從人本管理到能本管理

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21世紀(jì)是一個以知識、智力和創(chuàng)新能力為基礎(chǔ)的知識經(jīng)濟時代。知識變成能力才有用，能力作用于知識才有力。能力將成為知識經(jīng)濟時代支配和操縱社會與人的發(fā)展的主導(dǎo)力量，人們只有依靠能力才能實現(xiàn)自身價值。故此，企業(yè)人力資源管理的根本目的，是培養(yǎng)和造就能夠把知識、技能有效轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力、轉(zhuǎn)化為利潤的“能人”。

　　能本管理的內(nèi)涵和作用

　　能本管理源于人本管理(人本管理專題：special/renbenguanli/)，又高于人本管理。以人為本是現(xiàn)代管理的基本原則和理論，它強調(diào)的是人在組織中的主體地位與主導(dǎo)作用，進而圍繞人的積極性、主動性和創(chuàng)造性開展管理活動。然而在知識經(jīng)濟時代，以人為本的管理又有其歷史局限，未把人的實踐創(chuàng)新能力這一人性的根本內(nèi)容凸現(xiàn)出來，未能看到人的能力在確立和實現(xiàn)人的主體性及其價值中的基礎(chǔ)地位，因而未能認識到以人的能力為核心內(nèi)容的人力資源的價值。

　　實際上，在知識經(jīng)濟時代，人的創(chuàng)新能力將發(fā)揮主導(dǎo)作用。從此意義上講，以人為本首先應(yīng)當(dāng)以人的能力為本。這里的能力，其內(nèi)在結(jié)構(gòu)是由知識、智力、技能和實踐創(chuàng)新能力構(gòu)成的。

　　知識是人的認識能力的體現(xiàn)，智力是知識轉(zhuǎn)化為智慧的能力，技能是智慧在工作實踐中的一種應(yīng)用能力，實踐創(chuàng)新能力是以知識、智力、技能為基礎(chǔ)的改造世界的能力。這樣，由知識到智力再到技能最后到實踐創(chuàng)新能力，就呈現(xiàn)出一種由低層次到高層次、由認識世界到改造世界的發(fā)展過程。

　　能本管理的目標(biāo)與要求

　　能本管理的理念是以人的能力為本，其總的目標(biāo)和要求是：通過采取各種行之有效的方法，最大限度地發(fā)揮每個人的能力，從而實現(xiàn)能力價值的最大化，并把能力這種最重要的人力資源通過優(yōu)化配置，形成推動企業(yè)和社會全面進步的巨大力量。

　　它對文化價值觀的要求是：現(xiàn)代形態(tài)的文化價值觀應(yīng)建立在能力價值觀的基礎(chǔ)上，在市場經(jīng)濟、知識經(jīng)濟和信息經(jīng)濟條件下，人生的一切追求、一切活動首先應(yīng)該圍繞如何充分正確發(fā)揮人的能力而轉(zhuǎn)，因此在對組織和成員的行為表現(xiàn)進行評定和獎懲時，應(yīng)該首先看其能力的發(fā)揮及其為社會作出貢獻的狀況。

　　它對組織和成員之間關(guān)系的要求是：組織既提倡每個人要通過充分正確發(fā)揮其創(chuàng)造力為社會多作貢獻，以實現(xiàn)個人能力的社會價值，也要為每個人充分展示自己的才能提供相對平等的舞臺、機會和條件，還要引導(dǎo)員工把個人的發(fā)展目標(biāo)同組織的需要統(tǒng)一起來，使組織和成員形成一個責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一的命運共同體，并且在其中都有一種危機感、責(zé)任感、主體感和成就感，從而促進個人和組織共同發(fā)展。

　　它對組織的特征、形態(tài)和目標(biāo)的要求是：努力消除人情關(guān)系、權(quán)本位和錢本位在組織中的消極影響，積極營造一個能力型組織，使組織的制度、體制、管理、運行機制、發(fā)展戰(zhàn)略和政策等，都要圍繞有利于充分發(fā)揮每個人的能力來設(shè)計、運作；努力消除維持型組織，建立一個創(chuàng)新型組織，逐步實現(xiàn)文化創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新；努力消除經(jīng)驗型組織，將組織改造成一個學(xué)習(xí)型組織，即從組織結(jié)構(gòu)、形態(tài)和制度設(shè)計到組織成員的理念、價值觀、態(tài)度、心理、思維和行為，都應(yīng)具有強烈的自我組織、自我調(diào)整和自我完善的能力。

　　它對組織成員的要求是：各盡其能、各盡其才、各盡其用，通過自覺地學(xué)習(xí)和實踐，不斷提高和發(fā)展自己的能力，通過工作實績驗證自己的能力。

　　建立能本管理激勵機制

　　崗位匹配機制。管理學(xué)家泰勒說過，只要工作對員工是適合的，他就是第一流的工人。潛能開發(fā)中一個重要的機制是個人與崗位相匹配，通過崗位匹配達到開發(fā)潛能的理想效果。企業(yè)員工與崗位相匹配，蘊含著三重相互對應(yīng)的關(guān)系：一是每個崗位都有特定要求與相應(yīng)的報酬；二是員工想勝任某一崗位，就應(yīng)具備相應(yīng)的才能與動力；三是工作報酬與個人動力相匹配。崗位匹配可使企業(yè)增強對員工的吸引力，迫使員工提高工作業(yè)績，達到員工對崗位的滿意度，開發(fā)員工的潛能，使企業(yè)形成一個充滿活力的系統(tǒng)。

　　動態(tài)管理機制。人力資源管理中有一個著名的鯰魚效應(yīng)，其運用到企業(yè)中便是動態(tài)管理機制。企業(yè)中的員工如果能橫向流動、縱向流動，能左能右、能上能下，崗位互動、擇優(yōu)上崗，就可以形成工作經(jīng)驗與工作方法的交流效應(yīng)，形成不同信息、觀念和思想的交流，同時使員工對工作產(chǎn)生新鮮感、使命感、滿足感，使組織機構(gòu)增添活力，形成開放性的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。相反，如果一個企業(yè)沒有一定比例的員工流動，那么人的潛能就會被封閉，創(chuàng)造性就會被禁錮，企業(yè)就會進入死亡狀態(tài)。

　　結(jié)構(gòu)功能機制。眾所周知，同樣是由碳元素構(gòu)成的物質(zhì)，可以硬如金剛石，也可以軟如石墨，何也？因為其中碳原子結(jié)構(gòu)方式不同。企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)亦如此。單位人才資源相同，人才量也差不多，由于機構(gòu)設(shè)置不同，結(jié)構(gòu)方式不同，其效率亦不同；功能不同，其人力資源潛能的開發(fā)程度也不同。在知識經(jīng)濟時代，一些企業(yè)組織機構(gòu)已趨向扁平化，大量減少管理層次，對能本管理的運用進行了具體的實踐。

　　時效激勵機制。人才激勵有一個時效問題，激勵出現(xiàn)在員工最佳年齡區(qū)域，即人才能力發(fā)展的上升階段、黃金階段，其成果幾率增長最快；如果錯過這一時期，激勵的功效就會較差，激勵成本就會較大。一個員工的一生有一個時效激勵問題，在每年的工作中，每個項目的進程中也有一個時效激勵問題，激勵點把握不好有時甚至?xí)a(chǎn)生負面效應(yīng)。

　　營造能本管理的組織文化

　　良好的成才環(huán)境是人才潛能發(fā)揮的潤滑劑。企業(yè)要通過倡導(dǎo)、鼓勵一種有利于創(chuàng)造力發(fā)揮和發(fā)展的價值觀念來營造良好的人際關(guān)系環(huán)境，從而使每個員工都能心情舒暢、滿腔熱情地投入工作。也只有這樣，才有利于每個員工最大限度地發(fā)揮自己的想像力和創(chuàng)造力，突破成規(guī)，積極創(chuàng)新。

　　要提高和發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，就要適度地授權(quán)，給每個員工一定的自由創(chuàng)造空間，讓他們在不違背基本經(jīng)營原則的前提下，按照自己的想法和方式去工作，并且在一定的范圍內(nèi)允許犯錯。這種寬松的環(huán)境，不僅不會讓員工放任自流，反而有利于培養(yǎng)員工的責(zé)任感、自信心、組織能力和應(yīng)變能力。

　　因此，應(yīng)該著力營造以“能本”為核心的組織文化體系，形成崇尚能力、支持創(chuàng)造活動又能互相尊重的價值觀念；增加組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)和制度的彈性，使個人活動范圍增大；允許員工在創(chuàng)造性活動中運用不同觀點和不同信息來源，并且使組織保持開放。員工處在這樣一種文化環(huán)境中，創(chuàng)造潛能就會被激發(fā)而活躍起來，獲得超常的釋放和發(fā)揮，以此激發(fā)整個組織的活力。