BPM“大掃蕩”

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一、BPM“大掃蕩”

業(yè)務(wù)流程管理（Business Process Management）是一種以規(guī)范化地構(gòu)建端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)地提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。它既是一種管理理念，也是一種融合現(xiàn)代技術(shù)的管理方法和工具。BPM涵蓋了流程、規(guī)范化、持續(xù)性和系統(tǒng)化等幾個關(guān)鍵點(diǎn)，其中，BPM放棄了業(yè)務(wù)流程再造BPR的“戲劇性”提法，代之以更具現(xiàn)實(shí)意義的“持續(xù)性”提法，流程管理不是一步到位的，需要不斷地進(jìn)行循環(huán)、反復(fù)。

傳統(tǒng)的管理模式注重的是組織結(jié)構(gòu)和管理的角色，對業(yè)務(wù)流程漠不關(guān)心，主要表現(xiàn)為以職能為中心的組織形式。隨著業(yè)務(wù)流程管理BPM（Business Process Management）理念的日益興起和其在全球范圍的迅速蔓延，現(xiàn)代管理逐漸把目光投向了對流程的支持。流程導(dǎo)向的組織中人們在團(tuán)隊(duì)中工作，而不是像原來那樣在職能部門里工作；人們對最終的結(jié)果負(fù)責(zé)，而不是像原來那樣向上司或活動負(fù)責(zé)。業(yè)務(wù)流程管理的核心是流程，業(yè)務(wù)流程管理的本質(zhì)是構(gòu)造卓越的業(yè)務(wù)流程。BPM中的流程是面向客戶的流程，在這樣一個以客戶為中心的競爭環(huán)境下，流程，特別是卓越的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的一種很重要的競爭力。

如果一個東西比較好的話，國人最容易犯的錯誤就是不管三七二十一，一窩蜂式地盲目上馬。鑒于此，筆者認(rèn)為，面對BPM，我們必須對一些關(guān)鍵性問題保持清晰的認(rèn)識。是否BPM真有如此魔力，能使任何“麻雀”企業(yè)飛身變成“鳳凰”？是否BPM代表未來，代表先進(jìn)，任何企業(yè)，任何商業(yè)活動都逃不出這個終極模式？

作為企業(yè)實(shí)踐者，我們將不禁問自己，真的需要BPM嗎？作為理論研究者或咨詢工作者，我們也將翹首迷思，什么樣的企業(yè)需要BPM，什么樣的企業(yè)為之“買單”則是得不償失呢？筆者在利用價值原則把企業(yè)分為三類，從中圈定BPM的 “夢中情人”。 3價值原則的分析框架能在一定程度上幫助企業(yè)實(shí)踐者、理論研究者們清晰有效地認(rèn)識這一系列的問題，看清一些隱藏在BPM流行背后的需求本質(zhì)。

二、誰是BPM的最佳配偶——Who？

在這個信息豐富，知識廣泛共享的現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)社會，我們隨便檢索一下就不難得知業(yè)務(wù)流程管理（BPM）到底能為企業(yè)客戶帶來什么商業(yè)價值？但時常被眾人忽略的是價值具有主體性，需要針對特定對象而言才有意義。就單個企業(yè)來說，籠統(tǒng)概述的價值如固化企業(yè)流程、實(shí)現(xiàn)流程自動化等等未必是企業(yè)自身所需要的，這些好的東西嫁接到企業(yè)身上，或許還會起反作用，將企業(yè)導(dǎo)入一個意外的歧途。如果因?yàn)榱餍?，或是時尚，甚至純粹是在跟風(fēng)，想當(dāng)然地認(rèn)為BPM是企業(yè)提升績效的法寶，認(rèn)為每個企業(yè)都需要BPM那就大錯特錯了。

話鋒至此，我們最為關(guān)心的問題莫過于“什么樣的企業(yè)最需要BPM呢？”或者說是BPM所能帶來的商業(yè)價值與哪些企業(yè)的價值原則最為契合呢？邁克爾·特里西（Michael Treacy）和弗雷德·維爾斯馬（Fred Wiersema）1993年的貢獻(xiàn)為我們提供了一個非常不錯的參考，使我們能夠?qū)Υ俗龀霰容^清晰的回答。筆者并不否認(rèn)存在其他的、或許是更完美的答案，但筆者在這此僅借鑒二位的研究成果對企業(yè)群體進(jìn)行細(xì)分，以便有效地識別出BPM的最佳目標(biāo)企業(yè)客戶群。

“親近客戶及其他價值原則”一文的這兩位作者對40家公司進(jìn)行了歷時3年的研究后發(fā)現(xiàn)，諸如戴爾計(jì)算機(jī)、家居貨棧和耐克等市場領(lǐng)先者都是專注于3種基本價值原則之一，努力為客戶提供一流的價值，這些價值原則是卓越運(yùn)營、親近客戶和產(chǎn)品領(lǐng)先。“卓越運(yùn)營”是指以具有競爭力的價格、最簡便的方式為客戶提供可靠的產(chǎn)品或服務(wù)；“親近客戶”是指精確地細(xì)分并瞄準(zhǔn)市場，然后針對這些縫隙市場的需求提供合適的產(chǎn)品和服務(wù)；“產(chǎn)品領(lǐng)先”是指為客戶提供具有領(lǐng)先優(yōu)勢的產(chǎn)品和服務(wù)，不斷改善客戶對產(chǎn)品的使用體驗(yàn)，從而使競爭對手的產(chǎn)品因過時而被淘汰。不同的價值原則將導(dǎo)致不同的運(yùn)營模式，企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程、管理系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)平臺等都要根據(jù)公司價值原則的選擇而做出調(diào)整。

且不論行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的模范作用，那些不清楚這些價值原則或者未能做出價值選擇的公司幾乎都是表現(xiàn)平平的公司，生死存亡的激烈市場競爭會迫使它們投向?qū)儆谧约旱膬r值陣營，這只是一個時間早晚的問題。所以，我們完全可以以此3價值原則為依據(jù)把各行各業(yè)、各式各樣大大小小的企業(yè)通通分為這三類。而且，很有趣的是，無論處于哪個行業(yè)，奉行相同價值原則的公司之間具有明顯的同質(zhì)性，它們的業(yè)務(wù)系統(tǒng)驚人的相似。

追求“卓越運(yùn)營”的公司竭力使自己的運(yùn)營精益而高效。戴爾就是卓越運(yùn)營方面的佼佼者，其他如沃爾瑪、美洲航空和聯(lián)邦快遞也都是奉行卓越運(yùn)營原則，并一如既往地鐘情于此才鑄就了它們的行業(yè)領(lǐng)先地位，并使競爭對手難以趕超。顯然，BPM所蘊(yùn)含的商業(yè)價值和管理效率正是追求卓越運(yùn)營的公司夢寐以求的“管理諾曼底”，BPM的價值在這類公司的麾下得到了淋漓盡致的展現(xiàn)，這類公司的天賦就是能揚(yáng)長避短地盡享BPM帶來的益處，這一點(diǎn)是不證自明的。

青睞“親近客戶”戰(zhàn)略的公司則不斷調(diào)整和創(chuàng)造自己的產(chǎn)品和服務(wù)，使之與越來越細(xì)的客戶分類相適應(yīng)。這類公司擅長個性化服務(wù)，從不放過任何微小的市場細(xì)分差異，并樂此不疲。它們總是把為客戶提供貼身的產(chǎn)品和出色的服務(wù)看得比節(jié)省成本更重要。例如，家居貨棧就要比同一市場上的其他公司更善于準(zhǔn)確地為客戶提供他們想要的產(chǎn)品或信息。它把確保客戶得到最合適的產(chǎn)品當(dāng)成自己的第一要務(wù)，無論產(chǎn)品的零售價是59美元還是59美分，都同樣認(rèn)真對待。

鐘情“產(chǎn)品領(lǐng)先”的公司始終致力于提供一流、前沿的產(chǎn)品和服務(wù)。它們不斷跨越邊界，開拓出更多的處女地，它們是自己最大的競爭對手。在運(yùn)動鞋領(lǐng)域，不斷追求創(chuàng)新的耐克公司就是產(chǎn)品領(lǐng)先方面的佼佼者。此外，產(chǎn)品領(lǐng)先者不會被自己的成功沖昏了頭腦，它們會迫不及待地設(shè)法讓自己更上一層樓。例如強(qiáng)生以及其他創(chuàng)新型公司認(rèn)識到，對于公司的未來而言，能否從現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)中獲取全部的潛在利潤，并沒有維持產(chǎn)品領(lǐng)先的前沿地位那么重要。這類公司富有創(chuàng)造力，能迅速將創(chuàng)意商業(yè)化，而且源于公司之外的創(chuàng)意常常也迅速地得到它們的認(rèn)可和采納。

只要我們的眼睛稍具透視功能，便可發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程管理BPM實(shí)際上是生產(chǎn)制造領(lǐng)域流水線管理思想折射到整個企業(yè)的業(yè)務(wù)過程。所以，它的主旋律之一就是規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，使最終產(chǎn)出（不管是實(shí)體產(chǎn)品還是無形服務(wù)）具有更好的一致性和穩(wěn)定性，這是西方大規(guī)模生產(chǎn)方式的擴(kuò)張。BPM將以前孤立的企業(yè)活動集成一系列連續(xù)關(guān)聯(lián)的活動流，直接以輸出為導(dǎo)向，是端對端的，和傳統(tǒng)的以生產(chǎn)/加工過程為導(dǎo)向的組織運(yùn)營模式不同，企業(yè)所有的活動都匯集于客戶這個端點(diǎn)，要求的是集成的、統(tǒng)一的生產(chǎn)或服務(wù)方式。BPM是面向?qū)ο蟮钠髽I(yè)運(yùn)營方式，不同于傳統(tǒng)的面向過程的生產(chǎn)組織方式，它更能適應(yīng)按需生產(chǎn)的要求和消費(fèi)理性提高對產(chǎn)品和服務(wù)高水準(zhǔn)要求。但是，透過光環(huán)，我們能明顯覺察到BPM與“親近客戶”和“產(chǎn)品領(lǐng)先”兩個價值原則是有分離的。我們不排除實(shí)施BPM也能為這兩類企業(yè)帶來管理效率和業(yè)績的提高，但從一個更長遠(yuǎn)的角度來看，BPM必然會給這兩類的企業(yè)發(fā)展帶來瓶頸。我們不是主張后兩類企業(yè)不要實(shí)施BPM，相反它們有障礙也得硬著頭皮上。因?yàn)楝F(xiàn)代社會是信息化、網(wǎng)絡(luò)化、知識化的社會，BPM是未來商業(yè)的必然模式之一，任何企業(yè)都無法逃避，任何想用小米加步槍與現(xiàn)代核武器同臺競爭的幻想都是幼稚的。但是我們這里需要指出的是，也許卓越運(yùn)營的公司稀里糊涂地實(shí)施BPM也會獲得不錯的成功，相比而言，后兩類企業(yè)必須謹(jǐn)慎得多，既要充分獲取BPM的短暫效益，又要不斷調(diào)整保持動態(tài)升級與轉(zhuǎn)型，緊密跟隨自身的價值定位。換句話說，就是“親近客戶”和“產(chǎn)品領(lǐng)先”的公司對BPM管理系統(tǒng)的動態(tài)彈性要求更高，要能保持隨時升級調(diào)整。即兼顧標(biāo)準(zhǔn)化和定制化，而這也將是BPM今后發(fā)展的主流。

三、BPM因企而異，適合才是硬道理

現(xiàn)實(shí)表明，BPM的管理思想已經(jīng)在企業(yè)的實(shí)踐中發(fā)揮著巨大的作用，毫不夸張地說，業(yè)務(wù)流程管理將成為21世紀(jì)的一種主流管理思想。一家公司要想成功實(shí)施BPM，就必須考慮該管理模式與自身價值原則選擇的匹配，既考慮管理和業(yè)務(wù)完成的效率和效果，同時又要考慮基于行業(yè)和產(chǎn)品/服務(wù)特性的價值選擇。此外，還面臨的一大挑戰(zhàn)，即堅(jiān)持以此戰(zhàn)略為重心，在整個組織中不遺余力地推行這一戰(zhàn)略，并樂意改變組織的運(yùn)營模式。

實(shí)際上，選擇業(yè)務(wù)原則和選擇客戶類別根本就是一回事。同一客戶會隨著商品和服務(wù)的不同對價值做出不同的判斷。企業(yè)的價值原則選擇深受兩大因素制約，一是企業(yè)的行業(yè)與提供的產(chǎn)品/服務(wù)特性，不同的行業(yè)和產(chǎn)品/服務(wù)決定了在為客戶傳遞價值的過程中，企業(yè)扮演不同的角色；二是同樣領(lǐng)域前提下企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，企業(yè)借以取得成功的戰(zhàn)略邏輯也對企業(yè)的運(yùn)營模式產(chǎn)生根本性的影響。這些都是每個企業(yè)在“現(xiàn)代管理超市”里選購BPM，為之掏錢買單時需要考慮的，購買決策前必須清楚自己是否真正需要BPM以及以何種方式需要BPM。(AMT)