構建21世紀企業(yè)運作管理的新模式

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通過以上對不同業(yè)務流程的模擬分析，可以看出在供應鏈管理環(huán)境下，應該重新考慮企業(yè)的業(yè)務流程。如果一個企業(yè)成為供應鏈中的一個結點企業(yè)，但還沿用傳統(tǒng)的業(yè)務流程，那么采用供應鏈管理模式帶來的優(yōu)勢有可能被落后的工作方式所抵消，以至于無法體現(xiàn)出供應鏈管理的先進性，使企業(yè)失去對新的管理思想的信心。因此，面對供應鏈管理這一新生事物，企業(yè)的決策者不僅要深刻理解其本身的實質內涵，而且還要研究實施供應鏈管理的正確運作模式，這樣才能把供應鏈管理的潛在效益發(fā)揮出來，企業(yè)才能真正獲得收益。進一步地，整個供應鏈才有可能獲得較大的競爭力。某些企業(yè)出現(xiàn)了嚴重虧損，究其原因，一是這些企業(yè)首先“虧”在觀念上，面對飛速變化的外部世界，它們不主動迎戰(zhàn)，不積極參與市場競爭，思想觀念落后 ; 二是這些企業(yè)缺乏活力，機構臃腫，冗員多，資源浪費嚴重; 三是忽視科技進步（包括技術和管理兩方面）對提高經(jīng)濟效益的作用，習慣于老一套，對新的東西產生一種自然的恐懼和抵制。許多行之有效的生產技術和管理方法因為要改變某些人的工作習慣，或觸動其既得利益而受到抵制，反過來還指責這些新的東西“不符合”國情和廠情。從以上分析可以看出，作為企業(yè)來說，要想提高自身競爭力，應該吸取供應鏈管理和企業(yè)流程重構等理論的精華，深化企業(yè)內部改革。具體對策如下。

1. 轉變思想觀念
企業(yè)要認清當前的形勢。隨著中國加入WTO日期的日益臨近和經(jīng)濟全球化的發(fā)展，進入中國的外國企業(yè)會越來越多，不出國門就已參與了國際競爭。如何應對外來企業(yè)的挑戰(zhàn)已是每個企業(yè)必須認真面對的現(xiàn)實。企業(yè)要進一步認識到，市場經(jīng)濟體制，從某種意義上說，就是市場決定一切，它要求企業(yè)的生產經(jīng)營思想活動要圍繞市場去進行。那種在計劃經(jīng)濟體制下養(yǎng)成的思維方式必須徹底改變。

2. 系統(tǒng)分析企業(yè)現(xiàn)行管理模式
BPR不是盲目打破一切。為了有效實施供應鏈管理和依據(jù)BPR進行企業(yè)流程重構，首要的任務之一就是分析企業(yè)現(xiàn)行管理模式存在的問題。 BPR的原則之一是“需求牽引”，具體用于供應鏈管理模式時，就是找出當前的管理模式與業(yè)務流程存在哪些問題，這樣才能做到有的放矢。

3. 理解供應鏈管理的實質
任何一種業(yè)務流程都是為實現(xiàn)一定企業(yè)職能而設計的。要想設計出適合供應鏈管理要求的業(yè)務流程，首先必須真正理解供應鏈管理的實質。我們認為，供應鏈管理模式與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別之一，就是前者可以實現(xiàn)主動進入需求方的工作進程，在需求方?jīng)]有提出要貨請求之前，供應方就可以安排自己的生產（銷售）活動，而傳統(tǒng)的管理模式，都是在接受需求方的訂貨合同之后才安排生產（銷售）。因此，供應鏈管理是一種主動進取模式，而傳統(tǒng)的管理是一種被動接收模式。相比之下，前者的響應速度要比后者快得多。了解了供應鏈管理的這一特性，新的業(yè)務流程設計就有了出發(fā)點。

4. 在電子商務支持下構建供應鏈管理業(yè)務流程IBM公司將供應鏈管理定義為“借助信息技術和電子商務，將供應鏈上業(yè)務伙伴的業(yè)務流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購、產品制造、分銷，到支付給最終用戶的全過程。在提高客戶滿意度的同時，降低成本、提高企業(yè)的效益”。從IBM公司的這一定義中可以看出，借助電子商務實現(xiàn)企業(yè)間的物流和信息流的集成是一種很好的選擇。因為電子商務是 21世紀企業(yè)活動的一種主流形式，在這上面建立供應鏈網(wǎng)絡，借助電子商務的技術平臺實現(xiàn)供應鏈管理，對企業(yè)來說是一種十分便利的事情。因此，建立供應鏈管理環(huán)境下的業(yè)務流程系統(tǒng)，應該考慮電子商務的影響，應該把電子商務作為實現(xiàn)供應鏈管理模式的一種工具。

如果企業(yè)間或企業(yè)內各部門間的信息交流還停留在傳統(tǒng)的信息處理（主要以人工傳遞信息為主）的平臺下，重構的業(yè)務流程也沒有多大的意義。

5. 基于供應鏈管理的企業(yè)流程與組織重構
正如本章開始所述，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)務流程建立在工序細分和工作簡單化、專業(yè)化基礎之上的。與之相應的企業(yè)組織都是多層次、多部門的“金字塔”型的組織結構。由于一個完整的工作要跨越多個職能部門，因此，各部門之間存在著大量的協(xié)調與溝通工作，有限的人力資源和時間都消耗在不能創(chuàng)造價值的協(xié)調工作上了。在這樣的組織模式上，即使采用了供應鏈管理，其效果也可能十分有限，甚至不能推行下去。根據(jù)以上的研究結果，企業(yè)應該根據(jù)供應鏈運作的要求，根據(jù)本企業(yè)在供應鏈中的角色，重新設計和構造企業(yè)的業(yè)務流程。