服裝行業(yè)erp解決方案

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 　　服裝ERP項H是個龐大的系統(tǒng)I.程.在中國近十年的歷程中，既有很多令人矚目的成功案例，也有不少失敗的典型。如何將服裝ERP實施的吏好，是服裝企業(yè)越來越迫切需要解決的問題,因此分析和解決服裝ERP實施過程中的難點，并找到減少實施服裝erp系統(tǒng)的相應(yīng)的對策,能有效地推動服裝ERP實施走向成功。

　　一、目前實施服裝ERP的可能遇到的問題主要難點集中在以下方面

　　1. 目標不明確。多數(shù)服裝企業(yè)錯誤的認為服裝ERP實施是-一項簡單的企業(yè)信息化建設(shè)工程或企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程，目標設(shè)得過高或過低,就很容易模糊不清，目標一模糊,就很難落實到具體的實施L作中，不顧重點,導(dǎo)致投資過大、收效戰(zhàn)微、實施乏力的狀況。

　　2. 認識不明確。對服裝FRP項目只視為計算機項目,對管理思想、管理軟件、管理信息系統(tǒng)個概念缺乏深刻的理解和認識。服裝ERP項目不是計算機項目,而是管理工程,足服裝企業(yè)管理模式的會面創(chuàng)新,是一場深刻的管理革命,工作量大,涉及面廣,實施周期長,是-項非常復(fù)雜的管理系統(tǒng)工程.

　　3. 服裝企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱。中國服裝企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱,普遍存在無法可依、有法不依的現(xiàn)象,由于管理基礎(chǔ)薄弱,有些服裝企業(yè)根本不具備實施ERP的前提條件,甚至不存在業(yè)務(wù)流程再造的問題,而是業(yè)務(wù)流程新建的問題。

　　4. 人才匱乏。服裝企業(yè)自行開發(fā)軟件費時、費錢,究其原因是人才匱乏;軟件供應(yīng)商各有長短,用戶難以辨別優(yōu)劣及適用性。

　　5. 實施矛盾多。服裝ERP的集成性與實施中部門間協(xié)調(diào)困難的矛盾,服裝ERP的先進性與服裝企業(yè)人員素質(zhì)差的矛盾,應(yīng)用范圍廣與數(shù)據(jù)準備工作量浩大的矛盾，計劃的精確性與IT系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)差的矛盾,較長的實施周期與IT技術(shù)快速更新的矛盾,服裝企業(yè)需求與系統(tǒng)T.作重心偏差的矛盾,高投人與慢收益的矛盾等。

　　6. 不可控因素多。服裝ERP涉及到服裝企業(yè)管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及服裝企業(yè)資源的整合,因此被稱為“.把手"工程,但“一把手"工程本身就不可控;對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的唯一性、完整性、準確性要求不可控;因?qū)嵤┤藛T的素質(zhì)因素使得實施質(zhì)量不可控;因不同層次需求不一致,使得需求與驗收標準不可控;因各方存在職能與觀念的錯位,常導(dǎo)致實施主體缺位現(xiàn)象,這些因素最終導(dǎo)致實施周期、成本不可控。

　　服裝ERP實施成功的標志是系統(tǒng)運行集成化、業(yè)務(wù)流程合理化、績效監(jiān)控動態(tài)化、管理改善持續(xù)化。成功實施服裝ERP 會給企業(yè)帶來看得見的效益,會使市場反應(yīng)速度加快,產(chǎn)品生產(chǎn)周期加快,資金周轉(zhuǎn)速度加快,客戶滿意度提高，產(chǎn)品質(zhì)量提高,總成本降低,最終提高企業(yè)的競爭力。

　　二、在實施服裝ERP 系統(tǒng)過程中減少風險的對策有

　　1. 與服裝企業(yè)“-把手”達成共識是服裝ERP項目的開始。服裝企業(yè)實施服裝ERP是整個管理變革的開始,這些變革包括:業(yè)務(wù)流程、人員配置、產(chǎn)品配置的合理化。那么領(lǐng)導(dǎo)這場變革的只能是企業(yè)“一把手",只有他與項目組達成共識,服裝ERP項目才能開始。

　　2. 明確項目實施目標。實施服裝ERP是一項深刻的管理革命,是一場耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統(tǒng)工程,因此需要進行戰(zhàn)略規(guī)劃,做好立項分析,包括對經(jīng)費預(yù)算、過程控制、人力配備、組織保障等問題進行系統(tǒng)設(shè)計,明確實施目標。服裝ERP項目實施組通過對企業(yè)的全面分析,制定項目的總目標、分目標與分階段目標。

　　3. 全面考察,選準軟件供應(yīng)商。首先服裝企業(yè)要明確自身的目的與需求,先作自我分析與診斷,然后要深人考察多家供應(yīng)商及供應(yīng)商服務(wù)的客戶.必要時請管理咨詢機構(gòu)參與謀劃和鑒別。服裝企業(yè)要做好投人產(chǎn)出分析,注意成本的合理性,兼顧實用與開放。供應(yīng)商最好有同行業(yè)客戶的服務(wù)經(jīng)驗,要有成功實施服裝ERP的案例,這樣才會降低實施風險，并能在軟件編碼體系等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備中大大縮短實施周期。

　　4. 金字塔式的實施團隊。要想成功實施服裝ERP,必須有一批精通服裝ERP管理思想、掌握軟件技術(shù),同時又有中國環(huán)境下組織實施服裝ERP項目經(jīng)驗的實施顧問隊伍，實施服裝ERP項目要依靠整個團隊成立由服裝企業(yè)“-把手”掛帥的金字塔式的專題組來管理整個項目,選擇并配備得力的受托人。在金字塔的底部是應(yīng)用顧問包括業(yè)務(wù)實現(xiàn)和技術(shù)實現(xiàn)兩大部分負責項目的實現(xiàn),中間一層是管理顧何保證項目的成功度,控制項目的進度和方向,頂端是咨詢顧問,主要負責整合業(yè)務(wù),提升管理。應(yīng)用顧向與服裝企業(yè)的具體業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員緊密合作,管理顧問與服裝企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)配合,咨詢顧問與服裝企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進行溝通。通過這種方式使整個項目內(nèi)部能夠承上啟下相互.協(xié)作,在每個環(huán)節(jié)都保證暢通。

　　5. 明確的需求分析,可行的實施方案。咨詢顧問需要對服裝企業(yè)進行整體情況、服裝企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的主流程進行詳細的調(diào)研，幫助服裝企業(yè)從諸多的問題中歸結(jié)出嘔待解決的問題,以此作為事件的驅(qū)動點,使實施目標更明確。

　　6. 重視培訓(xùn),并貫穿始終。服裝ERP是借用-種新的管理模式來改造原服裝企業(yè)舊的管理模式,是先進的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技術(shù)、計算機技術(shù)的發(fā)展成就,反映了服裝企業(yè)的供應(yīng)鏈。成功實施服裝ERP,相應(yīng)的培訓(xùn)都是貫穿始終的,分階段、分內(nèi)容、分人員、分管理層次地分別進行系統(tǒng)的培訓(xùn)。借助培訓(xùn)手段統(tǒng)員.工的認識,提升管理理念和技術(shù)技能。

　　7. 企業(yè)規(guī)章制度的更新與落實。在實施服裝ERP的同時，要下大力氣對企業(yè)以往的制度做合理的調(diào)整和修改,使它能夠?qū)椖康膶嵤┢鸬酵苿幼饔?。除了由計算機技術(shù)人員對硬件網(wǎng)絡(luò)設(shè)施的維護外，各個部門操作人員的數(shù)據(jù)及時更新尤為重要。

　　8. 決戰(zhàn)一-- 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備。在整個目標被確定以后,有一個環(huán)節(jié)非常重要,即基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準備。很多服裝企業(yè)實施ERP系統(tǒng)往往在這個環(huán)節(jié)停滯不前,最終導(dǎo)致失敗。這些數(shù)據(jù)包括:客戶數(shù)據(jù)、供應(yīng)商數(shù)據(jù)、物料數(shù)據(jù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工序及工藝等靜態(tài)數(shù)據(jù),還包括庫存、客戶訂單，發(fā)貨,交貨、發(fā)票,應(yīng)收,應(yīng)付等每時每刻會變化的動態(tài)數(shù)據(jù)。

　　9. 加強進度控制。服裝ERP的實施大體上分三個階段:前期主要是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備,進行標準化;中期進行交接面界定,業(yè)務(wù)流程重組;后期是實施適應(yīng)期,實行手工與計算機并行作業(yè),逐步解決原手工作業(yè)對計算機作業(yè)的不適應(yīng)性。實施過程具體包括項目啟動、組建隊伍、設(shè)計、編碼、測試、數(shù)據(jù)準備、軟件安裝、軟件調(diào)試、項目試運行、二次開發(fā)、項目正式運行等眾多環(huán)節(jié)。每一階段都需要領(lǐng)導(dǎo)強有力推進和各方協(xié)調(diào),否則會有中斷、延時、超預(yù)算的風險。領(lǐng)導(dǎo)必須謀劃得當,意志堅定,監(jiān)督有力,實施項目管理,及時溝通,及時分析過程中偏失的原因,積極尋求對策。

　　10. 選準突破口。服裝企業(yè)管理變革絕非一蹴而就,選擇突破口、人手點及目標很重要,服裝企業(yè)應(yīng)慎重論證,認清現(xiàn)狀,循序漸進,由易到難,可把“效益驅(qū)動.整體規(guī)劃、分步實施、重點突破”作為服裝ERP項月實施的方針,從短期內(nèi)易見效處人手,以便樹立成功的信心。