職業(yè)道德也是一個(gè)普遍問(wèn)題——很多咨詢(xún)?nèi)藛T在提供關(guān)于行業(yè)、市場(chǎng)的研究報(bào)告時(shí)，靠的是隨處可得的一堆統(tǒng)計(jì)數(shù)字。最基本的多方請(qǐng)教行業(yè)專(zhuān)家、深入接觸行業(yè)本身等工作，能做到的咨詢(xún)公司并不多。決策。決策從學(xué)科跨度上講，是典型的學(xué)科交叉的成果，包括了經(jīng)濟(jì)學(xué)、政治科學(xué)、社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、哲學(xué)；還沒(méi)有管理咨詢(xún)公司能夠提供關(guān)于企業(yè)決策的咨詢(xún)與培訓(xùn)，而依然只能停留在幫助企業(yè)做一個(gè)具體決策——“授人以魚(yú)”的水平上，因?yàn)樽稍?xún)?nèi)藛T本身除了最基本的決策分析“老三篇”，并沒(méi)有更多的關(guān)于決策的知識(shí)，做不到“授人以漁”。

一旦深入到客戶(hù)的企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行調(diào)研時(shí)，和“人”交往的能力直接影響調(diào)研能獲得的信息的多少與真實(shí)度。管理咨詢(xún)和企業(yè)內(nèi)部的信息化建設(shè)一樣，都必然涉及權(quán)力與利益格局的調(diào)整。而且，再進(jìn)一步講，絕大多數(shù)企業(yè)里都有“馬基雅維里”式的權(quán)謀術(shù)士。如果沒(méi)有豐富的關(guān)于“人”的社會(huì)經(jīng)驗(yàn)，如何能做好管理咨詢(xún)？很多失敗的咨詢(xún)項(xiàng)目，原因就在于咨詢(xún)?nèi)藛T在這點(diǎn)上的能力欠缺與經(jīng)驗(yàn)不足，不要抱怨客戶(hù)不配合——管理咨詢(xún)公司從來(lái)都有足夠的時(shí)間去和客戶(hù)就關(guān)于“人”的各種可能問(wèn)題進(jìn)行實(shí)施前的約定。

信息技術(shù)的崛起，比如ERP、客戶(hù)關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理、因特網(wǎng)等方方面面的技術(shù)使企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，不僅要從市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)、投資環(huán)境和法律規(guī)范的角度，更要從技術(shù)的角度考慮，技術(shù)在很大程度上開(kāi)始影響企業(yè)的管理與發(fā)展。IT咨詢(xún)范疇內(nèi)的“系統(tǒng)集成”更貼切的表達(dá)應(yīng)當(dāng)是“系統(tǒng)實(shí)施（System Implemetentation）”，而不是傳統(tǒng)上的“系統(tǒng)集成（System Integration）”?！跋到y(tǒng)集成”是一個(gè)比較老的概念，主要指定制開(kāi)發(fā)，即根據(jù)客戶(hù)需求做一些應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)，再把硬件、系統(tǒng)軟件和應(yīng)用軟件整合在一起賣(mài)給客戶(hù)，同時(shí)做相應(yīng)的產(chǎn)品和技術(shù)支持，然后就由客戶(hù)方自己利用這些系統(tǒng)，這一過(guò)程和業(yè)務(wù)咨詢(xún)沒(méi)有很大關(guān)系。現(xiàn)在我們?yōu)槠髽I(yè)做信息系統(tǒng)時(shí)，不再是一個(gè)單純的硬件、軟件集成過(guò)程，它意味著管理模式創(chuàng)新、管理效率的提升甚至組織結(jié)構(gòu)流程的變更。“系統(tǒng)實(shí)施”更注重實(shí)施，確定新的業(yè)務(wù)模式和新的需求，把這些模式和需求放進(jìn)新的系統(tǒng)里面去，同時(shí)能使客戶(hù)管理層及員工轉(zhuǎn)變觀(guān)念，接受新的管理流程和模式，在系統(tǒng)上線(xiàn)時(shí)，不僅使系統(tǒng)到位、業(yè)務(wù)到位，人的觀(guān)念和知識(shí)水平也要到位。

比較活躍、專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)、自由的美國(guó)文化；比較嚴(yán)謹(jǐn)、追求完善、紀(jì)律性很強(qiáng)的德國(guó)文化；群體意識(shí)很強(qiáng)、同樣追求完善、孜孜不倦工作的日本文化；然后再看中國(guó)文化，中國(guó)文化很難描述：我們的血統(tǒng)里是道教，受的教育全是儒教，矛盾的地方挺多，總的特點(diǎn)是，中國(guó)人是樂(lè)天派，紀(jì)律性不強(qiáng)，追求完善的意識(shí)較弱，團(tuán)隊(duì)意識(shí)也較弱。

舉個(gè)例子，在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家，公司最咨詢(xún)業(yè)從上個(gè)世紀(jì)80年代到2000年一直是一個(gè)快速增長(zhǎng)的行業(yè)，在歐美的平均增長(zhǎng)率在30%以上。現(xiàn)在，全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入蕭條期，很多純粹做戰(zhàn)略咨詢(xún)的公司業(yè)務(wù)受到非常大的影響，這在歐美市場(chǎng)表現(xiàn)最為明顯。但是像畢博這種從戰(zhàn)略到實(shí)施都做的端到端的咨詢(xún)公司上個(gè)季度在全球的業(yè)務(wù)還是增長(zhǎng)了41.3%，為什么？上個(gè)世紀(jì)80年代以后，所有的企業(yè)都有一個(gè)共識(shí)，即管理層必須把主要的精力放在核心業(yè)務(wù)上，根據(jù)公司的定位重點(diǎn)做研發(fā)、品牌或市場(chǎng)，比如思科把生產(chǎn)都外包了，注重抓市場(chǎng)、品牌及銷(xiāo)售。越來(lái)越多的企業(yè)選擇把管理專(zhuān)業(yè)服務(wù)外包出去，就像IT外包一樣，把市場(chǎng)調(diào)查、戰(zhàn)略分析等管理業(yè)務(wù)外包，雖然這些事情企業(yè)花一定的時(shí)間和精力也能做到，但是效率低、耗時(shí)長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)更大、成本更高，不如外包給咨詢(xún)公司去做，這已經(jīng)成為一個(gè)必然的趨勢(shì)。所以，有理由認(rèn)為，今后十年二十年，管理咨詢(xún)、系統(tǒng)實(shí)施在全球的發(fā)展前景很樂(lè)觀(guān)。

后一個(gè)下班的人肯定會(huì)把辦公室的門(mén)窗燈關(guān)好，在中國(guó)就不是這樣，企業(yè)會(huì)派一個(gè)人負(fù)責(zé)檢查哪個(gè)辦公室燈沒(méi)關(guān)，然后在開(kāi)關(guān)旁邊寫(xiě)上責(zé)任人的名字，這個(gè)人下個(gè)月獎(jiǎng)金可能就被扣掉了。由此可見(jiàn)一項(xiàng)指令在中國(guó)的落實(shí)難度之大。這不僅反映了我們的文化特性，也說(shuō)明中國(guó)企業(yè)在高壓的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的不足。當(dāng)然這種情況正在改善，現(xiàn)在企業(yè)的狀況與幾年前相比要好很多了。

我們提供的解決方案越特殊、越具體，在競(jìng)爭(zhēng)時(shí)受到的價(jià)格影響程度越低。這都是在為黃金時(shí)代的到來(lái)做準(zhǔn)備。

日本為什么能夠把質(zhì)量做到世界一流？很大程度是因?yàn)槿毡窘邮芰速|(zhì)量大師戴明的一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：質(zhì)量不是靠檢驗(yàn)出來(lái)的，質(zhì)量要從源頭抓起。如果質(zhì)量問(wèn)題是在設(shè)計(jì)階段，糾正失誤的損失可能只是一。但到了制造過(guò)程，糾正失誤的損失就是一百，而到了客戶(hù)那兒，糾正失誤的損失就會(huì)是一千甚至一萬(wàn)。同樣，中國(guó)企業(yè)要提高自己的營(yíng)銷(xiāo)水平，也要從源頭抓起。真正優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)不是靠制造階段的“策劃”獲得的，甚至不是執(zhí)行出來(lái)的，盡管營(yíng)銷(xiāo)的策劃與執(zhí)行都很重要。真正的營(yíng)銷(xiāo)要從源頭出發(fā)：你能夠?yàn)榭蛻?hù)提供什么樣的價(jià)值？這就是戰(zhàn)略：你懂得哪些價(jià)值對(duì)客戶(hù)和對(duì)你都重要，你同時(shí)更要懂得哪些價(jià)值對(duì)客戶(hù)很重要，但對(duì)你卻不重要。戰(zhàn)略首先是放棄，沒(méi)有放棄你就不可能有真正的重點(diǎn)。

天天低價(jià)只不過(guò)是沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的表象,其核心卻是“吸引客戶(hù)忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力和出色的后勤物流配送（存貨補(bǔ)充）能力”,沃爾瑪?shù)娜粘鲈瓌t（每天營(yíng)業(yè)前聚集在一起高呼沃爾瑪口號(hào), 查看前一天的銷(xiāo)售情況, 討論當(dāng)天的目標(biāo)），日落原則（顧客的所有要求都必須當(dāng)天下班前完成）,三米微笑（顧客只要在三米以?xún)?nèi)遇到沃爾瑪?shù)膯T工，都會(huì)感受到員工的微笑與服務(wù)），員工合伙人計(jì)劃等等,才是沃爾瑪強(qiáng)大的原因。
這些原因解釋了為什么一直以城鎮(zhèn)為主的沃爾瑪,反而戰(zhàn)勝了若干強(qiáng)大的以市中心為主的對(duì)手。同樣,沃爾瑪在北京開(kāi)店選擇石景山,在深圳開(kāi)店選擇蛇口，說(shuō)明的也正是沃爾瑪對(duì)其核心競(jìng)爭(zhēng)力的清醒認(rèn)識(shí)（太好的商業(yè)環(huán)境反而會(huì)侵蝕自己顧客服務(wù)能力），以及對(duì)顧客最終會(huì)選擇沃爾瑪?shù)某浞中判模ㄖ灰獡碛歇?dú)特的顧客服務(wù)能力，就會(huì)獲得顧客長(zhǎng)期忠誠(chéng)）！

有兩個(gè)問(wèn)題是值得任何一個(gè)公司在變革中要注意的：

第一，實(shí)施的時(shí)機(jī)和準(zhǔn)備問(wèn)題。世界上大部份公司實(shí)施變革都有幾個(gè)重要的準(zhǔn)備：比如制造危機(jī)感，比如收縮業(yè)務(wù)鏈獲得現(xiàn)金流，比如適當(dāng)?shù)牟脝T，實(shí)達(dá)在1998年正值擴(kuò)張戰(zhàn)略受挫，但實(shí)達(dá)并沒(méi)有作上述準(zhǔn)備，反而強(qiáng)令推行組織變革，在起點(diǎn)上就輸了一半。對(duì)這一點(diǎn)目前國(guó)內(nèi)正在變革的公司有多少已經(jīng)注意到？

第二,變革是第一推動(dòng)問(wèn)題:我在碰到很多企業(yè)家,特別是那些很有名的企業(yè)家,通常會(huì)得到一句似是而非的話(huà):你先到我們企業(yè)來(lái),融入我們的業(yè)務(wù),搞懂我們,然后我們?cè)僬勴?xiàng)目.

之所以這種說(shuō)法是似是而非,就是表面上聽(tīng)起來(lái)很有道理,是呀,沒(méi)有調(diào)查,哪有發(fā)言權(quán)?但實(shí)際上,如果你細(xì)細(xì)體會(huì),會(huì)發(fā)現(xiàn)這種說(shuō)法背后的真實(shí)意思是:你是專(zhuān)家,你把我了解透,然后,你做的東西就適用了,然后我讓下面的人執(zhí)行就是了.說(shuō)白了,這是一種企業(yè)家把自己放到企業(yè)救世主的位置上,在這種位置上只有兩種選擇,一種他自己的全能的,大家聽(tīng)他的就行了,另一種是他也是全能的,只不過(guò)用另一種全能的手法,就是去找一個(gè)搞懂他的謀士--就象諸葛亮之于劉備,你很厲害吧,但你終就是死而后已嗎?這究竟是劉備高明還是諸葛亮高明?所以,我給那些救世主類(lèi)型的企業(yè)家專(zhuān)門(mén)起了一個(gè)詞,叫“第一推動(dòng)”,也就是說(shuō)你必須親自做一遍,在專(zhuān)家搞懂企業(yè)背后的你,還是你搞懂專(zhuān)家背后的科學(xué)之間,我強(qiáng)調(diào)還是你先搞懂科學(xué)吧,歷史已經(jīng)證明了一萬(wàn)多遍了,那些企圖“人定勝天”的創(chuàng)舉,終就是海市蜃樓而已.

人們永遠(yuǎn)不可能通過(guò)思考而形成一種新的實(shí)踐習(xí)慣，而只能通過(guò)實(shí)踐來(lái)獲得一種新的實(shí)踐方式。

《財(cái)富》公布了按銷(xiāo)售額的最新500強(qiáng)的排名結(jié)果。沃爾瑪以246,5億美元繼續(xù)高居榜首，比去年增加1.2%，接下來(lái)的排名情況是：2，通用汽車(chē)，1867億美元，3，?？松梨冢?825美元，4，皇家殼牌石油公司（Royal Dutch/Shell Group），179,4億美元，5，英國(guó)石 油（BP），1787億美元，6，福特1639億美元，7，戴姆勒克萊斯勒，1414億美元，8，豐田汽車(chē)，1318億美元，9，GE，1317億美元，10，三菱商社，1094億美元?！渡虡I(yè)周刊》也公布了按市值的排名結(jié)果。GE以2861億美元繼續(xù)排在首位，這已經(jīng)是GE呆在這一位置的第四個(gè)年頭了。緊接著的排名情況下，2，微軟2639億美元，3，?？松梨?449億美元，4，輝瑞2448美元，5，沃爾瑪2322億美元，6，花旗集團(tuán)2108億美元，7，強(qiáng)生1613億美元，8，皇家荷蘭殼牌集團(tuán)1584億美元，9，英國(guó)石油1532億，10，美國(guó)國(guó)際集團(tuán)（AMERICAN INTERNATIONAL GROUP主要從事保險(xiǎn)）1509億美元。

審計(jì)要檢查一個(gè)公司會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)是否符合國(guó)家或地區(qū)的法律法規(guī)，是否遵守上市公司的規(guī)章制度，審計(jì)思維非常保守和嚴(yán)謹(jǐn)；而管理咨詢(xún)的知識(shí)、手段和解決方案每一兩年都需要更新，管理咨詢(xún)公司必須積極創(chuàng)新，快速推出新的解決方案，公司的文化也應(yīng)當(dāng)是自由、開(kāi)放的，沒(méi)有官僚思想的文化。訓(xùn)練我們的內(nèi)部人員把問(wèn)題以圖表的形式表達(dá)出來(lái)，這是非常重要的一個(gè)能力，還有把復(fù)雜的問(wèn)題用一句話(huà)講清楚，我們有個(gè)規(guī)定要求十二個(gè)字解決問(wèn)題，并不是為了真正要求十二個(gè)字，而是對(duì)思維的一種挑戰(zhàn)。如果不去立這個(gè)規(guī)矩的話(huà)，大家對(duì)問(wèn)題就沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的分析模式和統(tǒng)一的表述方式。在具體做項(xiàng)目的時(shí)候我們會(huì)配備對(duì)這個(gè)行業(yè)有經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)家來(lái)參與，一般是三比二的原則，比如一個(gè)五個(gè)人的團(tuán)隊(duì)至少要有三個(gè)人是有行業(yè)背景的，但是分析、解決問(wèn)題、表述問(wèn)題的方法是訓(xùn)練我們有一個(gè)統(tǒng)一的模式。

做管理要有激情，做顧問(wèn)會(huì)把問(wèn)題分析得很周全，方方面面考慮得很細(xì)致，但在企業(yè)中會(huì)發(fā)現(xiàn)自己所處的環(huán)境、各方面的條件是參差不齊的。一個(gè)企業(yè)不一定在任何一個(gè)方面都是一個(gè)正常的環(huán)境，往往可能是一個(gè)畸形的環(huán)境。所以在這種情況下，企業(yè)的管理者有時(shí)候可能只有華山一條路，但是在咨詢(xún)公司里面可能會(huì)有另外一條聽(tīng)起來(lái)比華山一條路要更容易的選擇。因?yàn)樽稍?xún)公司更多的是理論的一個(gè)探討，容易變通，但是在企業(yè)里很多時(shí)候是沒(méi)有第二種選擇的，所以這個(gè)時(shí)候就要求管理者工作必須有激情。所說(shuō)的激情往往是從顧問(wèn)轉(zhuǎn)向管理者最難的也是最痛苦的，在前期要突破理論上很難執(zhí)行的事情是很困難的，因?yàn)樽鲎稍?xún)從思維習(xí)慣上更多是理論上的探討，比較容易認(rèn)為應(yīng)該怎樣、假設(shè)怎樣。但一個(gè)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)是很具體的，沒(méi)有各種假定的可能，這個(gè)階段，也就是畢春斌所說(shuō)的華山一條路的時(shí)候很多人會(huì)打退堂鼓，很多人也就是在這一階段調(diào)整不過(guò)來(lái)，這也是很多咨詢(xún)顧問(wèn)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚呤〉闹饕?。大體用了兩年的時(shí)間，差不多到2001年我的感覺(jué)就到位了，到今年我感覺(jué)自己似乎發(fā)生了一個(gè)根本性的轉(zhuǎn)變。當(dāng)企業(yè)面臨一種困難的時(shí)候會(huì)經(jīng)常有一種要跳出來(lái)解決困難的沖動(dòng)，現(xiàn)在回想我在這里面臨的很多問(wèn)題是我在咨詢(xún)公司的時(shí)候解決不了的
。

畢春斌說(shuō)：“比如說(shuō)我們和某國(guó)際廠(chǎng)商在生意上發(fā)生了一些爭(zhēng)執(zhí)，這些國(guó)際大公司，簽的合同在法律方面都是對(duì)他們有利的，基本屬于慣例?，F(xiàn)在由于對(duì)方的原因使我們出現(xiàn)了損失，按道理對(duì)方是應(yīng)該賠償?shù)模菑姆山嵌葋?lái)說(shuō)對(duì)方可以不賠償，面對(duì)這個(gè)問(wèn)題，如果要放到早幾年，我就沒(méi)有辦法了。今天遇到這樣的問(wèn)題我感覺(jué)比較好談，因?yàn)槲业乃季S方式發(fā)生了轉(zhuǎn)變，大家做生意的一個(gè)基本原則是誠(chéng)信和雙贏的基礎(chǔ)。法律上我說(shuō)不過(guò)你，但是我有輿論的力量，這個(gè)事情是因?yàn)槟愕腻e(cuò)誤導(dǎo)致我的損失，如果你不給我，我就可以動(dòng)用強(qiáng)大的輿論力量，魚(yú)死網(wǎng)破也要把這個(gè)事情搞清楚。我想說(shuō)當(dāng)我有這樣一個(gè)壓力或者說(shuō)這樣的一個(gè)沖動(dòng)的時(shí)候我看問(wèn)題就完全不一樣了，所以我也就能夠非常理直氣壯地坐到談判桌上爭(zhēng)取自己的利益。實(shí)際上當(dāng)你的思維方式發(fā)生轉(zhuǎn)變的時(shí)候你的很多感覺(jué)就被重新調(diào)動(dòng)。在這種事情上，請(qǐng)咨詢(xún)公司、律師、包括所有的專(zhuān)業(yè)人士沒(méi)有任何人可以幫我，但是只要我坐在這個(gè)位置上，對(duì)這個(gè)事情有一個(gè)基本的理解，找到突破點(diǎn)，再加上自己的毅力，這個(gè)事情就談成了。

對(duì)于自己的選擇，畢春斌形象地比喻為從股評(píng)人變成一個(gè)還比較成功的操盤(pán)手，而這個(gè)操盤(pán)手顯然不愿意再做回股評(píng)，也很難再回到股評(píng)。發(fā)展戰(zhàn)略，至少在2年后才起作用；人力資源，是企業(yè)業(yè)績(jī)好的必要條件，不是充分條件，產(chǎn)生作用的時(shí)間不確定；市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、高層管理激勵(lì)、業(yè)務(wù)流程重組、組織架構(gòu)：產(chǎn)生效果比較快；IT咨詢(xún)，項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間比較長(zhǎng)，一旦實(shí)施完成能立即產(chǎn)生效果。醫(yī)療行業(yè)在整體上反應(yīng)出咨詢(xún)對(duì)其業(yè)績(jī)的負(fù)相關(guān)關(guān)系，醫(yī)療和電力行業(yè)，在分項(xiàng)目分析中大部分咨詢(xún)項(xiàng)目也都表現(xiàn)出負(fù)相關(guān)關(guān)系。我們認(rèn)為，這和這幾個(gè)行業(yè)的政府管制有明顯的關(guān)系。這些行業(yè)的市場(chǎng)激勵(lì)因素沒(méi)有充分發(fā)揮出來(lái)，它們市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的導(dǎo)向并不是充分的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

IT咨詢(xún)和高層激勵(lì)咨詢(xún)的有效度最高，分別達(dá)到了17.7%和17.8%。其中所有行業(yè)的IT咨詢(xún)的有效度都是正值，表現(xiàn)了IT咨詢(xún)和企業(yè)業(yè)績(jī)的高度正相關(guān)關(guān)系。戰(zhàn)略咨詢(xún)?cè)诟鱾€(gè)咨詢(xún)項(xiàng)目中有效度最差，只有7%。其中還有醫(yī)藥、農(nóng)業(yè)、電力三個(gè)行業(yè)的戰(zhàn)略咨詢(xún)有效度為負(fù)值。戰(zhàn)略咨詢(xún)和企業(yè)業(yè)績(jī)的正相關(guān)關(guān)系不強(qiáng)

戰(zhàn)略咨詢(xún)走紅、運(yùn)作咨詢(xún)崛起、IT咨詢(xún)燙手和咨詢(xún)公司開(kāi)始分化；市場(chǎng)需求繼續(xù)擴(kuò)大、服務(wù)產(chǎn)品日趨多樣、服務(wù)價(jià)格持續(xù)上升；咨詢(xún)服務(wù)采購(gòu)越來(lái)越公開(kāi)、規(guī)范、透明、專(zhuān)業(yè)與務(wù)實(shí)。運(yùn)作咨詢(xún)的迅速崛起。最近一段時(shí)期，最有生命力、最積極、最活躍的咨詢(xún)產(chǎn)品就是管理層的持股計(jì)劃（MBO），它在過(guò)去幾個(gè)月中成為整個(gè)企業(yè)管理層或者管理咨詢(xún)業(yè)的一個(gè)熱點(diǎn)。在不斷提高管理層職業(yè)經(jīng)理人工資的同時(shí)，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的績(jī)效考評(píng)體系和薪酬標(biāo)準(zhǔn)的咨詢(xún)也不斷展開(kāi)。隨著知識(shí)化進(jìn)程的進(jìn)展，以及扁平式組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化也成為了重要的咨詢(xún)內(nèi)容。戰(zhàn)略咨詢(xún)通常要三到五年做一次。

運(yùn)作咨詢(xún)是所謂“天天做，月月做，年年做”，需求極其巨大了。第一類(lèi)是最領(lǐng)先的國(guó)際咨詢(xún)公司。國(guó)際咨詢(xún)公司在整個(gè)的市場(chǎng)規(guī)模上占據(jù)了最主要的市場(chǎng)份額，但是國(guó)際咨詢(xún)公司在中國(guó)大部分是虧損經(jīng)營(yíng)。它們處于戰(zhàn)略投入和戰(zhàn)略占領(lǐng)市場(chǎng)的階段。第二部分是少數(shù)國(guó)內(nèi)已經(jīng)有了5年以上經(jīng)營(yíng)實(shí)踐、有了50人以上規(guī)模的咨詢(xún)公司。最后是大部分的公司，90%以上的公司，是人數(shù)不足50人、營(yíng)業(yè)額不足1000萬(wàn)、甚至不足500萬(wàn)的公司。它們所做的是一些細(xì)分的咨詢(xún)業(yè)務(wù)。它們像其他行業(yè)的小公司一樣，在市場(chǎng)還沒(méi)有充分成熟的情況下，依然在尋找自己的空間和位置，但是，這樣的公司如果不能在最近的1－3年之內(nèi)，尋找到自己的特點(diǎn)和定位的話(huà)，在未來(lái)很難生存發(fā)展。

一類(lèi)是IT咨詢(xún)，一類(lèi)是經(jīng)典的管理咨詢(xún)。所謂IT咨詢(xún)，就是要用諸如ERP等計(jì)算機(jī)軟件來(lái)編程實(shí)現(xiàn)的。所謂經(jīng)典管理咨詢(xún)，就是除此之外的戰(zhàn)略的、人力資源的、營(yíng)銷(xiāo)的、組織機(jī)構(gòu)的、業(yè)務(wù)流程再造的這些咨詢(xún)。前者的市場(chǎng)規(guī)模是以百億計(jì)的，后者我們有個(gè)內(nèi)部估計(jì)，約50億元。市場(chǎng)需求增加的五大因素：政府作為國(guó)有企業(yè)的最大股東，積極要求各國(guó)有企業(yè)進(jìn)行管理創(chuàng)新；WTO帶來(lái)更直接、更激烈的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)；早先嘗過(guò)管理咨詢(xún)服務(wù)甜頭的公司的“口碑”宣傳；有國(guó)內(nèi)/外MBA等高等教育背景的“開(kāi)明”人士對(duì)管理咨詢(xún)的認(rèn)可；跨國(guó)公司本土化過(guò)程中對(duì)本土咨詢(xún)公司的需求與日俱增。

咨詢(xún)行業(yè)是一個(gè)開(kāi)放性的行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是人才。咨詢(xún)行業(yè)在國(guó)內(nèi)與國(guó)際上都是不需要執(zhí)照的。咨詢(xún)顧問(wèn)資格獲得的條件只是大學(xué)以上文憑和有咨詢(xún)公司同意雇傭。這種較低的進(jìn)入門(mén)檻的伴生弱點(diǎn)，就是帶來(lái)了這個(gè)行業(yè)的極度泛濫，同時(shí)也缺乏一個(gè)統(tǒng)一的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。咨詢(xún)公司也是最危險(xiǎn)的公司，因?yàn)樗闹饕Y產(chǎn)就是人，除此之外公司就沒(méi)有什么有價(jià)值的東西。而管理人是難度最大的、最高的。咨詢(xún)的生命力來(lái)自咨詢(xún)顧問(wèn)的嚴(yán)格的自律和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?zhuān)業(yè)精神。很多產(chǎn)業(yè)或者企業(yè)對(duì)于很多問(wèn)題的判斷或者說(shuō)法，與咨詢(xún)公司是不一樣的。根本的原因在于咨詢(xún)是研究企業(yè)管理的一門(mén)學(xué)問(wèn)，而企業(yè)與企業(yè)管理具有最大的本土性和個(gè)案性。這也要求咨詢(xún)顧問(wèn)以嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的態(tài)度量身定做每個(gè)企業(yè)的解決方案。

咨詢(xún)公司要保持自己的獨(dú)立性。咨詢(xún)是在一個(gè)協(xié)議框架中的你情我愿地指出解決問(wèn)題的辦法。咨詢(xún)公司必須保持獨(dú)立性，完成自己的職責(zé)。咨詢(xún)過(guò)程中任何討好客戶(hù)的嫌疑都可能使客戶(hù)產(chǎn)生輕視心理。咨詢(xún)公司言之成理的獨(dú)立觀(guān)點(diǎn)和說(shuō)法，會(huì)使客戶(hù)更加尊重。第三個(gè)層面，做到行業(yè)的領(lǐng)先或者做到專(zhuān)業(yè)的領(lǐng)先，一定要做好品牌。品牌里面有三個(gè)因素：知名度、滿(mǎn)意度、忠誠(chéng)度，都要做。繼2001年1月1日安達(dá)信內(nèi)部的咨詢(xún)業(yè)務(wù)拆分成埃森哲（Accenture）之后，2002年5月8日，畢馬威中國(guó)購(gòu)并了處于危機(jī)中的安達(dá)信中國(guó)的咨詢(xún)業(yè)務(wù)，2002年7月22日德勤的咨詢(xún)業(yè)務(wù)改名為博敦（Braxton），2002年7月30日IBM收購(gòu)普華永道（PWC）的咨詢(xún)業(yè)務(wù)，2002年10月9日，畢馬威改名為畢博?Bearingpoint?。這一連串的事情將改變中國(guó)管理咨詢(xún)發(fā)展的道路：類(lèi)似于美國(guó)式的由會(huì)計(jì)師事務(wù)所轉(zhuǎn)而增加管理咨詢(xún)業(yè)務(wù)的發(fā)展道路將受阻?，F(xiàn)在有很多會(huì)計(jì)師事務(wù)所和財(cái)務(wù)顧問(wèn)公司轉(zhuǎn)型做咨詢(xún)，這個(gè)趨勢(shì)實(shí)際把這條路給堵死了。本來(lái)會(huì)計(jì)師事務(wù)所強(qiáng)調(diào)獨(dú)立意見(jiàn)，但是你為了做咨詢(xún)可能會(huì)影響自己的獨(dú)立。因?yàn)樽鳛榻灰讞l件，很多上市公司會(huì)把單子給他們，這是一個(gè)非常大的市場(chǎng)。美國(guó)已經(jīng)證明這條路是行不通的。這將改變中國(guó)管理咨
詢(xún)行業(yè)的格局。

一般上來(lái)我先問(wèn)問(wèn)題，第一個(gè)問(wèn)題，一天到晚讓你睡不著覺(jué)的問(wèn)題是什么。如果是兩個(gè)人關(guān)起門(mén)來(lái)講，他就會(huì)講，他講出來(lái)之后，我就給他分析：這種問(wèn)題的原因是什么，通常有什么解決辦法。我把過(guò)去做咨詢(xún)顧問(wèn)的經(jīng)驗(yàn)都用上，如果有比較好的說(shuō)服能力，他很認(rèn)可你。這個(gè)也跟我自己是創(chuàng)業(yè)者有關(guān)系，很多問(wèn)題我自己非常明白，我自己有深切體會(huì)。我能夠告訴他一般情況下采取什么措施，甚至操作的細(xì)節(jié)。首先我不是一個(gè)咨詢(xún)顧問(wèn)，我也是一個(gè)企業(yè)家，容易說(shuō)到他心坎里。這樣會(huì)有很多的共鳴。通常在這時(shí)候，企業(yè)老總不是熱淚盈眶就是頻頻點(diǎn)頭。

咨詢(xún)權(quán)、決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)

第一特別強(qiáng)調(diào)可操作性，如果你只跟他講一堆理念的東西，他更愿意找培訓(xùn)公司找培訓(xùn)學(xué)校。第二，中國(guó)企業(yè)價(jià)格敏感性很高。第三，中國(guó)企業(yè)絕大部分管理者對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的MBA沒(méi)有系統(tǒng)學(xué)習(xí)，操作起來(lái)有難度。你講了這個(gè)東西，他理解錯(cuò)了，最后實(shí)施起來(lái)走樣了，受牽連的是管理咨詢(xún)公司。洋咨詢(xún)的一個(gè)合同大約在30萬(wàn)美元到300萬(wàn)美元之間，有一點(diǎn)規(guī)模的土咨詢(xún)一個(gè)合同大約在50萬(wàn)人民幣到300萬(wàn)人民幣之間。洋咨詢(xún)進(jìn)來(lái)教育了用戶(hù)，培育了市場(chǎng)，建立了規(guī)則，提升了價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)本土咨詢(xún)公司來(lái)說(shuō)是件大好事。洋咨詢(xún)的合伙制度、工作流程、互補(bǔ)型知識(shí)結(jié)構(gòu)、豐富的案例庫(kù)，都是土咨詢(xún)們應(yīng)該好好學(xué)習(xí)的。土咨詢(xún)有土咨詢(xún)的優(yōu)勢(shì)，土咨詢(xún)的價(jià)格在洋咨詢(xún)的三分之一到五分之一之間，具有巨大的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，性能價(jià)格比則更高；土咨詢(xún)公司里往往有一兩個(gè)核心人物是高手，其水平比規(guī)模生產(chǎn)的洋咨詢(xún)的平均水平要高，雖然可能規(guī)范化和數(shù)據(jù)庫(kù)能力差一些，但創(chuàng)造性能力、變通能力強(qiáng)。還有，土咨詢(xún)對(duì)中國(guó)文化和中國(guó)現(xiàn)實(shí)環(huán)境的認(rèn)識(shí)和理解比洋咨詢(xún)深，盡管洋咨詢(xún)里也多是中國(guó)人。

總之，洋咨詢(xún)與土咨詢(xún)互有優(yōu)劣，目前互補(bǔ)性大于競(jìng)爭(zhēng)性，彼此更多是同盟軍而不是敵軍，更多地在于如何共同擴(kuò)大市場(chǎng)的總需求，而不是互搶份額。咨詢(xún)過(guò)的公司會(huì)不斷有需求，沒(méi)有咨詢(xún)過(guò)的公司太多太多。前兩天與一位世界頂級(jí)商學(xué)院的副院長(zhǎng)一起吃飯聊天得知，他們學(xué)院還請(qǐng)了BCG做咨詢(xún)，他說(shuō)不是自己不會(huì)做，而是請(qǐng)外面人做更客觀(guān)。

業(yè)績(jī)好的公司更愿意把錢(qián)花在采購(gòu)管理咨詢(xún)服務(wù)上，他們相信管理咨詢(xún)將帶來(lái)管理水平的提升，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。這一現(xiàn)象正應(yīng)了所謂的“馬太效應(yīng)”：強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱。業(yè)績(jī)好的公司傾向于采購(gòu)管理咨詢(xún)的原因可能在兩個(gè)方面：

1 財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)好的公司的支付能力強(qiáng)；

2 財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)好的公司的管理水平高，管理層對(duì)管理咨詢(xún)的接受度高。

同時(shí)，業(yè)績(jī)?cè)胶玫墓驹絻A向于接受戰(zhàn)略咨詢(xún)和IT咨詢(xún)，顯然，這些公司做咨詢(xún)的目的不是為了短期內(nèi)改善經(jīng)營(yíng)狀況。

研究同時(shí)發(fā)現(xiàn)，與接受單項(xiàng)咨詢(xún)的客戶(hù)相比，接受過(guò)多項(xiàng)咨詢(xún)的客戶(hù)滿(mǎn)意度更高。后者的滿(mǎn)意度比前者高出9個(gè)百分點(diǎn)。這一現(xiàn)象估計(jì)與以下四個(gè)方面有關(guān)：1.越是咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)豐富的客戶(hù)，對(duì)本企業(yè)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)越準(zhǔn)確，對(duì)咨詢(xún)的期望值越合理，所以更容易滿(mǎn)意；2.越是咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)豐富的客戶(hù)，與咨詢(xún)公司的溝通和合作越是“無(wú)縫”的，任何咨詢(xún)項(xiàng)目的成功必然是雙方共同努力的結(jié)果；3.很多企業(yè)的管理問(wèn)題不是單方面的，多方位的咨詢(xún)服務(wù)能夠起到協(xié)同作用，給企業(yè)帶來(lái)的管理提升效果高于單個(gè)項(xiàng)目的簡(jiǎn)單相加；4.反過(guò)來(lái)講，初次接受咨詢(xún)的客戶(hù)如果滿(mǎn)意，很可能會(huì)繼續(xù)做咨詢(xún)；初次接受咨詢(xún)的客戶(hù)如果不滿(mǎn)意，很可能不再接受咨詢(xún)。因此，越是滿(mǎn)意的客戶(hù)越會(huì)接受多項(xiàng)咨詢(xún)。
各類(lèi)行業(yè)企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略咨詢(xún)服務(wù)的需求都較為明顯。具體而言，醫(yī)藥及電子制造行業(yè)傾向于采購(gòu)戰(zhàn)略、人力資源和營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)服務(wù)；房地產(chǎn)及交通運(yùn)輸行業(yè)傾向于采購(gòu)戰(zhàn)略和人力資源咨詢(xún)服務(wù)；信息技術(shù)行業(yè)傾向于采購(gòu)人力資源服務(wù)；食品飲料行業(yè)傾向于采購(gòu)營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)服務(wù)。

到2000年全球的咨詢(xún)市場(chǎng)價(jià)值高達(dá)810億美元。越來(lái)越多從事咨詢(xún)業(yè)的人都發(fā)現(xiàn)，不能提供立即能夠看到的成果已經(jīng)成為咨詢(xún)公司最容易受到攻擊的點(diǎn)，即便是像麥肯錫這樣歷史悠久、聲名卓著的公司也不能例外。為了提供可見(jiàn)的成果，咨詢(xún)公司認(rèn)識(shí)到不僅幫助客戶(hù)做方案，更要幫助客戶(hù)去實(shí)施，這一點(diǎn)已經(jīng)成為今天咨詢(xún)公司獲得成功的最重要的秘訣。以成果為導(dǎo)向也引起了咨詢(xún)公司收費(fèi)方式的變化。從九十年代開(kāi)始，國(guó)際咨詢(xún)界就出現(xiàn)了采用價(jià)值為基礎(chǔ)的收費(fèi)方法。按照這種方法，咨詢(xún)費(fèi)由為客戶(hù)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益來(lái)決定。

咨詢(xún)公司與其他的企業(yè)一樣，自己也需要管理，就像醫(yī)生也會(huì)吃藥一樣。傳統(tǒng)的公司的管理經(jīng)過(guò)了直線(xiàn)職能型結(jié)構(gòu)向矩陣式管理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。咨詢(xún)公司也一樣，為了適應(yīng)全球化的要求，目前全球性的咨詢(xún)公司一般采取的都是矩陣式、三維制結(jié)構(gòu)。

咨詢(xún)業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，如果說(shuō)存在某種因素最大程度上改變了管理咨詢(xún)活動(dòng)的話(huà)，那么這種因素就是IT，即信息技術(shù)。20世紀(jì)80年代，咨詢(xún)公司的IT項(xiàng)目在咨詢(xún)業(yè)務(wù)市場(chǎng)上所占的份額不到10%，到了九十年代中期，IT項(xiàng)目占到了25%強(qiáng)的市場(chǎng)份額，而且這個(gè)份額在不斷地增長(zhǎng)。2000年全球的IT咨詢(xún)加上IT服務(wù)的市場(chǎng)份額高達(dá)4130億美元。

人們經(jīng)常把咨詢(xún)顧問(wèn)比作企業(yè)的醫(yī)生，雖然也有不少人對(duì)這個(gè)比喻不以為然，但是其中確實(shí)有些道理：如同許多深諳醫(yī)道的醫(yī)生反而對(duì)醫(yī)療效果的有限性有清醒的認(rèn)識(shí)，很多的咨詢(xún)顧問(wèn)并不認(rèn)為企業(yè)請(qǐng)顧問(wèn)是必需的，有時(shí)候不過(guò)是一些企業(yè)自我包裝的一種新時(shí)尚，而咨詢(xún)顧問(wèn)正好滿(mǎn)足了企業(yè)的這種需求。醫(yī)學(xué)分為很多科，有些治療是能夠立竿見(jiàn)影的，如外科、牙科、眼科的治療等；而有些治療的結(jié)果并不能立即看出來(lái)，最典型的就是內(nèi)科的治療。

咨詢(xún)也存在類(lèi)似的區(qū)分，有些咨詢(xún)公司能為客戶(hù)提供立即就能夠看到成果的服務(wù)，如埃森哲、IBM以及EDS（它兼并了一家著名的美國(guó)咨詢(xún)公司――科爾尼管理顧問(wèn)公司）等IT咨詢(xún)公司，而有些則并不能讓你立即看到成果，如麥肯錫、波士頓和貝恩等公司所提供的策略咨詢(xún)服務(wù)（當(dāng)然，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，它們所提供的服務(wù)的價(jià)值還是能夠體現(xiàn)出來(lái)的）。對(duì)于后一類(lèi)咨詢(xún)公司來(lái)說(shuō)，它們的“年齡”和聲望是至關(guān)重要的，就像知名的內(nèi)科醫(yī)生一樣。我們幾乎見(jiàn)不到一個(gè)有所作為的年輕的內(nèi)科醫(yī)生，正如我們看不到一個(gè)歷史很短而且相當(dāng)成功的策略咨詢(xún)公司一樣

會(huì)計(jì)咨詢(xún)公司

安達(dá)信、德勤、安永、普華永道、畢馬威等

IT公司

IBM、EDS、Unysis、SDG、ICL、Sema、Cap Gemini、CMG和Logica

美國(guó)咨詢(xún)公司

麥肯錫、波士頓、貝恩、Athur D Little

中小型獨(dú)立咨詢(xún)公司

PAConsulting Group, Hay Management Consultants

保險(xiǎn)精算公司

Towers Perrin Tillinghast, Mercer Management Consultants

以商學(xué)院為基礎(chǔ)的咨詢(xún)顧問(wèn)

Ashridge Consulting Group, Monitor

小型咨詢(xún)公司
10人左右的公司

獨(dú)立職業(yè)者

規(guī)則的改變：全面參與咨詢(xún)方案的實(shí)施

可以說(shuō)，追求為客戶(hù)提供可見(jiàn)的成果現(xiàn)在已經(jīng)成為咨詢(xún)業(yè)發(fā)展的一個(gè)明顯的趨勢(shì)。這種趨勢(shì)也在挑戰(zhàn)麥肯錫的創(chuàng)始人詹姆斯·麥肯錫所留下的咨詢(xún)業(yè)的行業(yè)規(guī)范。1937年12月麥肯錫先生在為其客戶(hù)Marshall Field & Company（一家芝加哥的百貨公司）辛苦工作了近3年之后，終于積勞成疾，不幸病逝。就在這位傳奇式的顧問(wèn)去世那天，他在伍德朗醫(yī)院與他的朋友(也是他以前的客戶(hù))詹姆士·馬杰森達(dá)成了一個(gè)重要的共識(shí)：在一個(gè)企業(yè)進(jìn)行真正的決策比幫人家出出點(diǎn)子、收取費(fèi)用要難得多，因此“做咨詢(xún)一定不要過(guò)多插手客戶(hù)的內(nèi)部事務(wù)”，這一條后來(lái)也成為咨詢(xún)業(yè)的一個(gè)“行規(guī)”。

勿庸置疑，這個(gè)“行規(guī)”對(duì)于咨詢(xún)業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展起到非常大的促進(jìn)作用。但是貝恩公司的創(chuàng)始人威廉·貝恩對(duì)此規(guī)則不以為然，他認(rèn)為，一個(gè)顧問(wèn)應(yīng)當(dāng)深入到公司的事務(wù)中去，認(rèn)真思考公司該采取何種辦法才能擺脫困境。貝恩公司認(rèn)為自己是一家講究成果的公司，它所提供的服務(wù)并非僅僅局限于提供建議和方案，它還進(jìn)一步幫助客戶(hù)實(shí)施建議和方案。用醫(yī)療的比喻來(lái)說(shuō)就是：咨詢(xún)公司除了能“診”之外，還要能“治”。2001年6月初，在本刊對(duì)科爾尼副總裁尼柯·索爾納的訪(fǎng)談中（見(jiàn)本刊2001年8月號(hào)），索爾納先生也指出實(shí)施能力的重要，沒(méi)有實(shí)施的能力，達(dá)·芬奇關(guān)于飛機(jī)的偉大創(chuàng)意，也只能是供人說(shuō)說(shuō)的點(diǎn)子而已。貝恩公司愿意全面參與客戶(hù)的實(shí)施，而不僅僅是為客戶(hù)提供一個(gè)報(bào)告，并且這種咨詢(xún)方式獲得了極大的成功，這也使得其他的咨詢(xún)公司也看到了參與實(shí)施的重要性。事實(shí)上，包括麥肯錫公司在內(nèi)的其他咨詢(xún)公司，現(xiàn)在都不絕對(duì)拒絕參與客戶(hù)項(xiàng)目的實(shí)施。

咨詢(xún)公司也是一個(gè)企業(yè)，必須通過(guò)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求而生存。事實(shí)上，客戶(hù)一直有咨詢(xún)公司幫助他們做實(shí)施的需求。開(kāi)始，一些咨詢(xún)公司幫助客戶(hù)做實(shí)施可能是為了爭(zhēng)取客戶(hù)，同時(shí)也是一種差異化策略――形成自己獨(dú)特的核心能力。但是現(xiàn)在看來(lái)，參與實(shí)施實(shí)際上不僅僅是為了客戶(hù)的利益，咨詢(xún)公司在參與實(shí)施其建議時(shí)，也有機(jī)會(huì)向客戶(hù)推薦更多的解決方案，兜售更多的收入豐厚、價(jià)格昂貴的報(bào)告和技術(shù)設(shè)備。

現(xiàn)在“以實(shí)施為基礎(chǔ)開(kāi)發(fā)建議”的咨詢(xún)公司越來(lái)越多，咨詢(xún)公司和咨詢(xún)公司的客戶(hù)都認(rèn)識(shí)到任何企業(yè)計(jì)劃中最困難的部分是怎樣把該計(jì)劃投入使用，使其發(fā)揮作用，因而咨詢(xún)公司只有參與實(shí)施才能讓客戶(hù)真正看到咨詢(xún)的成果。可能正是在這個(gè)意義上，科爾尼把自己定位于一家問(wèn)題驅(qū)動(dòng)（issues driven）的公司。

不僅幫助客戶(hù)做方案，更要幫助客戶(hù)去實(shí)施，這一點(diǎn)已經(jīng)成為今天咨詢(xún)公司獲得成功的最重要的秘訣。

麥肯錫1998年為實(shí)達(dá)設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)方案收費(fèi)300萬(wàn)元人民幣；麥肯錫1998年為樂(lè)百氏做了五個(gè)項(xiàng)目：架構(gòu)重組（包括一年、三年、五年的規(guī)劃）、融資合資的選擇、品牌管理與品牌經(jīng)理制的確立、市場(chǎng)與銷(xiāo)售兩專(zhuān)業(yè)的明晰以及企業(yè)未來(lái)五年的發(fā)展戰(zhàn)略，收費(fèi)為1200萬(wàn)人民幣。其中樂(lè)百氏的項(xiàng)目做了四個(gè)月，實(shí)達(dá)的項(xiàng)目做了八周。從上述資料我們可以基本推斷國(guó)際咨詢(xún)公司在中國(guó)的收費(fèi)是以項(xiàng)目為基礎(chǔ)，而不是以時(shí)間或者其他的單位為基礎(chǔ)，并且每個(gè)項(xiàng)目的收費(fèi)在240萬(wàn)－300萬(wàn)人民幣之間或上下。到目前為止，咨詢(xún)公司最常用的收費(fèi)方法仍然是以項(xiàng)目為基礎(chǔ)。因?yàn)椴捎眠@種方法容易編制預(yù)算。其次是以小時(shí)為單位的收費(fèi)方法，再次是以天為單位的收費(fèi)方法，排在最后的是以月為單位和以時(shí)間及材料相結(jié)合為基礎(chǔ)的收費(fèi)方法。

但以成果為導(dǎo)向也引起了咨詢(xún)公司收費(fèi)方式的變化。從九十年代開(kāi)始，國(guó)際咨詢(xún)界就出現(xiàn)了采用價(jià)值為基礎(chǔ)的收費(fèi)方法。按照這種方法，咨詢(xún)費(fèi)由為客戶(hù)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益來(lái)決定。科爾尼有的項(xiàng)目是與客戶(hù)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，科爾尼與客戶(hù)簽訂合同承諾做項(xiàng)目為企業(yè)產(chǎn)生具體的效果，客戶(hù)開(kāi)始只付給咨詢(xún)公司很少的基本咨詢(xún)費(fèi)，而很大部分的咨詢(xún)費(fèi)是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益即為企業(yè)所提供的切實(shí)成果來(lái)決定。

亞拉巴馬州杰斐遜縣法院檔案中的一個(gè)合同副本，或許最能說(shuō)明什么是以成果為導(dǎo)向的咨詢(xún)收費(fèi)方式。該合同讓人閱讀和思考起來(lái)都不自在，因?yàn)樗且环葑稍?xún)公司幫助其客戶(hù)裁員的協(xié)議。按照該合同，如果客戶(hù)所保留的職位越少，咨詢(xún)公司的獎(jiǎng)金就越多，客戶(hù)保留的職位越多，咨詢(xún)公司的收入就越少，甚至?xí)獾搅P款。這家咨詢(xún)公司就是當(dāng)今全球最大的咨詢(xún)公司――埃森哲咨詢(xún)公司（其前身為安盛咨詢(xún)公司），而其客戶(hù)是奧尼爾鋼鐵公司。該合同的說(shuō)明指出：“安盛咨詢(xún)公司和奧尼爾公司同意把客戶(hù)服務(wù)系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)建立在提高經(jīng)營(yíng)效率之上，以便能減去至少100個(gè)職位……為達(dá)到此目的，下面的附件反映了安盛咨詢(xún)公司及奧尼爾公司應(yīng)如何共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，及如何分享該項(xiàng)目所提供的收益?！痹撜f(shuō)明的具體規(guī)定如下：
若安盛咨詢(xún)公司未能裁減任何職位，則將繳納55萬(wàn)美元的罰金；
職位裁減達(dá)到100個(gè)職位時(shí)，它將盈虧平衡；
職位裁減到150-174個(gè)時(shí)職位，它的獎(jiǎng)金將是18.4萬(wàn)美元；
職位裁減到175-199個(gè)職位時(shí)，它的獎(jiǎng)金將是25.7萬(wàn)美元；
職位裁減到200-224個(gè)職位時(shí)，它的獎(jiǎng)金將是33.4萬(wàn)美元；
職位裁減到225-249個(gè)職位時(shí)，它的獎(jiǎng)金將是40.9萬(wàn)美元；
職位裁減到250-274個(gè)職位時(shí)，它的獎(jiǎng)金將是48.4萬(wàn)美元；
職位裁減到275-299個(gè)職位時(shí)，它的獎(jiǎng)金將是55.9萬(wàn)美元；
職位裁減到300-324個(gè)職位時(shí)，它的獎(jiǎng)金將是63.4萬(wàn)美元；

該合同也許可以幫助我們理解在短短十幾年時(shí)間里，這家從會(huì)計(jì)行分立出來(lái)的咨詢(xún)公司何以能發(fā)展成為全球最大的咨詢(xún)公司。

百年與十年
咨詢(xún)顧問(wèn)和咨詢(xún)公司都有兩種能力，也只有這兩種能力：把復(fù)雜的事情變簡(jiǎn)單的能力和把簡(jiǎn)單的事情變復(fù)雜的能力

最成功的行業(yè)
案例一：
在朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)前8天，有一家歐洲咨詢(xún)公司通過(guò)秘密渠道告知美國(guó)對(duì)華政策研究室，他們投入了大量人力和資金研究了一個(gè)課題：“如果美國(guó)出兵韓國(guó)，中國(guó)的態(tài)度將會(huì)怎樣？”而且第一個(gè)研究成果已經(jīng)出來(lái)了，雖然結(jié)論只有一句話(huà)，卻索價(jià)500萬(wàn)美元。當(dāng)時(shí)美國(guó)人認(rèn)為這家公司是瘋了，他們一笑置之。但是幾年后，美國(guó)國(guó)會(huì)開(kāi)始辯論“出兵韓國(guó)是否真有必要”的問(wèn)題，在野黨為了在國(guó)會(huì)上辯論言之有理，用280萬(wàn)美元的價(jià)格買(mǎi)下了該咨詢(xún)公司這份已經(jīng)過(guò)了時(shí)的研究成果。成果的內(nèi)容只有一句話(huà)：“中國(guó)將出兵朝鮮”，但是附有長(zhǎng)達(dá)328頁(yè)的附錄分析資料，詳盡地分析了中國(guó)的國(guó)情，有豐富的歷史材料和有關(guān)數(shù)據(jù)，并有充足的證據(jù)表明中國(guó)決不會(huì)坐視朝鮮危急而不救，且斷定一旦中國(guó)出兵，美將以不光彩的姿態(tài)主動(dòng)退出這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。從朝鮮戰(zhàn)場(chǎng)回來(lái)的美軍總司令麥克阿瑟將軍得知這個(gè)研究之后感慨道：“我們最大的失策是舍得幾百億美元和數(shù)十萬(wàn)美國(guó)軍人的生命，卻吝嗇1架戰(zhàn)斗機(jī)的代價(jià)。

案例二：
1989年2月，《財(cái)富》雜志刊登了一篇文章，標(biāo)題為《最粗魯?shù)拿绹?guó)老板》，這個(gè)老板就是哈里·菲吉，這一年，他所擁有的公司菲吉公司飆升至《財(cái)富》500強(qiáng)的第286位，公司年收入達(dá)131億美元，為10887名股東創(chuàng)造了將近6300萬(wàn)美元紅利，來(lái)自世界各地的公司員工達(dá)1.7萬(wàn)名。多年來(lái)，菲吉一直想把菲吉公司辦成世界一流的企業(yè)，也就是一個(gè)能依靠現(xiàn)代化技術(shù)和設(shè)備降低勞動(dòng)成本，從而能在全球范圍內(nèi)參與競(jìng)爭(zhēng)的公司?，F(xiàn)在該是采取行動(dòng)的進(jìn)時(shí)候了，但是他并不確切地知道怎樣進(jìn)行這樣一個(gè)轉(zhuǎn)變。為實(shí)現(xiàn)其”世界一流“企業(yè)的理想，在1989~1994年這5年時(shí)間里，菲吉不惜掏出7500萬(wàn)美元給一些最負(fù)盛名的管理咨詢(xún)公司，他雇用了太多的顧問(wèn)，以至于公司的停車(chē)場(chǎng)車(chē)滿(mǎn)為患。這些顧問(wèn)圍繞如何”創(chuàng)建世界一流的制造公司“這個(gè)核心問(wèn)題提交了昂貴的、激動(dòng)人心的研究報(bào)告。其中的一份研究報(bào)告內(nèi)容空洞，充滿(mǎn)了炫耀自己高明之處的玄妙的術(shù)語(yǔ)，結(jié)果菲吉公司不僅沒(méi)有辦成世界一流的企業(yè)，反面搞得一團(tuán)糟，其混亂的程度倒可以說(shuō)是世界一流。最后，公司以破產(chǎn)而告終。菲吉公司的興衰變成了一個(gè)經(jīng)典的案例：即高價(jià)咨詢(xún)并不能產(chǎn)生高回報(bào)，甚至更糟。

是的，一個(gè)好的建議或許價(jià)值連城，而一個(gè)糟糕的建議則可能使企業(yè)迅速陷入危機(jī)四伏的境地。比請(qǐng)咨詢(xún)公司更重要的，是企業(yè)家自己要有主見(jiàn)，畢竟企業(yè)是你的，而不是顧問(wèn)的，如果你自己都不了解你的企業(yè)，請(qǐng)顧問(wèn)來(lái)幫忙可能也并不能奏效。

當(dāng)時(shí)與泰勒等人同時(shí)在從事咨詢(xún)業(yè)的開(kāi)拓者還有阿瑟o利特爾（Athur D Little）和愛(ài)德華o布斯（Edward Booz），他們也是美國(guó)人，他們所創(chuàng)建的咨詢(xún)公司現(xiàn)在仍然存在，并且都是全球著名的咨詢(xún)公司，其中由愛(ài)德華o布斯創(chuàng)建的博思公司（Booz, Allen & Hamilton）是全球的購(gòu)并咨詢(xún)專(zhuān)家，屬于全球20家最大的咨詢(xún)公司之一，它在中國(guó)香港設(shè)有辦公室。

因此當(dāng)他們很富有的時(shí)候，她常常要她的丈夫給她每小時(shí)500美元的咨詢(xún)費(fèi)，因?yàn)樗盟呐袛嗪椭R(shí)來(lái)經(jīng)商。這在現(xiàn)在的中國(guó)，仍然是不可想像的事。埃森哲合伙人兼中國(guó)公司副總裁王波認(rèn)為，中國(guó)大陸企業(yè)對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)價(jià)值的理解還有特改善，它們一般對(duì)智力資本不大認(rèn)可，買(mǎi)硬件可以，買(mǎi)一堆文件就不行，這也是中國(guó)咨詢(xún)市場(chǎng)不成熟的一個(gè)重要原因。

全球性的咨詢(xún)公司一般采取的都是矩陣式、三維制結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)在組織上有三個(gè)體系：即區(qū)域行政體系（如歐、美、亞國(guó)家地區(qū)等）；行業(yè)/產(chǎn)業(yè)體系（如交通、運(yùn)輸、鋼鐵、能源、金融等）；功能中心/專(zhuān)業(yè)體系（如企業(yè)管理、會(huì)計(jì)、審計(jì)、技術(shù)、戰(zhàn)略等）。一個(gè)項(xiàng)目小組的成員就由來(lái)自于這三個(gè)體系的顧問(wèn)組成。埃森哲原先是以專(zhuān)業(yè)分工為主，即按專(zhuān)業(yè)粗略地分為策略、組織、流程和信息技術(shù)，然后才是行業(yè)劃分。但是兩年前為適應(yīng)業(yè)務(wù)的全球化，在公司內(nèi)部進(jìn)行了調(diào)整?，F(xiàn)在基本上是以行業(yè)劃分為主，專(zhuān)業(yè)分工是其次的。行業(yè)是利潤(rùn)中心，公司下達(dá)指標(biāo)的時(shí)候，不是下達(dá)給美國(guó)或者中國(guó)什么公司，也不是下達(dá)給策略、信息技術(shù)等等，而是下達(dá)給行業(yè)。目前，埃森哲基本上是按五個(gè)行業(yè)來(lái)劃分：資源（如礦產(chǎn)、石油、化工、電力、金屬等）；金融服務(wù)（如銀行、保險(xiǎn)等）；政府類(lèi)（社會(huì)保障系統(tǒng)、社會(huì)福利系統(tǒng)、稅收、國(guó)防等）；高科技和通信以及產(chǎn)品類(lèi)（如汽車(chē)、電子、家用電器等，不包括在其他四個(gè)行業(yè)的都在這一類(lèi)）。埃森哲合伙人兼中國(guó)公司副總裁王波說(shuō)”原來(lái)按專(zhuān)業(yè)劃分，就不利于對(duì)同樣一個(gè)客戶(hù)分布在不同的地方提供服務(wù)，我們意識(shí)到這種劃分是一種以?xún)?nèi)部為導(dǎo)向的一種劃分，我們是一種服務(wù)行業(yè)，我們應(yīng)當(dāng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的，因此兩年前我們調(diào)整了我們的組織。

另外，每一個(gè)接受我訪(fǎng)問(wèn)的人談到公司內(nèi)部的管理時(shí)都強(qiáng)調(diào)人的重要，他們都知道作為一個(gè)咨詢(xún)公司最核心的競(jìng)爭(zhēng)力就是人。如何吸引最優(yōu)秀的人才，并且為他們提供最好的培訓(xùn)和最有利的學(xué)習(xí)環(huán)境是他們談得最多的。

談到IT咨詢(xún)我們不得不提到埃森哲咨詢(xún)公司，該公司在中國(guó)先后用過(guò)三個(gè)名字，即安達(dá)信咨詢(xún)、安盛咨詢(xún)以及現(xiàn)在的這個(gè)名字，該公司在它的發(fā)源地美國(guó)也使用了兩個(gè)名字，即Andersen Consulting和Accenture。甚至在IBM意識(shí)到計(jì)算機(jī)非常有利可圖之前，埃森哲就意識(shí)到計(jì)算機(jī)是棵搖錢(qián)樹(shù)；它認(rèn)識(shí)到商業(yè)界的變革將會(huì)使國(guó)有公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐再嶅X(qián)為使命的機(jī)器；它先于其他公司認(rèn)識(shí)到全球商業(yè)界會(huì)把技術(shù)看成提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵；它知道當(dāng)未來(lái)主義者說(shuō)國(guó)際邊界已經(jīng)消失、經(jīng)濟(jì)已成為世界的動(dòng)力和衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，這意味著什么。世界上最大的咨詢(xún)公司的種子甚至早在30年前就播下了，雖然那時(shí)在安達(dá)信會(huì)計(jì)行里還只有為數(shù)不多的咨詢(xún)顧問(wèn)，但是他們認(rèn)為自己的能力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了他們所處的保守世界的疆界；雖然那時(shí)只要其管理顧問(wèn)一有向麥肯錫或者其他著名的咨詢(xún)公司挑戰(zhàn)的想法，馬上就會(huì)引起一大批商業(yè)分析家的一連串大聲反駁，但僅僅在幾十年之后，它已經(jīng)改變了整個(gè)咨詢(xún)業(yè)的格局。

在進(jìn)入90年代以來(lái)的10年中，IT咨詢(xún)這個(gè)市場(chǎng)年均增長(zhǎng)率達(dá)50%，許多具有IT技術(shù)背景的公司都紛紛進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，如IBM、EDS及HP等。IT咨詢(xún)雖然相比傳統(tǒng)的策略咨詢(xún)的利潤(rùn)率要低，但是與其他的行業(yè)相比還是非常高。像IBM、EDS和HP這樣的IT公司轉(zhuǎn)而做咨詢(xún)，目前看來(lái)，雖然各自采取的方式不一樣，但是卻都相當(dāng)成功。EDS通過(guò)與科爾尼合并獲得了咨詢(xún)的專(zhuān)業(yè)能力，而IBM則是采取IT硬件加軟件再加服務(wù)的模式，這兩家公司都已經(jīng)進(jìn)入全球最大的十家咨詢(xún)公司的行列?？梢灶A(yù)見(jiàn)IT公司為了進(jìn)入IT咨詢(xún)行業(yè)在將來(lái)會(huì)像HP一樣繼續(xù)尋求與咨詢(xún)公司合并或者合作，而傳統(tǒng)的咨詢(xún)公司也會(huì)像科爾尼一樣去尋求與具有IT能力的公司合并或者合作。管理軟件提供商進(jìn)入IT咨詢(xún)業(yè)有一些障礙，因?yàn)樽鳛楫a(chǎn)品的提供者在為企業(yè)提供咨詢(xún)服務(wù)時(shí)，很難保證其產(chǎn)品選擇的客觀(guān)性和公正性，但是通過(guò)把咨詢(xún)業(yè)務(wù)分立出去，這個(gè)問(wèn)題也可以解決。

隨著中國(guó)大陸市場(chǎng)逐漸的成熟，中國(guó)大陸的IT咨詢(xún)公司也在迅速崛起。例如1997年8月在京創(chuàng)辦北京漢普管理咨詢(xún)公司，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展到200名員工，年?duì)I業(yè)收入達(dá)1500萬(wàn)元的規(guī)模。聯(lián)想內(nèi)部也有一個(gè)IT服務(wù)部和一個(gè)小部門(mén)IT1 for 1，這兩個(gè)部門(mén)都在為客戶(hù)提供咨詢(xún)服務(wù)。星際坐標(biāo)市場(chǎng)顧問(wèn)公司總經(jīng)理許志平今年也對(duì)其原有的公司進(jìn)行了重組，其中最重要的內(nèi)容就是增加了IT咨詢(xún)的能力。和君創(chuàng)業(yè)總裁彭劍鋒也明確提出在未來(lái)將在公司中加入IT的能力。另外，今年在中國(guó)大陸地區(qū)，成立了大量的幫助企業(yè)實(shí)施ERP、CRM等管理軟件的咨詢(xún)公司，這些企業(yè)的人員大多是來(lái)自這些軟件產(chǎn)品的提供商。

但是來(lái)自系統(tǒng)集成商或者由系統(tǒng)集成商組建的咨詢(xún)公司并不多見(jiàn)，這我們可以從中國(guó)大陸系統(tǒng)集商的價(jià)值鏈得到解釋?zhuān)合到y(tǒng)集成商的增值部分主要在于其自有產(chǎn)品、系統(tǒng)集成和為客戶(hù)提供的售后技術(shù)支持，至于售前的信息咨詢(xún)服務(wù)只是一個(gè)成本中心，因?yàn)橹袊?guó)大陸是一個(gè)買(mǎi)方市場(chǎng)，這一塊沒(méi)有人能夠收費(fèi)。這種價(jià)值鏈導(dǎo)致的結(jié)果是，中國(guó)大陸的系統(tǒng)集成商把其資源和精力都大量地投入到開(kāi)發(fā)自有產(chǎn)品上去了。另外，管理軟件提供商一般都有咨詢(xún)服務(wù)部門(mén)，而且這一塊也是收費(fèi)的，因此我們更多的是看到來(lái)自管理軟件服務(wù)提供商的人員組建成咨詢(xún)公司，這也就不奇怪了。

埃森哲今年7月份在紐約證券交易市場(chǎng)上市，這是第二家公開(kāi)上市的咨詢(xún)公司，公司出讓了12%的股份，增加了兩個(gè)新的業(yè)務(wù)方向：企業(yè)聯(lián)盟和風(fēng)險(xiǎn)投資。埃森哲合伙人兼中國(guó)公司副總裁王波認(rèn)為，與其說(shuō)是把管理咨詢(xún)拓展了，還不如說(shuō)埃森哲的業(yè)務(wù)定位超越了管理咨詢(xún)。這家全球最大的咨詢(xún)公司已經(jīng)不再滿(mǎn)足于僅僅做一個(gè)咨詢(xún)專(zhuān)家的角色，而要成為市場(chǎng)的積極參與者。僅2000年，埃森哲高科技創(chuàng)投基金就投資了50多家創(chuàng)新企業(yè)。

王波介紹說(shuō)最近埃森哲與英國(guó)的Sainsbury's簽訂了一個(gè)新的協(xié)議，時(shí)間為七年，標(biāo)的達(dá)35億美金，埃森哲會(huì)參與Sainsbury's的日常的經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作。因此當(dāng)中國(guó)還在注重傳統(tǒng)的咨詢(xún)服務(wù)，即提供建議的階段的時(shí)候，國(guó)際咨詢(xún)業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了一個(gè)新的階段。

中國(guó)咨詢(xún)業(yè)：一個(gè)新興的市場(chǎng)

咨詢(xún)業(yè)在國(guó)際上已經(jīng)有100多年的歷史，但是在中國(guó)大陸地區(qū)，正式的咨詢(xún)業(yè)的歷史只有短短十幾年。但是在最近的十年中國(guó)大陸的咨詢(xún)業(yè)發(fā)展極為迅速，例如截止1991年底，中國(guó)大陸咨詢(xún)機(jī)構(gòu)數(shù)目達(dá)3.44萬(wàn)個(gè)，其中取得法人資格的有2.02萬(wàn)個(gè)，從業(yè)人員56.8萬(wàn)人，到1994年底，大陸注冊(cè)的咨詢(xún)企業(yè)和機(jī)構(gòu)有四萬(wàn)多家，從業(yè)人員近200萬(wàn)人。這主要得益于中國(guó)的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化進(jìn)程加快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)對(duì)咨詢(xún)的需求越來(lái)越明顯，同時(shí)企業(yè)也越來(lái)越懂得咨詢(xún)的價(jià)值。但是20世紀(jì)90年代中期以前，中國(guó)咨詢(xún)業(yè)還處在策劃、點(diǎn)子階段，1992年******“南巡講話(huà)”以后，大量具有國(guó)際聲譽(yù)的咨詢(xún)公司也紛紛進(jìn)入中國(guó)大陸這個(gè)市場(chǎng)，如麥肯錫、波士頓、貝恩、埃森哲等都是在1993年和1994年這兩年進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)，這些公司也給中國(guó)內(nèi)地的咨詢(xún)業(yè)帶來(lái)了國(guó)際領(lǐng)先的理念和規(guī)范化的操作方式。

未來(lái)中國(guó)（大陸）咨詢(xún)市場(chǎng)是一個(gè)高速成長(zhǎng)的市場(chǎng)，具有巨大的市場(chǎng)空間，甚至它的發(fā)展速度在某種程度上會(huì)超過(guò)企業(yè)本身的成長(zhǎng)速度，即中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的速度。咨詢(xún)業(yè)發(fā)展本身肯定會(huì)超過(guò)其他的產(chǎn)業(yè)發(fā)展的速度。這是因?yàn)椋旱谝?，中?guó)企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，累積到一定的程度以后，它的問(wèn)題逐漸顯現(xiàn)出來(lái)，而且從某一個(gè)局部的需求過(guò)渡到整體全面的需求，包括戰(zhàn)略、組織、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和資本運(yùn)作等等；第二，企業(yè)也越來(lái)越懂得咨詢(xún)的價(jià)值；第三，企業(yè)越來(lái)越懂得它的需求是什么，它知道它的問(wèn)題在什么地方，因此需求明確起來(lái)。”貝恩中國(guó)公司副總裁陳鮑康文（Ann Chen）女士說(shuō)，“WTO是一個(gè)是不得不提的因素，大陸工商業(yè)的朋友也都在期盼著它，到那時(shí)，中國(guó)大陸的市場(chǎng)會(huì)進(jìn)一步開(kāi)放，競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，同時(shí)對(duì)于咨詢(xún)業(yè)也會(huì)帶來(lái)機(jī)會(huì)?！毙氯A信的董事長(zhǎng)趙民縝密地分析了中國(guó)咨詢(xún)業(yè)的未來(lái)，經(jīng)過(guò)計(jì)算，他認(rèn)為中國(guó)大陸有能力請(qǐng)咨詢(xún)公司的企業(yè)，現(xiàn)在還不到1%的請(qǐng)過(guò)咨詢(xún)公司，滲透率非常低，因此這個(gè)市場(chǎng)的空間非常大。

利用經(jīng)典的分析工具：優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅分析法（SWOT分析），我們做了一個(gè)簡(jiǎn)單的分析
優(yōu)勢(shì)：

1.低廉的人力成本；2.熟悉中國(guó)的企業(yè)和市場(chǎng)；3.與客戶(hù)溝通順暢；4.廣泛的人際和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)。

劣勢(shì)：

1. 幾乎沒(méi)有品牌；
2. 缺乏優(yōu)秀的咨詢(xún)顧問(wèn)；
3. 難以吸引到優(yōu)秀的人才；
4. 缺乏知識(shí)積累，尤其是缺乏全球化的能力；
5. 缺乏理性分析工具，同時(shí)也缺乏創(chuàng)新的能力。

機(jī)會(huì)：

1. WTO與迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)；
2. 逐漸成熟的客戶(hù)；
3. 一些企業(yè)特別是中型企業(yè)，雖然需要咨詢(xún)服務(wù)，但是付不起國(guó)外品牌的咨詢(xún)公司索要的高額咨詢(xún)費(fèi)；
4. 中國(guó)悠久獨(dú)特的文化和特殊的經(jīng)濟(jì)可能會(huì)形成一個(gè)無(wú)形的壁壘。

威脅：

1. 咨詢(xún)市場(chǎng)魚(yú)龍混雜，不規(guī)范和低劣的咨詢(xún)服務(wù)損害了本土的品牌和整個(gè)咨詢(xún)行業(yè)；
2. 國(guó)外品牌的咨詢(xún)公司逐漸熟悉中國(guó)文化，并且像其他的跨國(guó)公司一樣著力推行本地化戰(zhàn)略；
3. 客戶(hù)崇洋的心理。

為了擴(kuò)大公司在客戶(hù)中的影響，他給客戶(hù)不斷郵寄他稱(chēng)為“管理新視野”的短文。他甚至以公開(kāi)信的形式給尼克松總統(tǒng)和卡特總統(tǒng)郵寄過(guò)他的“管理新視野”。雖然這可能并沒(méi)有引起總統(tǒng)們的注意，但是卻引起了美國(guó)企業(yè)界的關(guān)注。于是波士頓顧問(wèn)公司逐漸成了美國(guó)500家大公司中很大一部分的顧問(wèn)。

在商業(yè)領(lǐng)域，模型是經(jīng)濟(jì)學(xué)家和戰(zhàn)略學(xué)家的傳統(tǒng)手段，他們通過(guò)建立模型來(lái)增進(jìn)大眾對(duì)其理論的理解。由于模型具有可視性、簡(jiǎn)單性和易操作性，因而極受商界、學(xué)界重視。把商業(yè)模型帶入主流思想的人正是亨德森，事實(shí)上也正因?yàn)樗粩喟l(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造的模型，使得其顧問(wèn)公司迅速成長(zhǎng)起來(lái)。 亨德森發(fā)現(xiàn)或者說(shuō)重新發(fā)現(xiàn)的第一個(gè)模型是被他稱(chēng)為“經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)”的東西。在20世紀(jì)20年代，一家沒(méi)有名氣的公司――科蒂斯航空公司――提出了“學(xué)習(xí)曲線(xiàn)”的構(gòu)想，即所謂的經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)。這個(gè)模型的主旨是說(shuō)，隨著制造商和生產(chǎn)工人經(jīng)驗(yàn)的積累，生產(chǎn)能力會(huì)不斷地提高，進(jìn)而單位成本也會(huì)逐漸下降。波士頓顧問(wèn)公司根據(jù)在其客戶(hù)德克薩斯電子儀器公司的經(jīng)驗(yàn)斷言，銷(xiāo)售量每翻一番，單位產(chǎn)品成本一般要下降20~30%。真正使亨德森和波士頓顧問(wèn)公司成名的模型是在1970年提出的增長(zhǎng)/占有率矩陣，即眾所周知的波士頓矩陣。這個(gè)矩陣得到了迅速的傳播，由波士頓顧問(wèn)公司的咨詢(xún)師撰寫(xiě)的有關(guān)矩陣的文章開(kāi)始出現(xiàn)在諸如《哈佛商業(yè)評(píng)論》一類(lèi)的嚴(yán)肅期刊上，或者是出現(xiàn)在諸如《財(cái)富》一類(lèi)的流行雜志上。波士頓矩陣也成了商學(xué)院教材上的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容。到了20世紀(jì)80年代，它已經(jīng)成了美國(guó)各公司在進(jìn)行投資組合時(shí)使用得最為廣泛的工具。研究表明這個(gè)矩陣并沒(méi)有它
看起
來(lái)那么有用，使用它并不能保證你的投資更為明智，甚至?xí)?。人們更進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)份額的增加并不能必然導(dǎo)致更低的成本，除非管理當(dāng)局嚴(yán)格控制成本，因此經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)也不是必然會(huì)發(fā)生的。而且與波士頓矩陣的預(yù)言相反，許多瘦狗業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率水平，一直呈現(xiàn)出高于它們的占有較大市場(chǎng)份額且處于增長(zhǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

卡爾·威爾在《組織中的判斷力形成》中舉了匈牙利軍隊(duì)中的一個(gè)排在阿爾卑斯山迷路的例子。一個(gè)士兵在口袋中發(fā)現(xiàn)了一張地圖從而使部隊(duì)得以平安返回，但是那張地圖是阿爾卑斯山另一區(qū)域的。威爾總結(jié)道“一旦人們開(kāi)始行動(dòng)，就會(huì)產(chǎn)生明確的結(jié)果而幫助他們發(fā)現(xiàn)正在發(fā)生的事……和下一步應(yīng)該采取的行動(dòng)?！毕竦貓D一樣，模型使人有信心――即使它們是完全錯(cuò)誤的。即使到現(xiàn)在，人們可能仍然會(huì)對(duì)經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)和波士頓矩陣的實(shí)用性存在異議，但是這并不能絲毫影響布魯斯·亨德森在咨詢(xún)界的地位，同時(shí)也并不能削弱波士頓顧問(wèn)公司所取得的成就。作為一家極具創(chuàng)新精神的咨詢(xún)公司，從波士頓顧問(wèn)公司走出了不少的咨詢(xún)界的奇才，我們知道有兩家國(guó)際著名咨詢(xún)公司的創(chuàng)始人都是來(lái)自這家總部位于波士頓的公司，一家是美國(guó)的貝恩公司，另一家是德國(guó)的羅蘭·貝格公司。

咨詢(xún)效果的好壞，指標(biāo)只有一個(gè)——有效性，而非先進(jìn)性。很多公司弄了許多眼花繚亂的名詞給客戶(hù)，客戶(hù)不懂就用，用完就出問(wèn)題，以至于陷入“先進(jìn)的誤區(qū)”，因此企業(yè)家一定要學(xué)會(huì)辨別“先進(jìn)的誤區(qū)”。

跨國(guó)咨詢(xún)公司的劣勢(shì)在于對(duì)被咨詢(xún)企業(yè)的要求較高，一般適用于那些體制較為柔性、執(zhí)行能力非常強(qiáng)的企業(yè)?？鐕?guó)咨詢(xún)公司只有對(duì)中國(guó)國(guó)情和咨詢(xún)對(duì)象有更多的了解，才能有更好的發(fā)展。

跨國(guó)咨詢(xún)企業(yè)的價(jià)格常常使國(guó)內(nèi)很多企業(yè)可望而不可及，在大家感覺(jué)難以接受高昂價(jià)格的時(shí)候，人們就會(huì)把天平傾向于國(guó)內(nèi)咨詢(xún)企業(yè)。這是國(guó)內(nèi)咨詢(xún)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在，同時(shí)，國(guó)內(nèi)咨詢(xún)企業(yè)的另一大優(yōu)勢(shì)是溝通能力非常強(qiáng)，并且經(jīng)常采用“人?！睉?zhàn)術(shù)，在咨詢(xún)項(xiàng)目上非常肯下功夫，希望通過(guò)“智慧激蕩”彌補(bǔ)缺乏強(qiáng)大數(shù)據(jù)庫(kù)支持的不足。因此，國(guó)內(nèi)咨詢(xún)企業(yè)近幾年的發(fā)展速度明顯超過(guò)了那些跨國(guó)咨詢(xún)公司。

國(guó)內(nèi)咨詢(xún)企業(yè)的劣勢(shì)在于缺乏類(lèi)似于跨國(guó)咨詢(xún)公司強(qiáng)大數(shù)據(jù)庫(kù)和保持很好的中立性?？鐕?guó)咨詢(xún)公司在咨詢(xún)過(guò)程中不易受公司內(nèi)部情況的影響，能夠較為中立、客觀(guān)的依照企業(yè)實(shí)際制定方案；而國(guó)內(nèi)咨詢(xún)企業(yè)雖然溝通能力很強(qiáng)，卻往往受制于企業(yè)某些決策的影響，改革力度較小，雖然容易被企業(yè)對(duì)象接受，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，對(duì)企業(yè)的發(fā)展會(huì)帶來(lái)不利影響。作為一家想長(zhǎng)大的的咨詢(xún)公司，一方面在選擇客戶(hù)的時(shí)候，要選擇基礎(chǔ)較好的企業(yè)；另一方面，應(yīng)該要有戰(zhàn)略眼光，要培養(yǎng)市場(chǎng)、培育客戶(hù)，要遵循“鎖定理論”，即：如果有一個(gè)項(xiàng)目做成功了，以后再有咨詢(xún)項(xiàng)目客戶(hù)肯定還會(huì)找同樣的一家咨詢(xún)公司，這是由于客戶(hù)在合作過(guò)程中對(duì)合作伙伴產(chǎn)生信任心理，相信合作伙伴會(huì)為其企業(yè)機(jī)密保密，雙方合作不再需要磨合期，可以取得速度優(yōu)勢(shì)。他甚至還建議咨詢(xún)公司在第一次定價(jià)的時(shí)候，盡量按照成本價(jià)，當(dāng)再度合作的時(shí)候才獲取一部分利潤(rùn)。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，現(xiàn)有咨詢(xún)公司競(jìng)爭(zhēng)的格局有可能發(fā)生改變，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代老品牌咨詢(xún)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)減弱，在未來(lái)不見(jiàn)得還能繼續(xù)存在，互聯(lián)網(wǎng)比的是速度，如果速度不能跟上，則可能被時(shí)代拋棄。未來(lái)模式是：麥肯錫+SAP+AOL，代表信息咨詢(xún)、信息化和在線(xiàn)咨詢(xún)的一種融合。總經(jīng)理李顯君認(rèn)為：“隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，咨詢(xún)形式發(fā)生變化。在線(xiàn)咨詢(xún)互動(dòng)性強(qiáng)，可以用時(shí)間差距消滅空間距離，用空間距離消滅時(shí)間差距。在線(xiàn)咨詢(xún)可以進(jìn)行客戶(hù)維護(hù)，解決咨詢(xún)當(dāng)中的很多小問(wèn)題，培養(yǎng)忠誠(chéng)客戶(hù)，增加潛在客戶(hù)。網(wǎng)絡(luò)可以提供圖文并茂的形式，便捷、費(fèi)用低，還能夠顯示圖表?，F(xiàn)在北京有1000多家咨詢(xún)公司，很少有信息咨詢(xún)、信息化和在線(xiàn)咨詢(xún)結(jié)合的公司?！?

許朝暉認(rèn)為自己很喜歡咨詢(xún)行業(yè)。咨詢(xún)工作是一項(xiàng)非常辛苦的工作，需要付出很多，如果不喜歡這個(gè)工作，不可能在這一行做了這么久。喜歡這個(gè)工作的原因，是因?yàn)樽稍?xún)工作非常富有挑戰(zhàn)性，接觸的都是公司最高層，對(duì)自己的提高很有幫助；而且當(dāng)把一個(gè)項(xiàng)目做好以后，可以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，自己也很有成就感；另外，做這一行收入還不錯(cuò)。他認(rèn)為，這個(gè)工作只有非常投入才能做好，做一個(gè)項(xiàng)目少則一個(gè)月，多則三、四個(gè)月甚至更長(zhǎng)時(shí)間，由于許多項(xiàng)目是在外地，因此出差是家常便飯。一般情況下，在做項(xiàng)目的時(shí)候，每天下班后是肯定要把工作帶回家繼續(xù)做的，12點(diǎn)以前很少能夠睡覺(jué)，加班也是很平常的事情。當(dāng)記者問(wèn)到總是這樣常年在外，家里人會(huì)不會(huì)有意見(jiàn)的時(shí)候，他只能無(wú)奈點(diǎn)頭。

許朝暉認(rèn)為，在做項(xiàng)目的過(guò)程中，最頭疼的事情莫過(guò)于客戶(hù)自己也想不清楚自己的需求，總是處于搖擺不定的狀態(tài)，自己有一些很好的想法，但是客戶(hù)不接受或是在執(zhí)行過(guò)程中走樣。 從事咨詢(xún)行業(yè)應(yīng)當(dāng)有強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任感，同時(shí)需要具備宗教信仰式的奮斗精神，也就是傳教士精神，鍥而不舍的在企業(yè)間傳播先進(jìn)的管理理論和方法，使企業(yè)管理理論、方法和實(shí)踐作為社會(huì)文化財(cái)產(chǎn)的一部分不斷發(fā)揚(yáng)光大。 在咨詢(xún)過(guò)程中最得意的不是自己的方案得到了客戶(hù)的認(rèn)可，而是因?yàn)樽约汉屯聜兊慕槿?，使瀕臨死亡的企業(yè)煥發(fā)出勃勃的生機(jī)；最頭疼的是當(dāng)自己同時(shí)接到幾個(gè)咨詢(xún)邀請(qǐng)時(shí)，確因分身無(wú)術(shù)而不得不拒絕一些企業(yè)的邀請(qǐng)。在咨詢(xún)過(guò)程中最大的困難是如何處理好工作與照顧家人之間的矛盾，他說(shuō)他想知道如何才能做到忠孝兩全。當(dāng)項(xiàng)目組連續(xù)熬三天夜時(shí)，最最希望的是有誰(shuí)把自己打昏，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候可能他們會(huì)困的睡不著覺(jué)。 咨詢(xún)顧問(wèn)的基本素質(zhì)是要同時(shí)有堅(jiān)信自我與否定自我的能力，這也是咨詢(xún)的最高境界，既要堅(jiān)信自我的判斷與設(shè)計(jì)，又要有勇氣否定自我的，接納意見(jiàn)，因?yàn)檫@是涉及到人的自然本性的問(wèn)題，在古人來(lái)講是圣人的一種境界。咨詢(xún)顧問(wèn)不但需要熟悉傳統(tǒng)的管理理論，同時(shí)還要對(duì)信息技術(shù)非常熟悉；另外咨詢(xún)理念也需要不斷創(chuàng)
新，才能適應(yīng)客戶(hù)對(duì)咨詢(xún)服務(wù)水平不斷提高的要求。

作為“頭腦風(fēng)暴”的實(shí)施者，咨詢(xún)這個(gè)行業(yè)體現(xiàn)出明顯的高利潤(rùn)、高收入的特征。據(jù)一份資料顯示：在一次薪金調(diào)查中，各主要“金領(lǐng)”行業(yè)的平均工資為注冊(cè)會(huì)計(jì)師為4000元/月，律師為3500元/月，精算師為8000元/月，高級(jí)電路工程師為7500元/月，管理咨詢(xún)工程師為10000元/月。管理咨詢(xún)工程師當(dāng)仁不讓成為“金領(lǐng)”中的“金領(lǐng)”。 因此體力和腦力的嚴(yán)重透支也成為咨詢(xún)顧問(wèn)必須擁有的副產(chǎn)品，用“殫精竭慮”四個(gè)字形容咨詢(xún)顧問(wèn)們的工作一點(diǎn)也不為過(guò)。

咨詢(xún)行業(yè)是一種知識(shí)經(jīng)濟(jì)，是無(wú)形財(cái)產(chǎn)。和有形財(cái)產(chǎn)相比，咨詢(xún)很難評(píng)估，但是它可能創(chuàng)造的價(jià)值卻很大，這也是咨詢(xún)業(yè)的復(fù)雜性所在。因此咨詢(xún)很可能存在兩個(gè)極端：有時(shí)咨詢(xún)很富藝術(shù)性帶來(lái)很大價(jià)值，有時(shí)對(duì)企業(yè)幫助不大。由此帶來(lái)另外一個(gè)問(wèn)題：如何規(guī)范服務(wù)的問(wèn)題。被咨詢(xún)方希望盡可能少付咨詢(xún)費(fèi)，咨詢(xún)方則希望咨詢(xún)價(jià)格盡可能高，導(dǎo)致無(wú)法評(píng)定咨詢(xún)結(jié)果。在這種情況下，合作雙方如果發(fā)生糾紛，會(huì)很難得到解決。

靳先生認(rèn)為網(wǎng)上咨詢(xún)具有方便、快捷的特點(diǎn)，可以隨時(shí)在網(wǎng)上提出咨詢(xún)問(wèn)題以求得解決。但它只能作為咨詢(xún)方式的一種補(bǔ)充，因?yàn)樽稍?xún)問(wèn)題時(shí)一個(gè)專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)的問(wèn)題，不可能完全用電腦能夠解決所有的問(wèn)題。即使在現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的背景下，電腦也不可能完全取代人腦。另外，進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)咨詢(xún)還可能引發(fā)另外一個(gè)問(wèn)題：有些人把別人的咨詢(xún)成果發(fā)布在網(wǎng)上，這就涉及到知識(shí)產(chǎn)權(quán)的網(wǎng)上保護(hù)問(wèn)題。此外，網(wǎng)上咨詢(xún)業(yè)還有可能涉及到隱私權(quán)和商業(yè)秘密的問(wèn)題。對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行深入研究對(duì)規(guī)范咨詢(xún)業(yè)具有非常重要的意義。

以后對(duì)市場(chǎng)調(diào)查的咨詢(xún)會(huì)越來(lái)越多，咨詢(xún)的需求會(huì)向多元化方向發(fā)展，咨詢(xún)業(yè)本身將會(huì)分出三六九等，向著專(zhuān)業(yè)化和專(zhuān)門(mén)化方向發(fā)展。目前國(guó)內(nèi)咨詢(xún)業(yè)涉及范圍比較大，但是發(fā)展并不是太好。美國(guó)去年咨詢(xún)業(yè)產(chǎn)值多達(dá)100多億美圓，而據(jù)保守估計(jì)中國(guó)僅4000萬(wàn)——6000萬(wàn)人民幣，相差懸殊。 發(fā)展不好的原因主要是由于企業(yè)咨詢(xún)是一種服務(wù)，但是很多企業(yè)“服務(wù)”有價(jià)的觀(guān)念還沒(méi)有形成，咨詢(xún)是種信息產(chǎn)品，客觀(guān)上存在定價(jià)難的問(wèn)題；國(guó)內(nèi)很多人存在一種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為自己的智力水平足夠高，不需要用“外腦”；咨詢(xún)的過(guò)程會(huì)涉及到許多企業(yè)機(jī)密，企業(yè)擔(dān)心這些機(jī)密被咨詢(xún)?nèi)藛T用做它用。咨詢(xún)公司參差不齊，良莠不分，還未建立強(qiáng)勢(shì)品牌。

他建議從“大咨詢(xún)”（即咨詢(xún)業(yè)除包括傳統(tǒng)的管理戰(zhàn)略咨詢(xún)以外，還要包括市場(chǎng)調(diào)查、監(jiān)理、審計(jì)、培訓(xùn)、公關(guān)等等咨詢(xún)）考慮問(wèn)題。在客戶(hù)選擇咨詢(xún)公司的時(shí)候，要注意對(duì)咨詢(xún)公司品牌的選擇；要考察咨詢(xún)公司過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，了解其過(guò)去做的項(xiàng)目是否與自己行業(yè)相關(guān)；有無(wú)一套好的制度規(guī)范和運(yùn)作流程；有無(wú)在此領(lǐng)域理的知名專(zhuān)家；同時(shí)要允許咨詢(xún)?nèi)藛T有一些適應(yīng)中國(guó)國(guó)情的本土化觀(guān)念。客戶(hù)應(yīng)該主動(dòng)參與到咨詢(xún)活動(dòng)當(dāng)中去，而不是被動(dòng)的等待咨詢(xún)結(jié)果。 想長(zhǎng)大的咨詢(xún)公司，一方面在選擇客戶(hù)的時(shí)候，要選擇基礎(chǔ)較好的企業(yè)；另一方面，應(yīng)該要有戰(zhàn)略眼光，要培育市場(chǎng)、培育客戶(hù)，要遵循“鎖定理論”，即：如果一個(gè)項(xiàng)目做成功了，以后再有咨詢(xún)項(xiàng)目客戶(hù)肯定還會(huì)找同樣的一家咨詢(xún)公司，這是由于客戶(hù)在合作過(guò)程中對(duì)合作伙伴產(chǎn)生信任心理，相信合作伙伴會(huì)為其企業(yè)機(jī)密保密，雙方合作不再需要磨合期，可以取得速度優(yōu)勢(shì)。他甚至還建議咨詢(xún)公司在第一次定價(jià)的時(shí)候，盡量按照成本定價(jià)，當(dāng)再度合作的時(shí)候才獲取一部分利潤(rùn)。

IT咨詢(xún)業(yè)的一個(gè)危機(jī)是，賣(mài)東西和賣(mài)力氣的成為主流，“賣(mài)思想”的仍然找不到買(mǎi)主。狹義來(lái)講，IT咨詢(xún)可分為三類(lèi)：第一類(lèi)是企業(yè)IT戰(zhàn)略咨詢(xún)，即企業(yè)的信息系統(tǒng)規(guī)劃，或者政府的信息化規(guī)劃；其次是以實(shí)施ERP為主軸的為企業(yè)做的業(yè)務(wù)流程重組咨詢(xún)，即實(shí)施咨詢(xún)；第三類(lèi)是IT技術(shù)咨詢(xún)。

IT咨詢(xún)有三個(gè)層次。
第一個(gè)層次，為用戶(hù)提供自動(dòng)化工具。把原來(lái)用戶(hù)手工做的工作，變?yōu)殡娔X可以處理的工作，比如辦公自動(dòng)化、建立局域網(wǎng)等。
第二個(gè)層次，為用戶(hù)增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。讓用戶(hù)做到別人沒(méi)有的信息管理系統(tǒng)，自己有; 或者用戶(hù)有比別人好的信息系統(tǒng)。為營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，用戶(hù)往往愿意大量投入。
第三個(gè)層次，為用戶(hù)提供業(yè)務(wù)創(chuàng)新的手段。
中國(guó)用戶(hù)大部分在第一層次和第二個(gè)層次之間，個(gè)別在第二個(gè)層次和第三個(gè)層次之間。

第一是戰(zhàn)略咨詢(xún)。這方面麥肯錫絕對(duì)是世界一流。你不要指望取代他，市場(chǎng)已經(jīng)形成這個(gè)格局。第二是中間層次的管理咨詢(xún)。第三是信息咨詢(xún)。在中間層面，IT咨詢(xún)供應(yīng)商有很大的空間。還有IT運(yùn)營(yíng)，這是IT咨詢(xún)衍生出來(lái)的領(lǐng)域。IT咨詢(xún)首先強(qiáng)調(diào)技術(shù)支撐，核心還是在后面的咨詢(xún)。把IT技術(shù)與管理咨詢(xún)?nèi)诤掀饋?lái)，為企業(yè)提供一個(gè)解決方案，這是漢普的定位。IT咨詢(xún)?nèi)绾握嬲轿坏貫槠髽I(yè)服務(wù)，戰(zhàn)略咨詢(xún)是龍頭。IT咨詢(xún)供應(yīng)商要讓用戶(hù)清晰戰(zhàn)略定位，然后從運(yùn)營(yíng)、管理的角度把策略做出來(lái)。

中國(guó)用戶(hù)買(mǎi)東西大多有一種非理性行為，比如互相攀比。作為咨詢(xún)公司本身，我們拿單子時(shí)，首先要確定對(duì)方的需求，以及通過(guò)這個(gè)需求達(dá)到什么目標(biāo)。為什么美國(guó)用戶(hù)的信息化和BPR可以不一塊做？因?yàn)槊绹?guó)企業(yè)的管理過(guò)程相對(duì)規(guī)范化。中國(guó)用戶(hù)不一樣，我們現(xiàn)在碰到的項(xiàng)目從戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)、組織到信息化全做，原因很簡(jiǎn)單，中國(guó)所處的階段相當(dāng)不一樣。 比如在美國(guó)，任何一個(gè)象樣的公司你走進(jìn)去，不一定能看出問(wèn)題。中國(guó)任何一個(gè)公司，包括一些巨型企業(yè)，我跟總經(jīng)理談半個(gè)小時(shí)，肯定知道在哪兒存在很?chē)?yán)重的問(wèn)題，這里說(shuō)明什么問(wèn)題？說(shuō)明我們整個(gè)環(huán)境、市場(chǎng)基礎(chǔ)的確非常薄弱。

企業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)，包含著二個(gè)層次。一是創(chuàng)造力，二是影響力?！　?chuàng)造力就是創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富這方面的能力。它對(duì)股東而言，就是稅后利潤(rùn)，就是凈資產(chǎn)收益率，就是股價(jià)；它對(duì)政府而言，就是銷(xiāo)售收入，就是稅收，就是提供就業(yè)機(jī)會(huì)的多少；它對(duì)員工而言，就是工資獎(jiǎng)金個(gè)人收入；它對(duì)消費(fèi)者用戶(hù)而言，就是東西好，價(jià)格低，就是高性能價(jià)格比。創(chuàng)造力是衡量一個(gè)企業(yè)的效率的指標(biāo)，是一個(gè)企業(yè)家“經(jīng)濟(jì)人”的能力的反映。影響力就是產(chǎn)生社會(huì)作用這方面的能力。新華信研究認(rèn)為，它有四個(gè)層次。首先是有沒(méi)有上市公司。一個(gè)企業(yè)和它所在的產(chǎn)業(yè)對(duì)社會(huì)有沒(méi)有重要影響，特別是對(duì)現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)有沒(méi)有短期的影響力，你就看看這個(gè)行業(yè)里有沒(méi)有上市公司，有多大的上市公司。凡是一個(gè)成熟的產(chǎn)業(yè)，除非政府法規(guī)不允許，否則，一定有上市公司。這也就是為什么現(xiàn)在中國(guó)的上市公司群體中，囊括了各行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)的原因。這也就是為什么我們現(xiàn)在大家看美國(guó)打伊拉克對(duì)經(jīng)濟(jì)的影響，不看別的，就會(huì)去看股價(jià)的變化。

其次是有沒(méi)有世界性的、全國(guó)性的行業(yè)協(xié)會(huì)。如果一個(gè)行業(yè)對(duì)社會(huì)有重大影響。那么，這個(gè)行業(yè)里的企業(yè)家自己就會(huì)聯(lián)合起來(lái)組成一個(gè)行業(yè)協(xié)會(huì)，或者，政府就會(huì)要求這個(gè)行業(yè)的大企業(yè)組成一個(gè)行業(yè)協(xié)會(huì)來(lái)管理這個(gè)創(chuàng)業(yè)。中國(guó)的行業(yè)協(xié)會(huì)，政府機(jī)構(gòu)改革之后是如此，其實(shí)政府改革之前，也是如此。第三個(gè)層次就是在大學(xué)里有沒(méi)有對(duì)應(yīng)的學(xué)科、學(xué)院甚至是專(zhuān)門(mén)的大學(xué)。這就是一個(gè)產(chǎn)業(yè)對(duì)人類(lèi)社會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響力所在了。凡是一個(gè)行業(yè)成為一個(gè)穩(wěn)定的、持久增長(zhǎng)的行業(yè)，就一定需要持續(xù)不斷的年輕的專(zhuān)業(yè)人才，也就一定會(huì)帶動(dòng)教育界來(lái)滿(mǎn)足這個(gè)需求。五、六十年前大學(xué)里是沒(méi)有計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)的，也沒(méi)有核物理專(zhuān)業(yè)的，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)侯計(jì)算機(jī)行業(yè)和核物理行業(yè)遠(yuǎn)沒(méi)有發(fā)展到廣泛影響人類(lèi)社會(huì)的階段，那個(gè)時(shí)侯，IBM也在干別的，不在干計(jì)算機(jī)。最后一個(gè)層次，就是有沒(méi)有媒體的專(zhuān)欄、專(zhuān)版甚至專(zhuān)門(mén)的報(bào)紙、雜志。一個(gè)產(chǎn)業(yè)成熟了，對(duì)社會(huì)有影響力，首先是反映在什么地方？既不在學(xué)校，也不在上市公司，首先是反映在媒體上。媒體對(duì)產(chǎn)業(yè)是“春江水暖鴨先知”。同樣地，一個(gè)企業(yè)做大了，也就要對(duì)媒體有投入，要支持媒體的發(fā)展。從這個(gè)意義上而言，企業(yè)支持媒體，就是在支持社會(huì)，就是在完成企業(yè)的影響力的培育過(guò)程。

從傳統(tǒng)的眼光看，一個(gè)企業(yè)可以被劃為第一產(chǎn)業(yè)的，或第二產(chǎn)業(yè)的，或第三產(chǎn)業(yè)的，其實(shí)，這是大而化之的劃分和歸類(lèi)，并沒(méi)有全面反映了一個(gè)企業(yè)和一個(gè)產(chǎn)業(yè)的社會(huì)屬性。新華信認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)可以被劃為“對(duì)社會(huì)有影響力的企業(yè)”和“對(duì)社會(huì)沒(méi)有影響力的企業(yè)”，一個(gè)產(chǎn)業(yè)也可以被劃分為“對(duì)社會(huì)有影響力的產(chǎn)業(yè)”和“對(duì)社會(huì)沒(méi)有影響力的產(chǎn)業(yè)”。影響力是衡量一個(gè)企業(yè)的公平和公正的指標(biāo)，是一個(gè)企業(yè)家“社會(huì)人”的能力的反映。所以，我們就可以理解，為什么小企業(yè)不需要專(zhuān)門(mén)請(qǐng)人研究企業(yè)文化，而企業(yè)做大了，為什么一定專(zhuān)門(mén)要有一筆開(kāi)支，來(lái)研究并傳播它的企業(yè)文化，這是大企業(yè)“社會(huì)人”的一面。

大學(xué)商學(xué)院培養(yǎng)企業(yè)管理者的MBA課程，就是讓企業(yè)管理人員在沒(méi)有上崗之前，先從書(shū)本上知道，完整的一頭大象是什么形狀的。但他不會(huì)告訴你每個(gè)具體的特定企業(yè)的創(chuàng)業(yè)管理之道，就如同我們可以上網(wǎng)在書(shū)本上學(xué)到大象的普遍生活規(guī)律，但不能知曉具體一頭大象的脾氣性格。企業(yè)管理，說(shuō)到底，是一門(mén)實(shí)踐應(yīng)用科學(xué)，是一門(mén)既依賴(lài)智商，但更倚賴(lài)情商；既倚賴(lài)知識(shí)，但更依賴(lài)經(jīng)驗(yàn)的實(shí)證性學(xué)問(wèn)。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)管理人員，可以沒(méi)有很高的智商和學(xué)歷，但不能沒(méi)有突出的情商和豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。