讓績效管理成核心

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“績效考核的真正作用應(yīng)該是幫助員工認識到自己的優(yōu)勢和不足，牽引員工朝正確的方向發(fā)展?！?/P>

績效管理對企業(yè)和人力資源管理的意義是什么？是核心。北京宏景世紀軟件有限公司董事長王玉霞認為，在人力資源管理的選、用、育、留等環(huán)節(jié)，績效管理都發(fā)揮著核心的作用，它既是標準也是手段。但盡管如此，績效管理在實際運行中卻問題多多。根據(jù)一項統(tǒng)計，全球500強企業(yè)中只有30％的企業(yè)在績效管理方面較為理想。為什么推行績效管理在一些企業(yè)會如此困難？績效管理手段在實際運用中都遭遇了哪些扭曲？

Q 在一些企業(yè)，績效管理之所以最后流于形式是什么原因？

A 首先，推行績效管理需要一把手重視，這是真正的“一把手工程”?？冃Э己说膶牒屯茝V不光是人力資源部門的事，因為它需要很強的領(lǐng)導的管理理念的傳達和落地手段，所以，一家公司的領(lǐng)導對考核的認識，決定了這件事能否推行成功。此外，很多企業(yè)缺少具有戰(zhàn)略意識的人力資源領(lǐng)導，因此很難制定出一個非常正確的符合企業(yè)戰(zhàn)略的考核指標，這也是導致績效管理難做甚至失敗的原因。最后，一些企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱，信息化應(yīng)用缺乏，導致績效管理成本巨大，因此，管理者不得不選取一些簡單的、低頻率的考核方式，致使考核的公平公正性很難保證，嚴重挫傷了員工和管理者的積極性，最后導致考核失敗。

Q 在績效管理上，企業(yè)普遍存在什么問題？

A  第一是績效指標和公司戰(zhàn)略脫節(jié)，他們覺得績效考核就是打分、扣獎金，員工比較抵觸，最后成了例行公事，單純地為了考核而考核?？冃Э己巳绻嬲l(fā)揮作用，應(yīng)該是幫助員工認識到自己的優(yōu)勢和不足，牽引員工朝著正確的方向發(fā)展，這是績效考核的初衷和目標。

第二，一套完整的績效管理往往包括組織績效、部門績效和員工績效，很多企業(yè)沒有把三者結(jié)合起來，所以導致有些部門員工績效優(yōu)秀，但是整個部門的績效很差。解決辦法就是把三者結(jié)合起來，同時做這3個方面的績效考核，不能只做其中的一方面。

第三是評價標準問題，尤其是對于處于初級階段的考核來說，在讓大家評優(yōu)良中差時存在“手松手緊”的情況，所以打出來的分數(shù)千差萬別，部門與部門之間的考核結(jié)果也沒辦法進行比對衡量。而對于評價標準比較清晰的企業(yè)來說，可能又存在標準設(shè)置過低的問題，使得指標缺乏挑戰(zhàn)性，達不到激勵的效果。

Q 好的績效管理應(yīng)該是什么樣的？

A 在信息化基礎(chǔ)和管理基礎(chǔ)都不夠好的情況下，如果采用量化考核對企業(yè)來說成本較大，而且難度很高，所以應(yīng)該有個分水嶺。對于信息化手段和管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)，可以做多維度的考核，比如有很多企業(yè)會在年底做一下評估，當然這可能會導致近視效應(yīng)，因為是一年考核一次，所以到了年底員工可能會突擊表現(xiàn)，會導致考核成績失真。對于信息化手段和管理基礎(chǔ)比較好的企業(yè)來說，適合采用平衡記分卡的績效管理方式，以量化考核和目標管理為主，這時圍繞領(lǐng)導力測評會有一些360度評估。所以，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己企業(yè)的管理基礎(chǔ)、發(fā)展階段和人員素質(zhì)等實際因素，采取適合本企業(yè)的績效管理方式。

Q HR在做績效管理時應(yīng)該注意什么？

A 在做績效管理時不要盲目照搬其他同行企業(yè)的模式，一個處于快速成長期的企業(yè)，與一個處于成熟期的企業(yè)的績效管理方式是完全不同的，因此績效管理要隨著企業(yè)的發(fā)展而進行調(diào)整。另外，同一企業(yè)的不同部門所使用的考核模式也應(yīng)該不同，只有選對考核方式才能對企業(yè)發(fā)展起到正面的推動作用。比如銷售部門適合采用以目標為導向的考核方式，職能和服務(wù)支持部門適合采用考評導向的評估方式，而研發(fā)部門適合采用改進導向的考核方式。

Q 在做績效管理時人力資源部門應(yīng)該怎樣更好地發(fā)揮自己的作用？

A 實際上，在現(xiàn)代人力資源管理理念中，真正的人力資源管理工作應(yīng)該在直線經(jīng)理那里，人力資源部門的職責就是輔導各級管理者在日常工作中進行績效管理。HR需要提供方法和工具、提供輔導，來幫助部門經(jīng)理做評估后的總結(jié)和分析。HR是服務(wù)于各部門經(jīng)理，而不是直接管理各部門的員工的。

Q 信息技術(shù)在績效管理中扮演著什么角色？

A 在計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)入市場經(jīng)濟以后，我國績效管理經(jīng)歷了三個階段：第一個階段就是績效考核發(fā)獎金階段，第二個階段就是目標分解階段，員工同企業(yè)簽一個業(yè)績合同，按合同考核。在金融危機暴發(fā)之前，目標分解的考核方式適應(yīng)了多數(shù)企業(yè)的迅猛增長，看不出有什么問題，但金融危機暴發(fā)以后，特別是新的《勞動合同法》實施以后，很多先前迅猛增長的企業(yè)都轟然倒下，以業(yè)績?yōu)閷虻目己朔绞诫y辭其咎。原因是，這種考核方式單純以追求業(yè)績?yōu)槟康?，忽略對人的能力和品德方面的考量。致使當商業(yè)環(huán)境發(fā)生逆轉(zhuǎn)，很多人不具備掌握機遇、引領(lǐng)局面的能力，因此導致企業(yè)走向崩潰邊緣。

當很多企業(yè)意識到這個問題，績效管理實際上就進入到了第三個階段，就是全員參與的全程績效管理。該階段強調(diào)，只要員工在成長、業(yè)績在改善，只要團隊是有激情的團隊，這個團隊就是有效率的，盡管受到金融危機影響有些企業(yè)業(yè)績出現(xiàn)下滑，但是危機過后企業(yè)還會獲得高速增長。

只有全員參與的、持續(xù)的績效管理才會讓企業(yè)健康成長。對于人力資源部門來說，這個階段的績效管理難度很大，這時就需要適當?shù)匾胄畔⒓夹g(shù)手段了。特別是許多公司的考核對象在外地，需要來回進行目標溝通，如果采用傳統(tǒng)的方式成本太大，周期也會很長。另外，從考核方式上，信息技術(shù)的運用可以規(guī)避掉360度考核中的“老好人”現(xiàn)象。

最后，最重要的一點是信息技術(shù)可以很好地幫你獲得績效反饋，這恰恰是績效管理中較為重要的環(huán)節(jié)，因為沒有反饋就沒有改進和激勵的手段，最后就等于整個績效管理沒有做。特別是對于員工基數(shù)大的企業(yè)，績效反饋這個環(huán)節(jié)會非常令人頭痛，而計算機提供的自動智能反饋可以很好地解決這一問題。此外，員工也可以通過登錄信息系統(tǒng)，隨時了解自己與最高分和平均分的差距，了解自己的優(yōu)勢和不足。