DELL的服務(wù)閉環(huán)

閉環(huán)管理讓服務(wù)做到了有始有終。

2005年5月，一位戴爾客戶經(jīng)理根據(jù)客服中心的資料，來到戴爾以前的一個企業(yè)客戶處拜訪。這位客戶在2003年購買了戴爾的工作站，后來因為產(chǎn)品發(fā)生了故障，他撥打戴爾的800服務(wù)熱線尋求幫助。當(dāng)時，戴爾的800熱線無法遠程解決產(chǎn)品故障，因此客戶要求派現(xiàn)場維修人員，但由于現(xiàn)場維修人員姍姍來遲并最終沒有排除故障，這位客戶一怒之下退了貨。從此，他再也沒有和這家國際知名的IT廠商打過交道。

戴爾的 客戶經(jīng)理在耐心傾聽了這位前用戶近1小時的抱怨后，不但誠懇地向他道了歉，還在第二天再次上門拜訪。也許是他的誠意感動了客戶，奇跡出現(xiàn)了——這位消了氣的客戶告訴他自己所在的企業(yè)正在為一個IT項目招標(biāo)，聯(lián)想和惠普等國內(nèi)外IT廠商都參與其中，他邀請戴爾也加入。不管最后結(jié)果如何，戴爾通過回訪客戶畢竟獲得了一個100萬元的商業(yè)機會，或許更多的機會將隨之而來——因為這家企業(yè)還有更多IT項目會陸續(xù)上馬。

這是戴爾在2005年為了改善企業(yè)形象而在中國啟動的客戶回訪活動，旨在改善客戶服務(wù)的管理，并借此聯(lián)絡(luò)與客戶的感情。

服務(wù)閉環(huán)

如果這個客戶在2004年9月之后購買戴爾產(chǎn)品的話，他的體驗或許會迥然不同。2004年9月，戴爾在廈門成立了中國的ECC（企業(yè)服務(wù)指揮中心）。它正是為了基本杜絕這位客戶的境遇而建立的，這是戴爾在全球成立的第二家同類機構(gòu)。它的成立讓戴爾服務(wù)變得更加成本低廉、迅速和有始有終，至少不會出現(xiàn)顧客購買了戴爾許諾的上門服務(wù)，服務(wù)人員久候不至的情況。

目前，戴爾在中國的ECC只定位于為企業(yè)用戶服務(wù)，主要包括戴爾服務(wù)器和存儲設(shè)備的用戶。這是因為戴爾在中國的客戶中，使用其消費類產(chǎn)品的還很少，少到幾乎可以忽略不計的程度。而戴爾在中國的老對手——聯(lián)想?yún)s開始在企業(yè)客戶身上下工夫，它甚至為企業(yè)客戶重新規(guī)劃了自己的服務(wù)體系。因此，對于戴爾來說，在中國的銷售攻勢不但要更加凌厲，對企業(yè)客戶的服務(wù)也必須通過ECC的建立來加強。只有這樣，它才能保住這個陣地。

在ECC的服務(wù)流程中，戴爾的企業(yè)級客戶在遇到技術(shù)問題時，首先會致電戴爾的800服務(wù)熱線，進入其呼叫中心。戴爾中國的呼叫中心每個月處理的服務(wù)請求有1000多個，為此，它在呼叫中心配備了近400名工程師，他們都獲得了戴爾的工程師認證，其中一線的技術(shù)支持工程師有2～3年工作經(jīng)驗，二線工程師則有3～8年工作經(jīng)驗。他們都能對客戶的疑難問題進行遠程診斷。為了節(jié)省客戶的時間和控制成本，戴爾要求工程師盡量在第一次電話溝通里幫客戶解決問題。據(jù)戴爾的測算，目前大概有78%左右的客戶問題可以在第一通電話中得到解決。

而對電話無法解決的問題，比如機器內(nèi)部發(fā)生了故障等，戴爾將派客戶所在地的服務(wù)合作伙伴到達現(xiàn)場。出于成本考慮，戴爾把內(nèi)地的上門維修服務(wù)分包給了5個本地服務(wù)提供商，不過那些核心的高端服務(wù)器的維護則仍直接由戴爾的工程師進行。在ECC，800電話無法解決的問題在轉(zhuǎn)到戴爾的服務(wù)伙伴處的同時，相關(guān)信息會在ECC的監(jiān)控系統(tǒng)中自動生成，進入工作人員的視線之中。此外，指揮中心工作人員面前的近20臺電腦，上面也在不停滾動地顯示著相關(guān)維修信息。這些信息的內(nèi)容極為詳盡，從故障原因、客戶要求的服務(wù)種類到合作伙伴派往現(xiàn)場的人員等一應(yīng)俱全。

戴爾為這些企業(yè)客戶提供2小時、4小時、6小時等多種響應(yīng)級別的服務(wù)，那些業(yè)務(wù)關(guān)鍵型用戶，通常選擇的是4小時的服務(wù)響應(yīng)級別。一旦這些維修要求在規(guī)定時間內(nèi)沒有得到及時處理，與它有關(guān)的信息就會自動變成黃色或者紅色，向ECC的工作人員發(fā)出警報，以便他們根據(jù)情況與客戶所在地的服務(wù)商聯(lián)絡(luò)。那些及時被處理好的單據(jù)則會被新生成的服務(wù)要求替代，被備份存儲下來，便于日后對該服務(wù)商的表現(xiàn)進行評估。

值得一提的是，在這個指揮中心里，在前排近10臺電腦前坐鎮(zhèn)的其實并不是戴爾的員工，而是其5家服務(wù)合作伙伴的職員。他們在現(xiàn)場坐鎮(zhèn)，一旦出現(xiàn)問題，他們可以代表服務(wù)伙伴和戴爾的員工快速地進行面對面討論，還能一起協(xié)調(diào)問題?！八麄冎苯訉ψ约旱娜诉M行管理，比我們指揮要有效得多?！?/P>

其實，戴爾的ECC的流程設(shè)計中所蘊涵的管理精髓就在于閉環(huán)和量化。目前，戴爾企業(yè)用戶的所有服務(wù)要求都是從800電話的單一入口進入，指揮中心再根據(jù)具體情況通過監(jiān)控系統(tǒng)將服務(wù)請求自動分發(fā)到當(dāng)?shù)胤?wù)商，直到圓滿解決，ECC完成記錄。如果某個服務(wù)有始無終或超過時間限制，這條信息就會被監(jiān)控系統(tǒng)抓住不放，涂上紅色或黃色，不斷示警，提醒指揮中心加以注意。

由于在ECC的監(jiān)控系統(tǒng)里，一切關(guān)于質(zhì)量、速度、時間的指標(biāo)都是用數(shù)據(jù)來標(biāo)識的，因此可以說，戴爾對服務(wù)合作伙伴的監(jiān)控已經(jīng)達到了實時和量化的程度。以前，戴爾的客戶可能會遇到的現(xiàn)場維修人員姍姍來遲、無法解決的問題最后不了了之的情況，它們已經(jīng)被ECC基本杜絕了。

以前，在戴爾的服務(wù)體系里，曾經(jīng)出現(xiàn)過某地缺少某種備件，需要工程師帶配件飛到當(dāng)?shù)氐那闆r。戴爾中國服務(wù)業(yè)務(wù)總監(jiān)林隆仁笑著說：“這種情況要盡量杜絕，否則我們很難控制成本?！蹦壳?，在戴爾承諾提供4小時上門服務(wù)的50個城市里，都有自己的備件庫。

ECC除了需要監(jiān)控服務(wù)伙伴的服務(wù)質(zhì)量和成本外，它還需要了解客戶所在地的交通和天氣狀況。在位于廈門的戴爾ECC里，有兩塊巨大的液晶屏幕，一塊不斷滾動的是中國地區(qū)最新的氣象情況；另一塊則是一幅中國地圖，上面標(biāo)明了戴爾提供4小時響應(yīng)服務(wù)地50個城市。在這個地圖上，如果拖動鼠標(biāo)點擊，會出現(xiàn)這50個城市的實時交通圖。因為采用了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，這個地圖可以精細地顯示當(dāng)?shù)孛總€標(biāo)志性建筑、每條街道的名字，以及查詢當(dāng)時的交通狀況。如果一個維修站附近交通擁堵，戴爾ECC的工作人員會在電子地圖上查找另外一條去用戶處的路線，而后通知出現(xiàn)場的服務(wù)人員改道，或者ECC會把服務(wù)單子下給離客戶更近的服務(wù)商。ECC對全國天氣狀況的關(guān)注則是為了在需要緊急運送配件的時候，能方便他們在使用飛機運輸和公路運輸之間進行最優(yōu)選擇。

如今，以ECC為核心、5大服務(wù)商為關(guān)鍵點，戴爾在中國內(nèi)地構(gòu)筑起了日趨完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。目前，戴爾將上門服務(wù)已經(jīng)拓展到了2149個市縣，現(xiàn)場服務(wù)一次性解決率達到99.8%，備件服務(wù)的及時響應(yīng)達98%，4小時現(xiàn)場響應(yīng)服務(wù)的覆蓋范圍也擴大到了50個城市，其服務(wù)能力得到了很大的提升。

供應(yīng)鏈優(yōu)勢

目前，國內(nèi)PC廠商紛紛開始整合自己的服務(wù)體系。事實上，它們想做到戴爾的ECC模式，行成閉環(huán)服務(wù)仍有不少困難，因為ECC和戴爾作為直銷廠商的供應(yīng)鏈模型是密不可分的。眾所周知，戴爾全球每天從網(wǎng)絡(luò)上要接受幾萬個PC訂單，這些訂單將實時地在戴爾的信息系統(tǒng)中被分解成與零件有關(guān)的小訂單，這些小訂單再通過統(tǒng)計學(xué)進行分類，變成對戴爾和供應(yīng)商的近5000多種物料需求。在需求產(chǎn)生的同時，戴爾會通過供應(yīng)鏈給供應(yīng)商下達需求通知單，與此同時第三方物流也會根據(jù)流程需要，把這些材料從戴爾或供應(yīng)商的倉庫送到指定的工位。在這個過程中，戴爾的首要任務(wù)是讓供應(yīng)商的庫存盡量接近最低庫存。

這個接近完美的供應(yīng)鏈模式不能脫離兩個前提：一是究竟什么產(chǎn)品適合如此操作；二就是戴爾引以自豪的直銷模式。戴爾選擇進入的一般都是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化程度高的成熟行業(yè)，如PC、打印機，因為要想在不規(guī)范的市場里推動非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，所耗工夫匪淺。根據(jù)測算，一旦某個行業(yè)基本成熟，而盈利空間仍舊很大時，戴爾的進入會一下子通過其供應(yīng)鏈所降低的成本將該行業(yè)的價格拉低，這就是它的競爭力所在。此外，直銷模式保證了戴爾掌握統(tǒng)計學(xué)上實時的真實需求，否則之后的按訂單生產(chǎn)便無從談起。由于訂單保證了最大的真實性，并且信息的入口是一致的，因此戴爾在服務(wù)的監(jiān)控過程中，也能通過自己的監(jiān)控系統(tǒng)照此辦理。當(dāng)戴爾服務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)里的一切數(shù)據(jù)都是量化的，其對服務(wù)的管理、對服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)控勢必是精細的。就此看來，戴爾的優(yōu)勢確實很難被通過渠道銷售的企業(yè)所復(fù)制。

和戴爾完整的閉環(huán)管理相比，目前國內(nèi)其他PC廠商顯然還做不到如此精細的服務(wù)體系管理。這一點和這些PC廠商所要面對的大多是來自渠道的消費類客戶有很大關(guān)系。消費類客戶的特點是分散、對服務(wù)的需求并不像企業(yè)客戶那么強調(diào)時間性，他們甚至可能就近自行解決。

此外，國內(nèi)PC廠商的服務(wù)體系中，800電話、早期的授權(quán)維修店和目前外包給服務(wù)合作伙伴之間的相互協(xié)調(diào)始終是個問題。在檢查服務(wù)質(zhì)量時，國內(nèi)PC廠商多使用第三方機構(gòu)對服務(wù)商進行抽查的辦法，因此在對服務(wù)質(zhì)量的控制上不大可能做到戴爾這樣的力度——與合作伙伴在同一指揮中心內(nèi)工作、實時監(jiān)控服務(wù)商的工作。

最近，方正和海信為了化解旗下服務(wù)公司及授權(quán)維修店爭奪客戶、協(xié)調(diào)困難、監(jiān)控不力等問題，分別采取了不同的方式整合了自己的服務(wù)體系：前者完全剝離了其售后服務(wù)業(yè)務(wù)；后者則取消授權(quán)維修店，將服務(wù)業(yè)務(wù)完全獨立自主經(jīng)營、自負盈虧，并承接其他品牌電腦的售后服務(wù)。無論基礎(chǔ)怎樣，國內(nèi)PC廠商正在逐步整合自己的服務(wù)體系，這是讓服務(wù)達到閉環(huán)和量化管理的前提。(ccw)