PDM選型：影響選型的“人情世故”要素

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軟件系統(tǒng)選型是企業(yè)IT建設的重頭戲，也是一件讓很多企業(yè)頭疼的事。筆者根據(jù)自身的項目經(jīng)驗編寫了一個虛擬的軟件選型故事，并籍此探討選型過程的一些要素。

PDM剛性需求與選型團隊

星期一的早晨，劉軒軼和往常一樣騎上自行車去上班。盡管作為萬洲鎮(zhèn)明星企業(yè)之一的萬力電動工具有限公司總經(jīng)理助理兼辦公室主任的他完全有理由讓公司的小車接送上下班，他依然保持著這個十幾年來養(yǎng)成的習慣。萬力公司起先只是一個幾十人的鎮(zhèn)辦小廠，但這些年來由于經(jīng)營有方，產(chǎn)值和規(guī)模連年大幅增長。經(jīng)過近二十年的發(fā)展，到目前已經(jīng)是一個產(chǎn)品以外銷為主，職工人數(shù)上千，銷售額數(shù)億的中型制造企業(yè)。

劉軒軼是萬力公司事實上的信息化負責人。這些年來，通過參與、協(xié)調(diào)公司有關信息化項目的實施及參加培訓，再加上他的總助和辦公室主任的雙重身份，CIO這個職能已經(jīng)無形中加在了他的身上。公司的小王倒是有一個信息中心主任的頭銜，但更多地是負責網(wǎng)絡維護、數(shù)據(jù)備份等純技術的工作。像上系統(tǒng)這樣的大事則基本上由劉軒軼牽頭和協(xié)調(diào)。

劉軒軼鎖好自行車來到自己的辦公室前發(fā)現(xiàn)主管銷售的張副總正向他走來。劉和張共事多年，關系不錯。張遞過一支煙問道，那個計算機項目差不多該動動了吧？A公司的軟件在全國都是數(shù)一數(shù)二的，它的區(qū)域分公司的負責人是我外甥。假如說各家產(chǎn)品技術上差不多的話，找自家人總歸要保險一點。劉軒軼點了點頭說，我正打算在今天早上的辦公會上提一提上系統(tǒng)這件事。A公司也和我有過一些接觸，但選型到底怎么搞我還沒譜呢。你說的這個事我知道了。我們會公平競爭，合理選擇的。

倆人提到的這個項目是指公司打算上馬的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM）系統(tǒng)。按原計劃，PDM是繼企業(yè)資源計劃（ERP）之后的又一個重點，但因為ERP的實施進度一推再推并且上線之后的效果也不理想，原本規(guī)劃的PDM進度也就耽擱了下來。

周一8：30的周辦公會議是公司管理層例行的碰頭會。會上，劉就上PDM系統(tǒng)的急迫性提出了以下幾條理由：

1. 萬力公司是市里的信息化示范單位，按照原本示范項目申請書里的規(guī)劃，PDM是僅次于ERP的一個重頭戲。由于ERP項目進度的耽擱，現(xiàn)在離整體信息化項目驗收只剩下半年的時間了。

2. 公司提出上PDM項目的想法已有較長一段時間，設計部門的幾十號人都在等著系統(tǒng)的實施。

3. 公司已經(jīng)陸陸續(xù)續(xù)接觸了七八家PDM軟件供應商。其中有一家在公司申報示范項目的過程還提供過編寫文檔方面的幫助，該項目上不上，選哪家產(chǎn)品總該有個說法。

所以說，上PDM是勢在必行的。但是，到底投入多大，實施多少功能模塊，選哪家的產(chǎn)品都是待定的問題。想當初大家充滿信心地投入搞ERP，這兩年多時間下來大家對信息化的底氣反倒不足了，新項目推進起來也顯得有些猶豫了。

正在大家感嘆勞民傷財?shù)腅RP項目時，負責生產(chǎn)及產(chǎn)品開發(fā)的方副總的看法堅定了大家的信心。方副總的看法是：公司經(jīng)常接到客戶發(fā)來的不同系統(tǒng)的CAD圖紙，目前的做法是要求客戶將圖紙輸出至萬力公司CAD系統(tǒng)所能識別的格式。如果上PDM系統(tǒng)能夠方便預覽、轉(zhuǎn)換圖紙的話，這個系統(tǒng)上得也就值了。

方副總的話讓總經(jīng)理喬松泰有了些底；也讓討論有了結論：項目盡快啟動，資金原則上按需供應但以當初的總體信息化規(guī)劃書中的額度為上限；項目選型由劉軒軼牽頭，其它選型小組成員包括方副總，設計部高主任及信息中心王主任。劉軒軼想，看來項目是可以開始正式推進了，但選型這件事不會太輕松的。最簡單的一點，公司到底需要一個什么樣的系統(tǒng)，劉軒軼估計至今沒人能說得清楚。

據(jù)加拿大技術評估中心（TEC）測算，每年有20%左右的IT項目因選錯產(chǎn)品而以失敗告終。以筆者經(jīng)驗估計，這一比例在中國有可能更高。劉軒軼作為萬力公司事實上的首席信息官（CIO）在選型中盡了力，但還是在過程中留下了遺憾。

萬力電動工具這種類型的中型制造企業(yè)在筆者所接觸過的項目中具有一定的典型性。企業(yè)發(fā)展勢頭好，效益不錯，但在信息化建設方面能力則有所欠缺。這些年來，有不少象萬力這樣的企業(yè)在信息化方面交了大量的學費。

劉軒軼這種類型的CIO在筆者所接觸過的項目中也具有一定的代表性。曾經(jīng)和同事們試著把中國中小企業(yè)的CIO們歸類為“程序員型”、“車間主任型”、“辦公室主任型”等幾種類型。劉軒軼無疑是最后這一類型的。這種類型的CIO的長處是了解企業(yè)文化、擅長于整合和調(diào)動資源，但在信息技術知識背景和企業(yè)業(yè)務流程方面則往往不是很強。

企業(yè)軟件選型是客觀依據(jù)和主觀依據(jù)綜合的結果。理論上講，客觀因素所占的比例越重，選型結果就越可能趨于合理。但不可否認的是，選擇一個合適的軟件產(chǎn)品牽涉到方方面面，不是所有的選型依據(jù)都可客觀量化；由于企業(yè)處于一個復雜的內(nèi)外部環(huán)境中，主觀依據(jù)有時是不可避免。張副總所提到的選擇A公司的理由具有很強的主觀成分，但這也確實是很多企業(yè)不得不面對的。劉軒軼的“公平競爭，合理選擇”是一個非常藝術的回答。他既承認了選型的客觀性，又為其它非客觀要素留了余地。

失敗的前期項目是阻礙很多企業(yè)繼續(xù)推進信息化建設的重要因素。但如果在交了很多學費之后只換來了一個觀望的態(tài)度，這樣的代價實在是太大了。企業(yè)應該通過不斷的實踐積累寶貴經(jīng)驗以保證越戰(zhàn)越勇，而不是高掛“免戰(zhàn)牌”。

企業(yè)在上任何信息化項目前都要考慮清楚一個根本性的問題——為什么要搞信息化？這里，劉軒軼所列的幾個問題的確具有一定的迫切性，但這些都不是萬力公司必須上PDM項目的本質(zhì)原因。不少時候，當實施某個信息化項目成了一件勢在必行的事情時，企業(yè)漸漸遺忘了實施項目的真正意圖。信息化是為企業(yè)業(yè)務服務的，信息化戰(zhàn)略則要緊緊圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。離開這一點，不管選型有多合理，實施有多完美，最終的系統(tǒng)都可能只是一個擺設。企業(yè)實施信息化可能成就了漂亮的項目驗收會和匯報材料，成就了企業(yè)內(nèi)部一批熟悉軟件應用并有機會另攀高枝的員工，成就了軟件供應商的業(yè)績，但如果不能夠給企業(yè)帶來在運營效率、成本控制、研發(fā)能力等方面實實在在的效益，企業(yè)只是在為他人做嫁衣。另外，任何事情都有急迫性和重要性兩個方面。毫無疑問，PDM系統(tǒng)對萬力公司來說是相當重要的，但可能出于工作背景的緣故，劉軒軼將他的注意力過多地放到了一些急迫但并不一定重要的事情上。這樣的認識必然會影響到項目的開展。

方副總的觀點則比劉軒軼的更要落到實處，也很貼近企業(yè)具體的業(yè)務需求。但他忽略掉的一點是，諸如ERP與PDM之類的企業(yè)管理類軟件與工具類軟件不同的是，前者與企業(yè)的業(yè)務流程是緊密聯(lián)系在一起的。方副總提出的需求其實完全可以通過工具性軟件來解決，僅僅因為這個而上一個管理系統(tǒng)則是大材小用了。

萬力公司的選型小組的人員配備算是比較合理的。方副總代表了企業(yè)的高層領導，高主任和王主任則分別代表了系統(tǒng)完成后的主要用戶部門和日常維護部門。如果說有什么不足的話，選型小組成員是完全按照職位從上至下的模式來選擇的。這樣的選擇原則上沒有什么不對，但不排除設計部門內(nèi)有比高主任更了解PDM的員工。如果有，適當結合自下而上的模式添加小組成員則會讓選型小組的人力配備更完美。（IT168）