加強(qiáng)企業(yè)流程管理 破解管理體系孤島大難題

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某制鞋企業(yè)剛剛完成了一個(gè)流程優(yōu)化項(xiàng)目，其最核心的快速補(bǔ)貨流程的效率得到了大幅提升。正當(dāng)整個(gè)項(xiàng)目組為之歡欣鼓舞并準(zhǔn)備擺下慶功宴時(shí)，突然收到來自質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)的投訴，指稱流程優(yōu)化項(xiàng)目組擅自更改運(yùn)營流程將極有可能導(dǎo)致下個(gè)月ISO9001的年審無法通過。

我們再設(shè)想一下，如果在某企業(yè)內(nèi)隨便找一個(gè)員工，問他是否知道在其職責(zé)范圍內(nèi)的某件事應(yīng)該如何操作，他可能隨口就可以說出個(gè)一、二、三來。但是，如果我們再追問一句，“你是否確認(rèn)這樣做一定滿足了企業(yè)的各種管理要求，包括ISO9001、六西格瑪、精益化管理、平衡計(jì)分卡、HSE、風(fēng)險(xiǎn)控制以及公司有史以來所發(fā)的所有規(guī)章制度？”，絕大部分情況下這個(gè)員工是不敢確認(rèn)的。

類似上述情況還可以舉出很多事例，我們將此稱為“管理體系孤島”的現(xiàn)象。一個(gè)企業(yè)在發(fā)展過程中往往會(huì)不斷地引入并應(yīng)用各種先進(jìn)的管理理念和方法，這些理念和方法的引進(jìn)一般都以項(xiàng)目實(shí)施的形式展開，并隨著項(xiàng)目的結(jié)束給企業(yè)留下一套套的管理體系和制度。由于這些體系和制度之間并沒有進(jìn)行過有效的整合，從而造成各體系之間存在相互脫節(jié)甚至相互沖突的情況。另外，這些項(xiàng)目通常又是以一個(gè)或幾個(gè)部門為單位展開的，職能部門由于職責(zé)分工所造成的邊界效應(yīng)也進(jìn)一步加劇了“ 管理體系孤島”的形成。

“管理體系孤島”給企業(yè)造成的直接問題就是各種管理要求不能被真正全面地執(zhí)行。當(dāng)然，執(zhí)行不力不完全是由“管理體系孤島”所造成的，但是這個(gè)因素卻是被企業(yè)普遍忽視的。企業(yè)管理者在分析為什么員工的執(zhí)行力不夠時(shí)，很少會(huì)承認(rèn)是因?yàn)樽砸褯]有把“應(yīng)該怎樣做事情”講清楚。

天津有一家很著名的企業(yè)，其多年來所制定管理制度有四五百本之多，最后導(dǎo)致具體執(zhí)行時(shí)員工都不知看哪本制度為好。其采購員曾抱怨說，“哪道我下采購訂單時(shí)需要先看一下全面風(fēng)險(xiǎn)管理小組給我的<<內(nèi)控手冊>>，然后再看一下質(zhì)量團(tuán)隊(duì)給我的ISO9001的<<程序文件>>，之后再看一下平衡計(jì)分卡項(xiàng)目組發(fā)的<<行動(dòng)計(jì)劃>>，接著再看一下ERP項(xiàng)目組寫得 << 采購流程操作手冊>>，最后再下采購訂單?”。那么，這位采購員下采購訂單時(shí)究竟是遵循什么流程呢？其答案是：“按ERP規(guī)定的流程來做”。為什么呢？“因?yàn)镋RP規(guī)定的流程都是固化的IT系統(tǒng)中的，繞不開！”。那么，其它管理體系的要求是否被執(zhí)行呢？這位采購員的回答是：“你只管做了，有問題他們自然會(huì)來找你，不來找你自然就說明沒有問題。”

“管理體系孤島”給企業(yè)帶來的另一個(gè)問題就是直接造成了各種流程上的斷點(diǎn)。企業(yè)在內(nèi)部建立這么多的管理體系和制度，其根本目的是更好地滿足客戶及利益相關(guān)者的需求，同時(shí)符合法津法規(guī)的要求。因此，企業(yè)各種管理制度最終應(yīng)構(gòu)成一套“端到端的流程”。“端到端的流程”是指為了滿足來自客戶、外部監(jiān)管機(jī)構(gòu)及利益相關(guān)者需求的一系列連貫、有序的活動(dòng)的組合。而“管理體系孤島”恰恰使得企業(yè)“端到端流程”中產(chǎn)生了很多的斷點(diǎn)，這些斷點(diǎn)直接帶來了一系列的管理問題?！?br />
比如，某電信公司發(fā)現(xiàn)大客戶對其利潤所作貢獻(xiàn)越來越多，決定成立大客戶管理部并由此部門重新梳理和優(yōu)化其VIP服務(wù)流程，以期提高這批客戶的滿意度，進(jìn)而提高其忠誠度。結(jié)果，此大客戶管理部設(shè)計(jì)出了一整套高質(zhì)量的服務(wù)流程，比如在營業(yè)廳有專門的VIP室，有特定的服務(wù)流程等等。但當(dāng)大部分的服務(wù)都堪稱一流時(shí)，整個(gè)流程的最后一個(gè)環(huán)節(jié)即付費(fèi)環(huán)節(jié)卻沒有特別的安排。結(jié)果，當(dāng)一個(gè)大客戶在VIP室享受了一整套貴賓服務(wù)后，還需要在普通的營業(yè)大廳排隊(duì)付費(fèi)，造成客戶非常不滿。究其原因，是因?yàn)楦顿M(fèi)管理體系是企業(yè)內(nèi)控管理的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，由專門的部門負(fù)責(zé)，并在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)垂直管理。

要消除上述“管理體系孤島”的現(xiàn)象從而避免其所帶來的問題，就需要在企業(yè)內(nèi)部引入流程管理的理念和方法，并用流程管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理體系的整合。所有的企業(yè)，無論行業(yè)和規(guī)模，無論是否實(shí)現(xiàn)了流程管理，業(yè)務(wù)流程都是必然存在的。這些客觀存在的業(yè)務(wù)流程類似貫穿于人體的神經(jīng)系統(tǒng)，而業(yè)務(wù)流程管理的目標(biāo)就是完整一致地貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并在日常運(yùn)營活動(dòng)中對戰(zhàn)略加以支持。業(yè)務(wù)流程管理就是一個(gè)針對外部環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略不斷調(diào)整內(nèi)部流程、相關(guān)組織機(jī)構(gòu)和信息系統(tǒng)的過程。具體來說，用流程管理整合企業(yè)管理體系的過程就是用業(yè)務(wù)流程這套企業(yè)的“神經(jīng)系統(tǒng)” 實(shí)現(xiàn)“四個(gè)統(tǒng)一”并進(jìn)而整合企業(yè)管理體系的過程。所謂“四個(gè)統(tǒng)一”即設(shè)立一個(gè)統(tǒng)一的流程管理機(jī)構(gòu)；采用一套統(tǒng)一的流程描述語言；梳理一套統(tǒng)一的流程手冊和崗位職責(zé)；建立一個(gè)統(tǒng)一的信息化流程管理平臺(tái)。

1) 指定一個(gè)統(tǒng)一的流程管理機(jī)構(gòu)

既然我們的目標(biāo)是用流程來整合管理體系，從而克服“管理體系孤島”的問題。那么，一個(gè)站在企業(yè)全局角度進(jìn)行流程管理的機(jī)構(gòu)就顯得不可或缺了。不過，企業(yè)未必一定要單獨(dú)設(shè)立一個(gè)流程管理機(jī)構(gòu)，關(guān)鍵是要將流程管理的職責(zé)和權(quán)力落實(shí)到一個(gè)部門中去。當(dāng)然，被賦予此職責(zé)的部門自然也就成為企業(yè)管理體系整合的中樞部門了。需要特別指出的是，流程管理職能部門并不是要負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)具體的流程，而是負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)管理體系的整合及規(guī)范化。其主要職責(zé)包括：建立統(tǒng)一的流程描述規(guī)范；設(shè)計(jì)統(tǒng)一的流程管理架構(gòu)；進(jìn)行流程和制度的統(tǒng)一發(fā)布；對流程變更進(jìn)行統(tǒng)一管理并對流程執(zhí)行情況進(jìn)行統(tǒng)一的監(jiān)控等。比如，當(dāng)供應(yīng)鏈改進(jìn)項(xiàng)目組試圖改變發(fā)貨流程時(shí)，就應(yīng)向流程管理部門申請更改流程，而不是直接要求發(fā)貨部門修改流程。而流程管理部門收到更改需求后，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)此流程已經(jīng)是ISO9001和內(nèi)控管理兩大體系的受控流程。因此，流程管理部門需要召集此流程所牽涉到的所有相關(guān)管理人員進(jìn)行協(xié)商，以避免產(chǎn)生“管理體系孤島”的問題。各方對新流程達(dá)成共識(shí)后，由流程管理部門統(tǒng)一向相關(guān)人員發(fā)布新的流程，并對流程執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)管。

那么，什么樣的部門適合承擔(dān)這個(gè)職責(zé)呢？從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，企管部、IT部和內(nèi)控部成為流程管理職能部門的情況比較常見，主要原因是這三個(gè)部門本身就是具有全局管理視野的組織。企管部一般來說就是專門負(fù)責(zé)制定和管理企業(yè)各種規(guī)章制度和考核體系的部門，只不過原來沒有明確地賦予他們進(jìn)行體系整合的職責(zé)和手段。而隨著企業(yè)大量實(shí)施信息化管理系統(tǒng)，IT系統(tǒng)同企業(yè)管理體系的融合不斷地深入，IT部門越來越多的融入企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的過程。很多企業(yè)認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，并將IT部門重新定位為“流程及信息管理部”從而賦予其流程管理的職責(zé)。康佳、海而、華為等企業(yè)就是這樣做的。為了實(shí)現(xiàn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理而建立起來的內(nèi)控部門，由于其本身的職責(zé)就有對各種管理體系進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控的要求，因此也常常被賦予流程管理的職責(zé)，比如中石油的內(nèi)控部門就承擔(dān)了這樣的職責(zé)。為了進(jìn)一步明確和強(qiáng)化流程管理職能及其在企業(yè)管理體系內(nèi)的中樞地位，相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人被授于類似“首席流程官 (CPO)”、“首席流程及信息官 (CPIO)”或“首席流程及風(fēng)險(xiǎn)控制官(CPRO)”的頭銜已經(jīng)成為一種趨勢。

2) 規(guī)定一套統(tǒng)一的流程描述規(guī)范

不同的人在描述同一個(gè)流程時(shí)，或者同一批人在不同的時(shí)間點(diǎn)描述同一個(gè)流程時(shí)，由于沒有一套強(qiáng)制統(tǒng)一的描述語言，就會(huì)出現(xiàn)流程描述的差異。比如，同樣對于“供應(yīng)商詢價(jià)”這個(gè)流程節(jié)點(diǎn)，有的時(shí)候可以描述成“向供應(yīng)商詢問材料價(jià)格”，有的時(shí)候可以描述成“向供應(yīng)商詢價(jià)”，而完成此事的崗位又可以描述成“采購助理” 或“采購業(yè)務(wù)助理”。之后，當(dāng)不同的人來讀這兩個(gè)流程時(shí)就會(huì)產(chǎn)生不同的理解。有的人可能會(huì)認(rèn)為“采購助理”和“采購業(yè)務(wù)助理”是同一個(gè)崗位，有的人可能會(huì)認(rèn)為這是兩個(gè)不同的崗位。如果IT人員基于此流程開發(fā)系統(tǒng)，就會(huì)出現(xiàn)是設(shè)定兩個(gè)不同的角色并配以兩套不同的權(quán)限，還是同一個(gè)角色并匹配一套權(quán)限的差異。另外，由于沒有強(qiáng)制的規(guī)范性描述，各部門間討論同一個(gè)流程時(shí)，往往會(huì)發(fā)生“各說各話”的現(xiàn)象，都認(rèn)為對方懂了，但其實(shí)大家說的是兩回事。因此，流程管理職能部門的首要工作就是要制定一套本企業(yè)統(tǒng)一的流程描述規(guī)范和語言，并強(qiáng)制和監(jiān)督大家執(zhí)行。海爾流程及信息部開展流程梳理時(shí)，首先就統(tǒng)一了流程描述的規(guī)范。他們形象地稱之為從“各說各話”變成都說“普通話”，僅此一項(xiàng)就大大提升了內(nèi)部溝通的效率和質(zhì)量。新奧燃?xì)馐怯蒊T部門負(fù)責(zé)流程管理，他們?nèi)ツ觊_始就嘗試制定統(tǒng)一的流程描述規(guī)范。新奧燃?xì)鈴膷徫幻Q的標(biāo)準(zhǔn)化入手，并取得了不錯(cuò)的效果。

3) 梳理一套統(tǒng)一的流程手冊和崗位職責(zé)

不管企業(yè)引入并建立了多少種管理理念和體系，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程都只能有一套，而且這套業(yè)務(wù)流程還應(yīng)該是所謂端到端的流程。企業(yè)的員工只要嚴(yán)格按照這套流程手冊中所規(guī)定的要求開展工作即可以滿足所有管理體系的要求。梳理出一套綜合的流程手冊和崗位職責(zé)書是管理體系整合成功的標(biāo)志。因此，通過業(yè)務(wù)流程這個(gè)橋梁將各種管理思想和理念整合在一起并落實(shí)到每一個(gè)具體的流程步驟上去，從而使得各種管理思想能夠真正落地是梳理一套統(tǒng)一的流程手冊和崗位職責(zé)的根本目的。明確清晰地告訴員工應(yīng)如何正確地做事，這是精細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化管理的需要，也是企業(yè)管理優(yōu)化和提升的基礎(chǔ)。本來，企業(yè)制定各種各樣的規(guī)章制度、流程手冊、程序文件、工作指南就是為了明確和規(guī)范做事的方法，但紛繁復(fù)雜的“管理體系孤島”最后卻反而讓具體的執(zhí)行者搞不清方向了。如果連應(yīng)該怎樣做都講不清楚又怎么能指望員工認(rèn)真全面地執(zhí)行呢？

事實(shí)上，通過業(yè)務(wù)流程這個(gè)載體，我們改變了整個(gè)管理體系的輸入和輸出。原來每個(gè)管理體系的制度文檔是輸出，是發(fā)給員工并指導(dǎo)其開展工作的管理要求。現(xiàn)在，這些管理體系的相關(guān)制度變成了輸入，是建立流程體系的輸入信息，通過流程體系這個(gè)中樞環(huán)節(jié)將所有的管理要求整合并輸出為一套統(tǒng)一的流程手冊和崗位職責(zé)。企業(yè)的員工只要基于這套統(tǒng)一流程手冊和崗位職責(zé)開展工作即可，明確而又清晰。

4) 建立一個(gè)統(tǒng)一的信息化流程管理平臺(tái)

所謂統(tǒng)一的信息化流程管理平臺(tái)指企業(yè)所有的業(yè)務(wù)流程都必須在此平臺(tái)上建立、修改和發(fā)布。企業(yè)所有的流程手冊和崗位職責(zé)也必須通過這個(gè)平臺(tái)自動(dòng)生成。這樣可以借助IT技術(shù)有效地避免不同管理體系之間的不協(xié)調(diào)和沖突，并實(shí)現(xiàn)管理體系的整合。事實(shí)上，沒有信息化管理平臺(tái)加以支撐，全憑人工管理來實(shí)現(xiàn)上述所謂的流程管理理念還是比較困難的。信息化技術(shù)的優(yōu)勢就是可以通過功能、權(quán)限和工作流的設(shè)置來固化流程管理本身的各種制度和流程，并且可以大大提高管理體系整合的效率和精確程度。另外，信息化技術(shù)還能使相關(guān)人員方便高效地進(jìn)行流程的設(shè)計(jì)、更改和查詢。西門子、中石油等公司就建立了這樣的信息化管理平臺(tái)并取得了不錯(cuò)的成效。

綜上所述，對于很多企業(yè)來說，如果希望管理水平能有進(jìn)一步的提升，首先需要用流程管理來整合各種現(xiàn)有的管理體系。只有先“理清楚”，然后才是如何“管起來”和如何進(jìn)行“持續(xù)優(yōu)化”的問題。而所謂“理清楚”，一定是要梳理出一套承載了所有管理體系要求的端到端的整合的“業(yè)務(wù)流程”。只有這樣的“業(yè)務(wù)流程”才能確保企業(yè)的員工能非常清晰和全面地知道應(yīng)該如何做事，才能為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程管理的后兩個(gè)環(huán)節(jié)，即所謂的“管起來”和“持續(xù)優(yōu)化”打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。