中國第一CEO張瑞敏：要永遠(yuǎn)“自以為非”

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編者按:他專門見了傳奇CEO杰克·韋爾奇、郭士納,他研判了德魯克、托夫勒、納什等的趨勢引導(dǎo),他掃描了《長尾理論》、《基業(yè)長青》、《圣經(jīng)》,甚至云計(jì)算……經(jīng)歷了一系列的中外交鋒、新舊激蕩、自我顛覆,中國第一CEO張瑞敏再次以自己獨(dú)一無二的格局和思考,直擊中國企業(yè)家的管理軟肋:如何做適應(yīng)中國國情的管理？信息化時(shí)代如何管理創(chuàng)新？如何進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新？

　　今天在這里我想講三點(diǎn):第一個(gè)是怎么樣做適應(yīng)中國國情的管理;第二,在信息化時(shí)代怎樣做管理上的創(chuàng)新;第三,海爾自己在商業(yè)模式創(chuàng)新上的探索。

　　我在企業(yè)里干了30多年,我覺得作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最難的是要不斷地戰(zhàn)勝自己。因?yàn)槟悴皇巧裣?不可能主觀的判斷總是會適應(yīng)客觀規(guī)律,所以就很難了。因此不能夠自以為是,要永遠(yuǎn)自以為非,只有這樣才能不斷地挑戰(zhàn)自己。所以國家領(lǐng)導(dǎo)人來海爾的時(shí)候說,金融危機(jī)你們什么目標(biāo)？我說就四個(gè)字:剩者為王,你能剩下的話就一定贏了。要剩下就不這么簡單了,不是低水平的剩下,而一定要提高。怎么樣創(chuàng)新、怎樣提高呢？就像《基業(yè)長青》所說的,對于領(lǐng)導(dǎo)人的挑戰(zhàn),你不能做報(bào)時(shí)人,應(yīng)該做造鐘師。都靠你來做決策,你再英明也會有失誤的時(shí)候,做造鐘師,能夠把每個(gè)人都打造成為體現(xiàn)自身價(jià)值而不斷創(chuàng)造新價(jià)值的主體。這樣企業(yè)就不是靠你一個(gè)人來運(yùn)轉(zhuǎn),而是像一部精密的時(shí)鐘一樣準(zhǔn)確地運(yùn)轉(zhuǎn),會克服所有的問題。

　　難題1:

　　怎么樣做適應(yīng)于中國國情的管理？

　　去年11月我去美國波士頓,和杰克·韋爾奇專門有一個(gè)會談,談了很多問題,我問的第一個(gè)問題是:韋爾奇如何能夠把GE做到世界最大,但是又做到了世界最小。意思是說他把公司做到了世界第一,但是公司里每一個(gè)人又能夠充分地發(fā)揮、體現(xiàn)自己的價(jià)值,其實(shí)這是非常不簡單的。在中國很難做到這一點(diǎn),我請他談一下他的體會。他說中國的企業(yè)文化和美國有非常大的不同,在美國很多方面可以放權(quán),因?yàn)槊绹呢?cái)務(wù)制度非常非常完善,完善到了他自己都不了解,里面有非常復(fù)雜、非常詳細(xì)的內(nèi)容,但是可以幫助他把這個(gè)企業(yè)有系統(tǒng)地推進(jìn)。他讓員工更多地創(chuàng)新,因?yàn)樵谶@個(gè)制度下反而會覺得受到很多的束縛。GE在中國也有很多企業(yè),在中國,員工很愿意隨意改動一些東西,中國沒有一些非常完善的制度,這是兩個(gè)國家在管理上非常大的差異。

　　其實(shí)我們自己在國外設(shè)立工廠或者是和國外公司打交道后,也感覺到中國企業(yè)內(nèi)部的文化和美國、日本的都有非常大的不同。比如說我們在美國南卡羅來納州設(shè)立了一個(gè)工廠,我們的人過去告訴美國生產(chǎn)線的工人應(yīng)該怎么去操作,但是過了幾天,按照美國的條件可以再改動一下,美國工人就不干了。他說你前兩天告訴我那樣干,今天又告訴我這樣干,到底哪個(gè)是對的。所以不能隨便改。

　　這就體現(xiàn)了一個(gè)“法”的概念,但是中國工人的這個(gè)概念并不是很強(qiáng)烈。比如,讓日本人每天擦5遍桌子,但是中國人可能今天擦5遍,明天就擦3遍了。

　　今年1月1號溫家寶總理到海爾視察,我談了這方面的想法,現(xiàn)在很多企業(yè)不考慮什么管理不管理的問題了,就是考慮能“過冬”就行了。作為海爾我們的想法不應(yīng)該是“過冬”,應(yīng)該是“冬泳”,金融危機(jī)過去后你只能是低水平的重復(fù),以前是廉價(jià)勞動力生產(chǎn)產(chǎn)品出口,你如果還是低水平生產(chǎn)產(chǎn)品出口的話沒有多大的意思,所謂的“冬泳”是在金融危機(jī)中不但不能放棄管理,應(yīng)該把管理提高一步。

　　所有企業(yè)在金融危機(jī)中遇到的問題就是兩大問題:一個(gè)就是庫存非常多,二是應(yīng)收賬款收不回來。特別是江浙一帶欠得非常多。一般企業(yè)采取的作為是庫存只好再降價(jià)、再銷售,在金融危機(jī)的情況下“冬泳”就是把我的管理提高到可以消除庫存、消除應(yīng)收賬款問題,這樣可以把整個(gè)企業(yè)的管理進(jìn)行提高。

　　當(dāng)時(shí)我跟溫總理說這個(gè)要靠創(chuàng)新,佛教禪宗上有一句話“凡墻都是門”,只要你創(chuàng)新,所有豎在你面前的墻都可以通過去。如果不能創(chuàng)新的話在你跟前的一堵門也過不去。這是我想說的第一點(diǎn),怎樣用創(chuàng)新來適應(yīng)中國的國情。

　　難題2:

　　怎么樣在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代進(jìn)行管理創(chuàng)新？

　　現(xiàn)在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對企業(yè)提出來的挑戰(zhàn)就兩個(gè)字——速度。誰能夠以更快的速度滿足用戶的需求。有人說農(nóng)業(yè)時(shí)代解決饑餓,工業(yè)時(shí)代征服空間,信息時(shí)代征服的是時(shí)間,所以對企業(yè)來講時(shí)間是制勝的關(guān)鍵,能不能在第一時(shí)間滿足客戶的需求。德魯克有一句話,互聯(lián)網(wǎng)消除了距離,這就是它最大的影響。對于企業(yè)來講只能做到和用戶的零距離,如果和用戶零距離你就贏了。

　　先要做企業(yè)信息化,然后再提升企業(yè)信息化。作為企業(yè)信息化來講中國企業(yè)還有很長的路要走。現(xiàn)在媒體報(bào)道中國企業(yè)ERP不能成功的有93%,也就是說可以做到ERP的只有7%,而這7%還不一定能夠成功。媒體上可以看到很多企業(yè)和做ERP的咨詢公司打官司,說你給我做ERP,給我承諾做到什么程度,現(xiàn)在沒有做到,我要求索賠。這說明一個(gè)很大的問題,做信息化有一個(gè)非常大的誤區(qū),還沒有做到以用戶為中心,然后就要求做信息化,其實(shí)做不到的?，F(xiàn)在中國企業(yè)做的是油水分離,本來業(yè)務(wù)就像水一樣,現(xiàn)在把信息化做得像“油”一樣,放在水上面。有點(diǎn)兒像《圣經(jīng)》馬太九章的一句話,“把新酒裝在舊皮袋里,恐怕就把皮袋裂開,酒和皮袋就都壞了,要把新酒裝在新皮袋里”。原來的業(yè)務(wù)流程就像舊皮袋一樣,現(xiàn)在的信息化像新酒一樣,把新酒裝到舊皮袋中去肯定不可以。

拿海爾自己來說,做信息化也廢了很多周折,現(xiàn)在比較好地做起來了。舉例來說庫存問題,我們在做信息化流程時(shí)庫存沒有得到很好的解決,現(xiàn)在我們提出零庫存下的信息化。我沒有庫存,但是用戶要的話我可以馬上送給你,用戶不要就不會形成庫存,實(shí)際上就是全流程的再造。比如研發(fā),今天研發(fā)的產(chǎn)品必須是六個(gè)月后用戶的需要。市場人員也應(yīng)該了解到用戶的需求,我的產(chǎn)品一定不會形成庫存的。現(xiàn)在這個(gè)問題我們做得相對好一些了。

　　這也是中國企業(yè)面臨的很大的問題,比如說編成統(tǒng)一數(shù)據(jù),2008年中國家電企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是64天,我們自己在2008年初庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是32天,差不多是中國平均周轉(zhuǎn)天數(shù)的一半。盡管我們的流程再造現(xiàn)在已經(jīng)降到了三天。這個(gè)過程其實(shí)也是很痛苦的。我們的銷售在這個(gè)過程中也受到很大的影響,咬著牙做了之后,把全流程的信息化都做起來了。很多中國的企業(yè)基本上還是賣庫存,我們能夠開始賣服務(wù)了,根據(jù)用戶的需求來做。

　　最近我看到一個(gè)報(bào)道,豐田汽車說它在金融危機(jī)的過程中之所以受到影響,就是因?yàn)樗x了豐田之道（相關(guān)報(bào)道請參見《中國企業(yè)家》2009年第10期“豐田:回歸即拯救”一文）。原來的豐田之道并不是表面所說的精益管理,而是我生產(chǎn)的汽車一定是有用戶要的。現(xiàn)在我們的零庫存做到現(xiàn)在,也做到在生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品出來后不是放在倉庫里去,而是哪個(gè)商場、哪個(gè)用戶已經(jīng)定了,所以我生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品就是用戶要的產(chǎn)品。而不是像很多中國企業(yè)為倉庫采購、為倉庫銷售,這是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn),我們的企業(yè)信息化從這里切入就是以用戶為中心做的。

　　接下來再往上做就是“信息化的企業(yè)”,怎么做我們也正在探討。我的意思是說“企業(yè)的信息化”相當(dāng)于以企業(yè)為中心滿足用戶的需求,而“信息化的企業(yè)”相當(dāng)于把企業(yè)放到全球用戶需求的鏈條中去,你只是這個(gè)鏈條中的一環(huán),應(yīng)該更快地在這個(gè)鏈條中進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。海爾要做的是怎樣把我們從制造的企業(yè)轉(zhuǎn)化成為服務(wù)型的企業(yè)。

　　美國的安德森在《長尾理論》里有兩句話,非常好的詮釋了這一點(diǎn),“在信息化時(shí)代每個(gè)企業(yè)應(yīng)該是低成本提供高質(zhì)量產(chǎn)品,高質(zhì)量地幫助用戶找到它”。如果低成本提供所有的產(chǎn)品,就不是中國企業(yè)現(xiàn)在大規(guī)模制造,而應(yīng)該是大規(guī)模定制。因?yàn)榇笠?guī)模制作一定可以做到低成本。像長尾理論說的不是80/20原則,而是所有型號的產(chǎn)品用戶可能都要用。那個(gè)時(shí)候,在大規(guī)模定制時(shí),雖然是大規(guī)模,但是要定制很多型號的產(chǎn)品,這對中國企業(yè)來講是非常大的挑戰(zhàn)。

　　高質(zhì)量地幫助用戶找到他需要的產(chǎn)品,現(xiàn)在用戶面對的不是你一個(gè)企業(yè),而是全球很多企業(yè),要高質(zhì)量地幫助用戶找到他需要的產(chǎn)品要求你的產(chǎn)品在全球中非常有競爭力。這是對于中國的企業(yè)來講,從現(xiàn)在開始,通過金融危機(jī)來轉(zhuǎn)型是非常大的挑戰(zhàn)。

　　我們現(xiàn)在具體探索的就是虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合,所謂“虛網(wǎng)”就是互聯(lián)網(wǎng),所謂“實(shí)網(wǎng)”就是最后一公里,也就是鼠標(biāo)加及時(shí)服務(wù)。用戶在互聯(lián)網(wǎng)上點(diǎn)鼠標(biāo)之后我應(yīng)該是第一時(shí)間送達(dá),這就需要跟實(shí)網(wǎng)—物流、營銷服務(wù)等結(jié)合。現(xiàn)在在實(shí)網(wǎng)方面我們正在努力地往前推進(jìn),因?yàn)橹袊氖袌鰧?shí)在是太大了。特別是中國農(nóng)村,現(xiàn)在擴(kuò)大內(nèi)需主要是農(nóng)村,中國有2812個(gè)縣,35000個(gè)鄉(xiāng),64萬個(gè)行政村,一個(gè)縣就有上百萬人,廣東地區(qū)有些地方一個(gè)很小的地方、一個(gè)縣可能GDP就可以突破千億,這個(gè)潛力是非常大的。但是這個(gè)網(wǎng)絡(luò)深入下去就非常困難了,所以我們從縣、鄉(xiāng)、村一點(diǎn)點(diǎn)往下鋪。

　　中國很有意思,村里很重要的是村長,村長如果覺得我用海爾的產(chǎn)品很不錯,村里的村民大概都會同意。因?yàn)樗梢越o你一定的優(yōu)惠政策,比方說電價(jià)可以給你優(yōu)惠一點(diǎn)。另外我們村的電工,如果說誰買了海爾家電我可以免費(fèi)給你修理,村民當(dāng)然會很高興了。另外中國農(nóng)村的電價(jià)是很有意思的,不是和城市電價(jià)一樣,很貴。為什么很貴呢？因?yàn)橛泻芏噘M(fèi)用都攤到電價(jià)里去。農(nóng)民買電器買得起,但是用不起。

　　這是非常重要的,現(xiàn)在進(jìn)入到云計(jì)算時(shí)代之后,沒有人去買服務(wù)器了,肯定只買服務(wù)就行了。就像沒有任何一個(gè)單位說我買一個(gè)發(fā)電機(jī),自己給自己發(fā)電就行了。但是你買什么樣的服務(wù)就是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)了。這個(gè)服務(wù)一定要和市場是緊密聯(lián)系在一起的。

　　難題3:

　　什么是商業(yè)模式上的創(chuàng)新王道？

　　我談?wù)労栕约涸谏虡I(yè)模式創(chuàng)新上的探索。到底這個(gè)商業(yè)模式是什么樣的,現(xiàn)在有很多說法,所謂的商業(yè)模式不管怎么說就是一條,能不能創(chuàng)造客戶價(jià)值。如果說你能夠創(chuàng)造客戶價(jià)值,能夠體現(xiàn)客戶價(jià)值,這個(gè)商業(yè)模式就是對的了。像豐田的精益管理、戴爾的直銷模式。

　　我們自己現(xiàn)在在做的過程中,怎么樣能夠統(tǒng)一一個(gè)目標(biāo)來創(chuàng)造客戶價(jià)值。海爾1984年開始創(chuàng)業(yè)時(shí)只有600人,原來是一個(gè)瀕臨倒閉的小工廠,現(xiàn)在是一個(gè)國際化的企業(yè),發(fā)展得比較快。在發(fā)展的過程中很多管理的東西都沒有跟上,慢慢地就會有一種大企業(yè)病。所謂大企業(yè)病就是內(nèi)部員工和部門相互間的博弈。就像1994年獲得諾貝爾獎的納什所說的,每個(gè)人都從自己利益最大化出發(fā),最后形成一個(gè)博弈?？赡苁俏覟榱俗约旱睦鎿p害了公司、別人的利益,這一點(diǎn)在我們自己集團(tuán)中也慢慢形成:部門間相互做一個(gè)防火墻,這樣就形成一個(gè)非常大的問題?，F(xiàn)在我們所做的是怎樣使大家的目標(biāo)都集中到創(chuàng)造用戶價(jià)值上,怎樣能夠協(xié)同起來。

　　第一步把各個(gè)組織結(jié)構(gòu)顛覆了。按照職能管理原則,組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是金字塔型的,是一個(gè)正三角,企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)在最上面,然后是次要領(lǐng)導(dǎo),然后是一級級領(lǐng)導(dǎo)下來,到最下邊一定是員工。但是員工面對的就是客戶?？蛻羲从车膯栴}員工要逐級反映上去,領(lǐng)導(dǎo)再做決策下來,這里面除了內(nèi)部的消耗外還有一個(gè)很大的問題是不能夠非常好地直面市場、快速做出決策?，F(xiàn)在就把這個(gè)三角形倒過來,變成倒三角。客戶在最上面,然后是一線經(jīng)理、員工直面客戶,最后一級級下來,最高領(lǐng)導(dǎo)成了最下面的了。這樣企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)從原來的發(fā)號施令變成在最下端為一線經(jīng)理提供資源。所有的部門在這當(dāng)中都為了一線經(jīng)理和客戶提供資源,從發(fā)號施令者變成提供資源者。

　　集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)部門因?yàn)槎家鎸蛻?所以要打破各部門間的壁壘,我們叫做自主經(jīng)營體,大家共同來達(dá)到客戶的價(jià)值。

　　今年4月份我到美國佛羅里達(dá)和郭士納（IBM公司前任董事長）談了,他寫了《誰說大象不能跳舞》,就這個(gè)問題我們進(jìn)行了交流,我畫了這張圖,從正三角到倒三角,我們現(xiàn)在是這么做的,你覺得怎么樣？他說我在IBM做領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候想這么做,但是我沒有做。他說這個(gè)方向肯定是對的、方法肯定是好的,但是當(dāng)時(shí)沒有做的原因是什么呢？主要有兩點(diǎn):第一,如果你在上面叫一線經(jīng)理變成一個(gè)個(gè)的經(jīng)營體,經(jīng)營團(tuán)隊(duì)就會產(chǎn)生一些問題,市場上一些新的機(jī)會就不會關(guān)注了,只會關(guān)注他對的客戶,這樣會喪失很多新的機(jī)會。第二,一線經(jīng)理團(tuán)隊(duì)對著客戶,身后的資源不能及時(shí)提供給他,他要回過身來找資源,對客戶的關(guān)注下降了。因?yàn)檫@兩個(gè)原因當(dāng)時(shí)在IBM沒有采用這個(gè)方法。

　　我們也考慮到這兩個(gè)問題,現(xiàn)在在采取措施解決。一個(gè)企業(yè)可能很大,但是再大、再小的企業(yè)就是三張表,損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表,現(xiàn)在我把損益表做到一個(gè)團(tuán)隊(duì),在倒三角型最尖端的領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人損益表是要關(guān)注這個(gè)企業(yè)在市場上的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo),當(dāng)然企業(yè)新的機(jī)會就是他損益表的任務(wù)。為了防止一線經(jīng)理和客戶承諾后還擔(dān)心背后的資源沒有共享,所有背后的這些人,比方說人力、財(cái)務(wù)等等都有各自的損益表,這個(gè)損益表和這個(gè)團(tuán)隊(duì)對客戶的承諾內(nèi)部要形成一個(gè)契約。我們也進(jìn)行了一些試點(diǎn),效果還不錯。這完全顛覆了過去的思路,過去我到企業(yè)里來干,根據(jù)我的職務(wù)、能力、所做的工作給我開工資或者是獎金,現(xiàn)在完全變成了你到公司來干,你拿到的是公司的資產(chǎn),你拿到的資產(chǎn)必須要增值,如果不增值的話就虧損了。

　　這樣做了之后有三個(gè)好處:第一可以適應(yīng)信息化時(shí)代多變、快速的市場?，F(xiàn)在市場變化太快了,等到市場變化反饋回來你再做決策肯定不行的。但是我把市場給你了,你來運(yùn)作,他自己來做的話絕對就可以了。就像托夫勒在商業(yè)新文明中說的一句話一樣,現(xiàn)在的時(shí)代是金錢與光速的時(shí)代,信息需要比這個(gè)更快才行,信息要比光速還快。

　　第二,解決內(nèi)部博弈的問題,就是人單合一的文化。人就是員工,單就不是狹義上的訂單,而是市場目標(biāo)。中國的員工很聰明,不管你下達(dá)什么政策都有辦法對付你,很快就修正了。但是有一條,只要花公家的錢辦公家的事,肯定是—第一效率低,第二浪費(fèi)錢。如果花自己的錢辦自己的事,第一效率高,第二省錢。這樣就很簡單了,你拿的資產(chǎn)都是公司的了,現(xiàn)在我劃到你名下,變成你的。把這個(gè)資產(chǎn)給你,讓你來運(yùn)作。你運(yùn)作增值的話就得好處,虧損的話就沒有工資了,就不會把很多難題推到你這上面來了。

　　第三個(gè),對于傳統(tǒng)管理會計(jì)進(jìn)行新的推進(jìn)和探索?，F(xiàn)在美國的管理會計(jì)已經(jīng)到頂了,很難突破了,海爾所做的這一切提供了一個(gè)突破現(xiàn)有管理會計(jì)的新思路。作為管理會計(jì),說到底就是管理未來、規(guī)劃未來的會計(jì)。如果一個(gè)企業(yè)規(guī)劃未來規(guī)劃得很好,也就是說你的戰(zhàn)略很好,但是員工不能協(xié)同、不能直接反映到市場上也是白搭。如果把管理會計(jì)、規(guī)劃未來的會計(jì)變成每個(gè)人都來規(guī)劃未來,每個(gè)人規(guī)劃未來和自己的未來是連在一起的,這樣管理會計(jì)一定會充滿活力的。