上海通用模塊級JIT的應(yīng)用

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來源：泛普軟件 模塊級的準時制供貨猶如烈馬，品相上佳卻較難馴服。   對上海通用或上海大眾來說，如今的延鋒偉士通已不再是傳統(tǒng)意義上的儀表板零件供應(yīng)商了。從2003年、2004年開始，這兩個整車企業(yè)分別把自己的儀表板總成組裝生產(chǎn)線外包給了延鋒偉士通。不過，后者必須滿足這樣的供貨要求：保證整車總裝線行進到儀表板總成裝配節(jié)點時，能提供所要求的產(chǎn)品。這個要求聽起來簡單，其實卻近乎“苛刻”，因為儀表板總成是汽車組成中結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜、變化相對較快的總成之一。當市場需求不斷變化時，在汽車總裝線上，兩分種前后，儀表板配置就有可能發(fā)生變更。   在外包給延鋒偉士通之前，儀表板總成都是整車廠在自己的分裝線上組裝好后拉到總裝線上的。整車廠每開始一個整車裝配，就要向儀表板總成分裝線發(fā)送一個裝配指令，以保證所要的總成能最準時地到達總裝線旁。如今，延鋒偉士通卻必須在總裝系統(tǒng)的外部，來完成與總裝線的這種嚴格匹配，且在總裝線旁不能堆放冗余備件。如果因為儀表板不能及時供貨而造成總裝線停產(chǎn)，延鋒偉士通將受到上海大眾的處罰——1分鐘500美元。然而，盡管風險極高，延鋒偉士通還是與它的兩個主機客戶之間，開始了模塊級的準時制供貨（JIT）。   同步生產(chǎn) 順序供貨   粗看起來，模塊級JIT模式與普通的JIT模式?jīng)]有多少區(qū)別——都是在規(guī)定的時間點，把指定產(chǎn)品提供到指定地點。為了滿足這個需求，零配件供應(yīng)商慣常的做法是把自己的產(chǎn)品倉庫建立在總裝廠指定地點的周圍，批量生產(chǎn)、按順序或按量供貨，即使一些模塊產(chǎn)品的供應(yīng)商也概莫能外。   不過，當延鋒偉士通向汽車主機廠提供模塊時，由于儀表板的組成復(fù)雜和保質(zhì)期短暫的特性，這個方法不再管用。即使整車廠沒有實行消費者的個性化定制，儀表板總成也有一二十種不同配置，而每種儀表板的零件組成又多達上百種。因此，如果想批量生產(chǎn)、順序供貨，儀表總成及零配件的庫存量將是一個巨大的數(shù)字。   此外，每個儀表板總成的保質(zhì)期只有3天。3天后，那些沒被“選中”的儀表板總成只能成為廢品。顯然，對這類價值不菲、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、配置需求變化大的總成，只有需求確定無誤后再進行生產(chǎn)才能把浪費控制在最小。但是由于這種產(chǎn)品的易變性，對它進行生產(chǎn)計劃預(yù)測是件風險很大的事，整車廠為了避免庫存，一般都盡量縮短需求計劃下達的提前期，有時甚至到整車上裝配線時才下達需求計劃。因此，模塊化供貨在延鋒偉士通只能演變成與總裝同步或稍微滯后。   每隔兩分鐘，整車廠的總裝線上就要開始一輛車的裝配；與此同時，在延鋒偉士通的儀表板分裝線上，會同頻率地收到相應(yīng)的產(chǎn)品規(guī)格需求信息。隨后，裝配目視單被打印出來。裝配目視單是掛在分裝線上，指導(dǎo)工人裝配產(chǎn)品的依據(jù)。由于每臺產(chǎn)品的配置都有可能發(fā)生變化，因此這樣的可視化操作提醒必不可少。  從接到指令起開始計時，延鋒偉士通要保證在主機廠指定的時間段內(nèi)（大眾是50～60分鐘，通用則是63分鐘）把產(chǎn)品送到總裝線上。   對它而言，從準備零配件物料、組裝產(chǎn)品、下線檢測到運送等操作需要保證在1個小時左右內(nèi)完成。延鋒偉世通供應(yīng)大眾的儀表板總成分裝線位于大眾廠區(qū)內(nèi)，因此產(chǎn)品在檢驗合格后將直接運送到總裝線。而它供給通用的產(chǎn)品，則在通用廠區(qū)外生產(chǎn)，產(chǎn)品需要集結(jié)一批后裝車運送。為了保證產(chǎn)品到現(xiàn)場卸貨時滿足通用的順序，延鋒偉世通在裝車時，必須按照上下左右、先進后出的逆序安置產(chǎn)品。由于順序是這種供貨方式的關(guān)鍵，因此延鋒偉士通在整個流程中設(shè)置了多個防錯點：裝配開始時，要對裝配目視單進行上線掃描，以保證產(chǎn)品與生產(chǎn)系統(tǒng)匹配；對所裝的零配件也有類似的掃描；在產(chǎn)品裝車發(fā)運時，還要對產(chǎn)品進行順序掃描，以與上海通用傳來的發(fā)運單匹配。   模塊化的“風險”   盡管模塊化供貨能幫助整車廠降低相對較高的人力和管理成本，但有些整車廠還是不敢嘗試，它們主要擔心外包后難以有效控制產(chǎn)品的成本和質(zhì)量，特別是像儀表板這樣的復(fù)雜總成。一些整車廠認為，最有效的外包是在保證質(zhì)量的前提下，把分裝操作及相關(guān)零配件管理都外包給供應(yīng)商。理論上，只有模塊品質(zhì)的負責者才能對其組成零配件的質(zhì)量、性價比等擁有絕對發(fā)言權(quán)，因此他們也必須掌握取舍供應(yīng)商及確定零配件價格的控制權(quán)。當然，這樣做還需要另一個前提——負責組裝模塊者必須是模塊的設(shè)計者，這種設(shè)計必須與整車設(shè)計同步。   然而，想實現(xiàn)如此理想的外包，客觀條件還不成熟，因為能夠參與整車設(shè)計的零配件供應(yīng)商就不多見；另外，放棄對總成以下零配件供應(yīng)商的控制權(quán)，也是整車廠眼下難以接受的合作方式。對整車廠而言，一旦實現(xiàn)模塊化供貨，那些原來與它們直接打交道的一級供應(yīng)商，如儀表板中的汽車空調(diào)、汽車儀表、汽車音響等廠商將會轉(zhuǎn)身與模塊供貨商直接接觸，如此一來，整車廠對整條供應(yīng)鏈利潤的控制力度就會削弱。此外，如果模塊供貨商為了追求自己利益，行為一旦有所偏差，如壓榨零配件供應(yīng)商利潤，由此引發(fā)的質(zhì)量隱患最后也要整車廠“買單”，因此這種意義的外包由于客觀條件的欠缺及其中可能隱藏的風險，讓大部分整車廠對其退避三舍。   不過，延鋒偉士通所服務(wù)的上海大眾、上海通用卻盡力規(guī)避了模塊化供貨模式的風險。它們一邊讓延鋒偉士通按照自己的儀表板設(shè)計圖紙組裝生產(chǎn)，一邊也沒有放棄對儀表板以下的供應(yīng)商的控制。2003年，上海通用最先提出了儀表板外包建議。2004年，上海大眾開始了國內(nèi)第二個外包業(yè)務(wù)。為了取得供應(yīng)鏈上的利益平衡，上海通用采用了“客供品”模式——儀表板以下的供應(yīng)商都把產(chǎn)品集中到由上海通用控制的零配件區(qū)域配送中心（RDC）里，延鋒偉士通組裝產(chǎn)品時，必須從RDC領(lǐng)料，每組裝一個儀表板總成，上海通用付給延鋒偉士通130多元人民幣。    如果說在與上海通用合作中，延鋒偉士通只是一個儀表板總成的組裝者，那么在上海大眾的項目中，它的自由度相對要大一些。雖然上海大眾控制了零配件的價格，但是卻把對零配件供應(yīng)商的管理交給了延鋒偉士通，包括支付采購費用，上海大眾只需按總成價格付給延鋒偉士通相關(guān)費用。因此在與上海大眾的合作中，延鋒偉士通不僅能賺取組裝勞務(wù)費，還可以從物流精益化管理中獲得利潤空間——它可以控制組裝件的庫存資金占用，還可以利用上海大眾支付資金與自己支付供應(yīng)商的時間差獲得現(xiàn)金流利潤。延鋒偉士通IT經(jīng)理李德清說，目前，他們正在與上海通用討論，希望雙方能采取與大眾相似的合作模式。   IT控制力   對延鋒偉士通而言，和整車廠之間無論采用哪種合作模式，它都必須保證順序生產(chǎn)、順序供貨。信息系統(tǒng)對它而言，是一個必須依賴的控制和管理載體。2004年6月，在6年前上線的QAD ERP的基礎(chǔ)上，延鋒偉士通與上海大眾圍繞模塊化供貨的生產(chǎn)管理系統(tǒng)正式運行。這套系統(tǒng)對產(chǎn)品組織裝配、零配件物流控制、關(guān)鍵零件追溯和防錯、商務(wù)單據(jù)往來、財務(wù)集成等進行著精密管控。借助QAD咨詢顧問的幫助，這套系統(tǒng)只用了3個月的實施時間。   2005年1月和3月，這套系統(tǒng)分別被移植到上海通用北線和南線兩個總裝廠。這套系統(tǒng)不僅保證了延鋒偉士通分裝線與整車廠總裝線的同步，而且讓其有效控制了庫存成本。為了替換殘次品，延鋒偉士通的總成產(chǎn)品會保持1~2件的安全庫存，庫存品的保質(zhì)期被系統(tǒng)嚴格監(jiān)控著，每到3天，庫存產(chǎn)品就會被調(diào)出送抵客戶處，緊接著，這個位置會被一個新產(chǎn)品填補上。目前，其零配件庫存平均為2～3小時，比以前降低了3/4。    延鋒偉士通對零配件庫存的控制也采用了JIT手段，用看板方式（上面顯示庫存信息，當庫存少于某個值時，就要開始供貨）顯示零配件需求并據(jù)此拉動零配件的供應(yīng)。為此，它特地在系統(tǒng)內(nèi)開發(fā)了聯(lián)接到每個裝配工位的電子看板系統(tǒng)。當總成件經(jīng)過工位消耗了零配件物料后，電子看板系統(tǒng)會自動扣減這個消耗值，并把結(jié)果反應(yīng)到相應(yīng)的零配件庫存中及看板顯示屏上。當看板顯示屏上的物料需求達到一定值時，系統(tǒng)會通過商務(wù)單據(jù)子系統(tǒng)向供應(yīng)商自動發(fā)送要貨單。為了保證供應(yīng)商能及時響應(yīng)，在管理大眾的產(chǎn)品物流時，延鋒偉士通像大部分總裝廠那樣，采用了不同的物流配送方式——直接供貨(DD)、中轉(zhuǎn)供貨（ED）、順序供貨（SD）。   在與上海大眾的合作中，延鋒偉士通不僅能賺取組裝勞務(wù)費，還可以從物流精益化管理中獲得利潤空間   解析完來自總裝廠的需求指令后，延鋒偉士通就會開始在自己的信息系統(tǒng)內(nèi)計劃分裝線上的物料需求和排序；隨后，系統(tǒng)會自動把相關(guān)的物料需求計劃傳給供應(yīng)商。那些產(chǎn)品通過免檢且距離分裝線較近的供應(yīng)商，會依據(jù)這個物料需求計劃和要貨單直接按照順序把貨送來；那些產(chǎn)品需要檢測或運輸不便的供應(yīng)商，則會把貨物運抵RDC，不過在RDC的庫存成本要它承擔。延鋒偉士通與供應(yīng)商的采購結(jié)算發(fā)生在物料被送到分裝線所在的車間并接收后，因此它才可以保持如此之低的庫存成本。   從整條供應(yīng)鏈的成本來看，像延鋒偉士通這樣的總成供應(yīng)商的庫存降低是一件好事，復(fù)雜零件或總成的成本畢竟比簡單零件要高許多。如果這些成本較高的汽車零部件供貨商都能像延鋒偉士通這樣與其上下游進行柔性配合，那么庫存最終將被擠壓到成本最低的零配件處，如此一來，產(chǎn)品的總體成本將降低不少。   不過，在李德清看來，由于1個小時左右的生產(chǎn)提前期的限制，像儀表板這樣的總成只能在內(nèi)部排序，而不能在外部排序，“時間來不及”。因此，在延鋒偉士通內(nèi)，外部順序供應(yīng)的只是那些品種少、存在順序問題的零件。   由此看來，這類模塊化供貨所帶來的成本降低是有一定限度的。但對于那些結(jié)構(gòu)復(fù)雜、配置多變、需求計劃提前期必須盡可能縮短的零部件來說，模塊化JIT不失為一種好的選擇。(CCW)