平衡記分卡讓IT部門的價值一目了然

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2002 年9月，Jeff Campbell就任美國伯靈頓北方圣特菲鐵路公司（BNSF）的CIO。當時，Campbell沒有絲毫升遷的喜悅，因為BNSF的IT部門面臨的難題讓他怎么也高興不起來。

就在他任職前的1個月，BNSF的高層決定將一些IT服務外包給IBM，原因是他們無法理解業(yè)務平穩(wěn)發(fā)展的情況下，公司的IT需求和成本卻不斷增加；而令他們更為惱火的是，當要求IT部門證明它到底是給BNSF創(chuàng)造了價值還是在浪費資源時，IT部門竟拿不出任何證據。

由于長期無法有效地對業(yè)績進行考核，BNSF在德克薩斯州沃夫茲堡市的IT部門被員工們戲稱為"神秘部門"。Campbell所面對的最大難題就是證明IT不但能夠有效提高公司運行效率、降低成本，而且每筆IT投入都切實為公司實現戰(zhàn)略目標做出了貢獻。

解圍

Campbell的難題最終在平衡記分卡的幫助下得以解決。BNSF的機械和價值工程副總裁Craig Hill擁有豐富的平衡記分卡實施經驗，他利用平衡記分卡系統(tǒng)對公司其他業(yè)務部門的生產能力、工作質量以及成本進行跟蹤和考核。在Hill的幫助下，Campbell建立了一套IT指標體系，以對IT部門的運營情況進行考核，這使得IT部門的財務支出和運作績效迅速透明化。

"平衡記分卡讓我們證明了自己的價值"。Campbell說："IT指標體系將IT部門的運行情況如實反映出來，具體是哪項指標對公司戰(zhàn)略發(fā)展起到了積極作用一目了然。"

由于引入平衡記分卡，BNSF的IT部門的業(yè)績與公司戰(zhàn)略目標之間的距離一下子拉近了?，F在，BNSF的IT員工可以清晰地了解到他們的工作對公司戰(zhàn)略的影響；同時，平衡記分卡也讓整個公司對IT價值和成本有了更深刻的認識。此外，由于IT指標體系反映出了各業(yè)務部門的IT應用需要多少開銷來維持，從而指導它們更加謹慎地使用IT資源。

從2003年大規(guī)模推廣平衡記分卡至今，即使在BNSF公司IT需求大幅增長的情況下，相應的開銷也沒有顯著增加。這是因為在IT規(guī)模擴大的同時，單位IT成本得到了控制。比如，按每秒鐘百萬條指令（MIPS）為單位來計算BNSF的IT成本，現在其每MIPS 為29美元，而5年前是42美元。Campbell說："這是因為平衡記分卡使得IT開銷得到了有效控制。"

平衡記分卡是20世紀90年代興起的一種對企業(yè)長期戰(zhàn)略目標進行綜合評價的方法，它將企業(yè)遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯系起來，并把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w目標和評測指標，以實現戰(zhàn)略和績效的有機結合。

盡管平衡記分卡實施起來難度巨大，不僅需要公司內每個員工的長期配合，而且要進行長達數月的計劃和細致調整，但是BNSF的IT部門成功解圍說明如果預先進行合理的計劃，并謹慎地推廣使用，平衡記分卡將是非常有效的工具。

實施

和傳統(tǒng)的平衡記分卡類似，BNSF的原有平衡記分卡體系由四類主要指標組成--財務指標、客戶指標、業(yè)務流程指標和學習與成長績效指標。但其也有很多創(chuàng)新，最關鍵的不同是在于IT指標體系的建立和引入。這需要依據BNSF的戰(zhàn)略目標，結合公司的IT長短期發(fā)展的需要來進行。Chérie Coles--BNSF計劃和成本控制部經理、平衡記分卡系統(tǒng)的執(zhí)行總監(jiān)說："整個指標體系的建立過程足足花了4個月，比預期長了一倍。"

預測指標是BNSF的IT指標體系最為成功的一部分。通過預測指標監(jiān)控IT服務的運行情況，使得對潛在的問題環(huán)節(jié)采取提前補救措施成為可能。在預測指標建立之前，盡管IT部門也對IT服務情況進行跟蹤，但是這種跟蹤的方式是一種"事后"跟蹤，而且非常的不"敏感"，往往是在成本和時間大大超出預算之后才會有所反映。

為了讓指標的預測性更強，BNSF的IT指標體系的開發(fā)者從項目管理學中借鑒了大量的參考指標。此外，為了讓這些參考指標更符合BNSF的具體情況，需要不斷地對其進行修正。Coles說："CIO必須隨時對正在進行的IT項目進行檢查，而且每個季度都要以清單的形式將每個項目在不同階段的關鍵步驟記錄下來。這些數據最終會轉化成某種特定格式的數據輸入到一個與平衡記分卡系統(tǒng)相連的共享電子表格中。"

對于其他指標，則是一個誤差與準確率的問題。它們被分成了3個級別：從綠色（情況優(yōu)好）到黃色（需要注意）、再到紅色（不能接受）。比如，在指標體系中有一個指標是用來描述由于IT服務原因導致的火車晚點數量的，這個指標就要求有很高的精確度，因為列車晚點會直接影響B(tài)NSF核心業(yè)務的有效運行。如果一趟列車晚點是由于IT造成的，這個指標就會馬上變成紅色。但晚點是否完全由IT所造成，是很難界定的?，F在的指標體系所能分辨的是那些由于網絡中斷或系統(tǒng)崩潰導致了列車晚點，而其他情況則需要進一步調查和修正指標參數。Campbell的助手、IT部門運營副總Jeffrey McIntyre說："建立一套完整的指標體系，并適應每個指標需要幾年的時間。"

BNSF的IT部門的平衡記分卡最開始僅是一張Excel表格。隨后IT部門的員工利用網絡和技術服務部門共享了這些數據。在此基礎上，IT工程師開發(fā)出了一個儀表板，并最終升級為一個叫做showback的儀表板控制程序?，F在，showback已經普遍用于IT部門和公司其他業(yè)務部門的管理。它能顯示整個公司的IT成本控制情況，并說明每個部門每個月在IT上的開銷是多少；同時，它還能提供詳細的IT開銷清單和分析數據。例如，每個部門都可以了解定制服務的成本和服務的時間、關鍵性業(yè)務應用的成本，以及向IBM全球服務機構所支付的費用。

BNSF的人力資源總監(jiān)Larry Murphy在使用showback兩個月后，被其所能提供的強大功能深深震撼。利用showback，他可以看到其管理范圍內的所有軟件、硬件和各種定制IT服務的開銷。他樂觀地認為，showback可以幫助他和他的部門制定出每年的IT計劃和預算。Murphy說："了解業(yè)務應用的總IT開銷，將幫助我們更好地對成本進行控制。"同時，他還認為， showback可以找出那些沒有得到充分利用的技術，比如他們部門的數據倉庫的使用率就很低。

慢工出細活

2003年6月1日, Campbell帶領IT團隊正式開始在BNSF推行平衡記分卡。不過，隨即Campbell意識到平衡記分卡的推行必然會伴隨一些潛在的敏感問題，比如員工對此的不理解將導致工作業(yè)績下降，這讓他放慢了推行的速度。對于普通IT工作人員來說，平衡記分卡的確會引來一些潛在的敏感問題。這是由于平衡記分卡是績效評價工具，所以必須提供大量的真實數據來對指標體系進行支撐，并且證明其和公司業(yè)務及戰(zhàn)略目標密切相關。更關鍵的是，IT員工的報酬也會和這些指標直接掛鉤。

為此，Campbell成立了平衡計分卡管理委員會向員工解釋公司的遠景和戰(zhàn)略目標。他希望員工能夠明白，平衡記分卡是使他們關注公司戰(zhàn)略、部門目標和業(yè)務目標的一種方法，而不是為了打擊他們的積極性或扣減他們的工資。

為了讓平衡記分卡能夠得到每個員工的認同，McIntyre 和 Coles在管理會議和員工大會上做定期的討論； Coles還經常與員工開座談會，一起交流使用記分卡的心得。

Campblell認為，如果建立的指標體系不合理，IT工作人員是難以信服的。為此，Coles組建了項目組編寫了一本指標詞典。這本詞典在公司內部發(fā)行，解釋每個指標數據是怎樣計算出來的，數據是怎樣錄入、與之相關的戰(zhàn)略目標是什么，以及相關IT主管人員的姓名。同時，每個指標都安排了相關的答疑者，員工可以向他們詢問其所關心的任何問題。

整個2003年的下半年，Campbell都耐心地為平衡記分卡的大面積應用做"熱身運動"。在這個階段，沒有一個人的業(yè)績目標與記分卡是捆綁在一起的。Campbell說："這個過程非常必要，我們需要時間來讓員工熟悉和習慣記分卡。"

在平衡記分卡的實施與使用過程中，整個指標體系也在不斷進行調整和校正。當公司業(yè)務發(fā)生變化或者外部經濟環(huán)境變化時，指標都會有相應的更新。Coles每周都要主持員工大會，進行當月記分卡指標的檢查，討論哪些指標應該丟棄、哪些新指標應該增加。

如今， BNSF無論是IT部門還是其他業(yè)務部門的員工都對IT成本非常敏感。 IT管理委員會對2003年和2004年公司所實施的各種項目進行了一次比較，發(fā)現以提高"商務便捷性和增長率"為目標的項目的IT成本都比較大。于是，委員會立刻開始對公司中正在實施的類似項目的成本進行控制。McIntyre說："公司市場部正在進行的項目IT成本就得到了有效的控制，最后市場部業(yè)務的增長率和簡捷性提高9％。"

目前，BNSF的IT工程師們已經形成了一個良好氛圍--他們通過設計程序和調試功能模塊來比較誰的方案能夠給公司節(jié)約更多的成本。一名開發(fā)工程師對自已設計的BNSF定價系統(tǒng)中的一個功能模塊進行了跟蹤和比較后，發(fā)現這個模塊既沒有必要性，也不能幫助系統(tǒng)節(jié)約成本，于是去掉了這個模塊。這樣，BNSF的IT系統(tǒng)得以不斷地重構和優(yōu)化。

2003年，由于平衡記分卡的引入，BNSF的 IT部門取得了令人稱贊的成績，整個部門150萬美元的財政開支完全在預算控制之內。"平衡記分卡讓公司恢復了對我們的信任，我們再也不是公司的'神秘部門'了。"Campbell說。

平衡記分卡成功的6個關鍵因素

對指標體系中的每個指標，都推選一個"最佳實踐者"。

定期審查和更新平衡記分卡，最好每個月1次，至少每年1次。

確保及時對指標進行修正。

在能夠保證指標體系的正確性和數據來源的真實性前提下，使用平衡記分卡進行業(yè)績評估。

設定指標留有余量，以便調整起來更為靈活。

用什么技術來顯示平衡記分卡的信息永遠不是最重要的，最重要的是指標體系本身。

BNSF跟蹤的指標

每個月的業(yè)績與業(yè)務預算比；

每個月的業(yè)績與資金預算比；

目前可確定的IT項目收益；

IT項目硬收益；

IT項目軟收益；

IT項目的內部收益率；

符合項目管理方法學的項目百分比；

網絡有效性；

按時交付的項目百分比；

控制在預算內的項目百分比；

接受過領導技能培訓的IT工作人員數；

經過跨部門、高績效團隊協作培訓的IT工作人員數；

IT部門自愿辭職員工的百分比；

曠工數；

培訓所用小時數；

從IT部門轉到業(yè)務部門的員工數。

Campbell希望員工能夠明白，平衡記分卡是使他們關注公司戰(zhàn)略、部門目標和業(yè)務目標的一種方法，而不是為了打擊他們的積極性或扣減他們的工資(CCW)