呼叫中心如何為客戶提供差異化體驗

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提供差異化的客戶體驗是企業(yè)經(jīng)營者的新理念。 隨著產(chǎn)品和服務(wù)的商品化，明智的企業(yè)正試圖通過客戶體驗來提高客戶忠誠度(以及利潤)。 在過去的十年中，企業(yè)已逐步外包他們的呼叫中心。通常企業(yè)都偏向于短期可見的成本效益，但事實卻告訴他們，如果沒有差異化的客戶體驗，客戶終究會選擇離去。 在本文中，我們將深入探討客戶體驗和坐席體驗之間的聯(lián)系，以及這些聯(lián)系對商業(yè)績效所產(chǎn)生的影響。

傳統(tǒng)的呼叫中心對提高坐席效率不遺余力。 這些坐席人員不僅要面對朝令夕改的流程，同時他們所做的每一步操作都要接受嚴(yán)格的測量。除此之外，客戶對他們的期望也在不斷提升。 數(shù)據(jù)顯示，呼叫中心坐席人員的年度流動率已經(jīng)超過了40%。 如果呼叫中心只注重于測量、培訓(xùn)，及加強(qiáng)效率，那么很可能就會破壞坐席與客戶交流過程中的和諧度。 坐席人員往往都在落力地進(jìn)行推銷，或草草結(jié)束與客戶之間互動，滿腦子想著如何達(dá)到他們的績效額度。 而呼叫中心為此所付出的代價則是犧牲了客戶體驗、革新和親切度。

如今以服務(wù)為中心的經(jīng)濟(jì)格局下的坐席人員與當(dāng)年以制造為中心的經(jīng)濟(jì)格局下的車間人員境遇相仿。 20世紀(jì)初，美國制造領(lǐng)域采用了Frederick Taylor的工時與動作(time-and-motion)方法，并專注于效率驅(qū)動的改善。 盡管這種方法也能給企業(yè)帶來回報，但它卻為日本制造商創(chuàng)造了立足于美國市場的大好機(jī)遇。日本制造商通過員工授權(quán)、崗位輪換以及豐富化職務(wù)等方法達(dá)到了更好的員工體驗，從而進(jìn)一步提高了客戶體驗。

現(xiàn)在的呼叫中心也面臨著相似的境況： 大部分的客服部門都過度依賴效率改善。 雪上加霜的是，網(wǎng)絡(luò)的普及進(jìn)一步加劇了劣質(zhì)服務(wù)體驗的口耳相傳。數(shù)據(jù)顯示，那些有著劣質(zhì)體驗的客戶極可能會將此事告訴至少五個親朋好友。Sprint公司近期的經(jīng)歷就是一個典型的例子： 那些有著劣質(zhì)服務(wù)體驗的客戶將通過網(wǎng)絡(luò)社區(qū)對Sprint的品牌構(gòu)成無法估量的損失。

許多優(yōu)秀的消費(fèi)品牌都致力于在一個客戶互動的立交模式中提供差異化的客戶體驗，該模式能在客戶特性和特殊商業(yè)需求的基礎(chǔ)上平衡效率、親切度和革新。 譬如英國的電信公司Virgin Mobile (VM)就為其坐席人員開發(fā)了一套基于知識的解決方案。該解決方案是一套能夠在客戶互動中引導(dǎo)坐席更為靈活、親切地與客戶進(jìn)行交流的系統(tǒng)，而毋須借助外力(比如培訓(xùn)或生搬硬套的腳本)。 Virgin Mobile非常重視通過流程來讓員工保持愉快和熱情。

在這套工具的開發(fā)過程中，Virgin Mobile聽取了坐席和客戶兩方面的意見和建議。 該公司深信，只有讓坐席感到愉快，才能讓客戶感到快樂。

Virgin Mobile的這套工具幫助公司把該哲學(xué)運(yùn)用到了實際經(jīng)營當(dāng)中。通過調(diào)整適當(dāng)?shù)墓ぞ吆妥母呒壖寄?，該公司贏得了良好的口碑。

Virgin Mobile所提供的這種 “Virgin體驗”確保了坐席的技能和適當(dāng)?shù)墓ぞ摺?良好的客戶體驗直接給Virgin Mobile帶來了更好的商業(yè)績效。它并不復(fù)雜，同時也反映出了行為分析大師Mihaly Csikszentmihalyi關(guān)于員工技能和工作挑戰(zhàn)的著名理論，即：

1. 低挑戰(zhàn) + 低技能 = 冷漠

2. 高挑戰(zhàn) + 低技能 = 抱負(fù)

3. 高挑戰(zhàn) + 高技能 = 厭倦

4. 適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn) + 適當(dāng)?shù)募寄?= 最佳流動狀態(tài)

小結(jié)

作為一名高級管理人員，你不應(yīng)忽略良好的坐席體驗在一線服務(wù)人員中的重要性。 Virgin Group的創(chuàng)始人Richard Branson曾稱： “舍機(jī)器而使用一線服務(wù)人員的唯一目的就是提供卓越的客戶服務(wù)體驗?！保↖T專家網(wǎng)）