erp系統(tǒng)破解

　　一、財務(wù)核算缺乏過程控制，監(jiān)督力度不強

　　集團化公司財務(wù)更多的趨于事后控制，缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。事前無預(yù)算，即使有預(yù)算也很難執(zhí)行，財務(wù)核算角度和預(yù)算口徑不一致，只有時候的比較分析，而不能做到事中的實時控制。而各分公司(或子公司)雖然有集團下發(fā)的統(tǒng)一會計政策，但是為了迎合本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不正當(dāng)要求，只按本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事，不按會計制度辦事，導(dǎo)致了集團會計核算失真，財務(wù)管理混亂，尤其是在集團放權(quán)過多，下屬企業(yè)法人代表的權(quán)利過大，約束機制沒有形成，企業(yè)處置資產(chǎn)的權(quán)利得不到有效的約束，從而導(dǎo)致了企業(yè)集團效益滑坡和資產(chǎn)大量流失。同時，由于集團間內(nèi)部交易非常多，各個公司有站在自己的立場，導(dǎo)致往來管理非常混亂。

　　 二、資金管理松散

　　當(dāng)前，集團化企業(yè)在資金管理上普遍存在著方式落后、手段欠缺的問題，甚至于下屬公司有多少帳戶和余額集團很難掌控。另外，下屬企業(yè)多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍并在任意銀行開戶，資金管理不嚴(yán)，體外循環(huán)現(xiàn)象無法避免，投資隨意性大、沉淀現(xiàn)象、周轉(zhuǎn)慢、使用效率不高的問題日益顯露。有時東家有錢西家無錢，但集團并不能統(tǒng)籌管理，造成無錢方還需要到銀行貸款，造成資金浪費。

　　三、預(yù)算管理難題

　　集團化公司由于目前尚未建立統(tǒng)一的財務(wù)管理體系，并沒有科學(xué)的預(yù)算管理方式，雖然有的集團引入聯(lián)合計數(shù)法，但外來的理念在本土不一定能夠適用。有的集團化公司整體的預(yù)算還處于簡單化的“拍腦袋”方式。我們知道財務(wù)預(yù)算工作對每個企業(yè)都是非常重要的，但對于大多數(shù)集團單位在手工方式下預(yù)算管理有很多問題是無法解決的，特別是對于集團這樣多元化的企業(yè)，更是如此。鑒于上述的問題就更別談控制了，所有的只能日后算賬，很難實時管理。

　　四. 集團化企業(yè)三算難題原因分析

　　1、信息不共享

　　集團化公司財務(wù)系統(tǒng)由于缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，使用的財務(wù)軟件各不相同，集團難以通過匯總子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)進行分析和管理，形成了一個個信息孤島。同時，大量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)需要財務(wù)通過手工的方式轉(zhuǎn)換到財務(wù)憑證，另外由于集團化沒有統(tǒng)一的應(yīng)用平臺導(dǎo)致大量系統(tǒng)的存在造成了信息不對稱。導(dǎo)致了財務(wù)的核算數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)有偏差。

　　2、人員不共享

　　集團化公司整個管理還是停留在“人制”的階段，所以整個管理更多的是依靠人的自我意識，如果存在人員參差不齊再加上信息的不對稱會導(dǎo)致集團埋怨下面的企業(yè)，企業(yè)有抱怨集團“亂搞”，集團下達的很難執(zhí)行，而企業(yè)報到集團的有很難有回復(fù)，有泥牛入海一般杳無音訊。同時，不同的人對制度所認(rèn)知又不相同，導(dǎo)致最后在企業(yè)實施的時候完全變形。

　　3、流程不共享

　　由于組織機構(gòu)劃分的問題，集團化企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程被職能型組織或者缺乏系統(tǒng)支撐的流程型組織硬性分割，集團難有有效的參與到日常的管理和業(yè)務(wù)流程中。不少集團采用劃分權(quán)限、分級負(fù)責(zé)的方式進行日常管理，比如材料采購下屬公司管理，大額支出由總部管理，但由于審批時間長或者下屬企業(yè)有意分次報批，集團第一時間很難發(fā)現(xiàn)，從而導(dǎo)致財務(wù)信息失真。

　　五、利用信息化破解三算合一難題

　　通過信息系統(tǒng)的建設(shè)是可以使集團化企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)有質(zhì)的變化;使總部與實體公司的權(quán)責(zé)更加明晰;同時，通過實現(xiàn)了“三算合一”(即資金結(jié)算集中、財務(wù)核算集中、預(yù)算管理集中)的管理講有效的解決上述難題。

　　1、財務(wù)核算集中

　　集團化企業(yè)財務(wù)應(yīng)該引入了“財務(wù)共享模式”，其實，共享服務(wù)中心其實不是一個新概念，早在上個世經(jīng)80時年代，通用就率先采用了共享服務(wù)中心模式，到了上個世紀(jì)90年代，共享中心在歐美等到了快速應(yīng)用。今天，全球500強90%以上的企業(yè)已實施或計劃實施共享中心。按照共享服務(wù)中心所執(zhí)行的職能劃分，有IT共享服務(wù)中心、HR共享服務(wù)中心、財務(wù)共享服務(wù)中心、供應(yīng)鏈共享服務(wù)中心等。從共享服務(wù)中心的實踐來看，共享服務(wù)中心與集中管理是兩個完全不同的概念。以財務(wù)為例，財務(wù)集中管理僅僅是簡單的把子公司或業(yè)務(wù)單元的財務(wù)部門合并到總部，讓總部能夠更加有效管理控制子公司和業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營情況，其缺點也很相當(dāng)明顯。一方面，將非增值的會計核算處理放到總部，增加了總部的行政運作壓力;另一方面，機構(gòu)的合并并不能有效地提高會計處理效率。財務(wù)共享服務(wù)中心則是將相對重復(fù)并且業(yè)務(wù)量較大的會計處理如(報銷、應(yīng)收應(yīng)付)交由共享中心完成，該中心的完全獨立于總部或業(yè)務(wù)部門，只是向總部或業(yè)務(wù)部門核算結(jié)果報告。同時，財務(wù)共享服務(wù)中心是以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)型組織，為總部、業(yè)務(wù)單元、客戶、供應(yīng)商、員工等提供會計處理和信息服務(wù)，從而實現(xiàn)職能部門向服務(wù)型角色的轉(zhuǎn)換。另外，財務(wù)共享服務(wù)中心與相關(guān)方簽訂服務(wù)水平協(xié)議(SLA)，按SLA規(guī)定的服務(wù)內(nèi)容、相應(yīng)時間等條款提供會計記賬、財務(wù)管理和信息服務(wù)，根據(jù)SLA中的定價(通常按人/小時*單價)向業(yè)務(wù)單位、合作伙伴收取服務(wù)費用。財務(wù)共享中心不是法人，也不以盈利為目的，但也需要獨立考核中心的運作的盈虧情況。

　　集團化企業(yè)在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時，同時應(yīng)該考慮到業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，另外，財務(wù)共享服務(wù)中心建成并運作后，仍然關(guān)注于業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化，不斷提高財務(wù)管理能力。

　　2、資金結(jié)算集中

　　集團化企業(yè)可以建立資金結(jié)算中心且在各產(chǎn)業(yè)集團建立二級資金結(jié)算中心，通過沉淀戶的方式在每天下午四點前清零各實體公司帳戶。同時，次日撥付備用金。通過收支兩條線的方式實現(xiàn)了資金的集中管理。在此基礎(chǔ)上，利用信息系統(tǒng)實現(xiàn)了內(nèi)部開戶，內(nèi)部信貸等業(yè)務(wù)，大大的減少了資金成本。

　　通過資金計劃與資金的流動性預(yù)測更好了對資金的收付進行管理，并建立了安全資金管理體系。加強了資金的監(jiān)控，樹立了良好的企業(yè)信譽。信息系統(tǒng)的建立給某的資金管理水平提升起到了積極的作用

　　3、預(yù)算管理集中

　　集團化企業(yè)可以通過信息系統(tǒng)講預(yù)算的管理全部納入統(tǒng)一的平臺，從預(yù)算的編制到預(yù)算調(diào)整，從預(yù)算考核到預(yù)算分析全部實現(xiàn)統(tǒng)一口徑并應(yīng)用同一的平臺，同時利用信息技術(shù)開發(fā)與OA審批流接口，將預(yù)算的編制結(jié)果傳到OA審批流，在實際發(fā)生費用時實現(xiàn)了實時的控制，同時加強預(yù)算考核并在執(zhí)行上不斷改進。

發(fā)布：2010-04-24 17:00 編輯：泛普軟件 · zhangyan [打印此頁] [關(guān)閉]

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