如何管理刺頭員工

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文/佚名
?“在每個企業(yè)中總存在一部分難以管理的員工，俗稱“刺頭”，“刺頭”員工的管理問題是每一個企業(yè)都回避不了的，但又沒有簡單到“痛殺而后快之”的地步，因為這里面的確是精英薈萃，高手如云。管理者如何處理與這些人之間的關系，如何面對與刺頭之間的矛盾，如何應對由這樣的人引發(fā)的組織沖突，對于很多管理者來說，實在是一個相當有難度的挑戰(zhàn)?！?br /> ? 1860年，林肯當選為美國總統(tǒng)。有一天，有位名叫巴恩的銀行家前來拜訪林肯，正巧看見參議員蔡思從林肯的辦公室走出來。于是，巴恩對林肯說“如果您要組閣，千萬不要將此人選入，因為他是個自大的家伙，他甚至認為自己比您還要偉大得多。”林肯笑了:“哦，除了他以外，您還知道有誰認為他自己比我偉大得多的?”“不知道，”巴恩答道:“您為什么要這樣問呢?”林肯說:“因為我想把他們全部選入我的內閣?！?br /> 　　事實上，蔡思確實是個極其自大且妒忌心極重的家伙，他狂熱地追求最高領導權，不料落敗于林肯，最后，只坐了第三把交椅一一財政部長。不過，這個家伙確實是個大能人，在財政預算與宏觀調控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通過各種手段盡量減少與他的沖突。
　　后來，《紐約時報》的主編享利·雷蒙頓拜訪林肯的時候，特地提醒他蔡思正在狂熱地謀求總統(tǒng)職位。林肯以他一貫的幽默口吻對亨利說:“你不是在農村長大的嗎?那你一定知道什么是馬蠅了。有一次，我和我兄弟在農場里耕地。我趕馬、他扶犁。偏偏那匹馬很懶，老是磨洋工。但是，有一段時間它卻跑得飛快，到了地頭，這才發(fā)現(xiàn)，原來有一只很大的馬蠅叮在他的身上，于是我把馬蠅打落了。我的兄弟問我為什么要打掉它，我告訴他，不忍心讓馬被咬。我的兄弟說：哎呀，就是因為有那家伙，馬才跑得那么快的呀?！比缓?，林肯意味深長地對亨利說:“現(xiàn)在正好有一只名叫‘總統(tǒng)欲'的馬蠅叮著蔡思先生，只要它能使蔡思不停地跑，我還不想打落它。”林肯的胸襟和用人能力，使他成為美國歷史上最偉大的總統(tǒng)之一。
　　三種“刺頭”
　　當我們將眼光收回來，放在我們企業(yè)里的時候，我們是不是會發(fā)現(xiàn)，差不多每家企業(yè)里，都有像蔡思那樣狂妄自負、根本不把任何人放在眼里的人呢?答案是肯定的。這些人在很多管理者眼里是不折不扣的“刺頭”。
　　如何處理與這些人之間的關系，如何應對由這樣的人引發(fā)的組織沖突，對于管理者來說，實在是一個相當有難度的挑戰(zhàn)。如果做一下細分的話，我們可以將這些較為典型的“棘手”人物分為三類:
　　1、有背景的員工一一腫瘤
　　這些員工的背景對管理者來說，是一個現(xiàn)實的威脅?！氨尘啊本褪撬馁Y源，可能是政府要員，可能是老板，也可能是你工作中的某個具有重要意義的“合作伙伴”。這些背景資源不但賦予了這類員工特殊的身份，而且也為你平添了許多麻煩。
　　這些員工在工作中常常有意無意地向你和其他同事展現(xiàn)他們的背景，為的是獲得一些工作中的便利。即便是犯了錯，某些“背景”也可能使他們免受處罰。但是，“背景”這種資源往往在某些關鍵的時候起著不可替代的作用，一些用常規(guī)的方法無法處理的困擾，到了這類員工手里，有可能只是一句話的問題。他們就像你身上的“腫瘤”一樣，一旦處理不好，你時常擔心它會惡化，但真的割掉，可能又會有生命危險，實在是不好處理。
　　2、有優(yōu)勢的員工一一組織的破壞者
　　這些人往往是那些具有更高學歷、更強能力、更獨到技藝、更豐富經驗的人。正因為他們具有一些其他員工無法比擬的優(yōu)勢，所以能夠在工作中表現(xiàn)不俗，其優(yōu)越感也因此得到進一步的彰顯。這種優(yōu)越感發(fā)展到一定的程度時，直接體現(xiàn)為高傲、自負以及野心勃勃。
　　比如，他們不屑于和同事們做交流和溝通，獨立意識很強，協(xié)作精神不足，不把領導放在眼里，甚至故意無條件地使喚別人以顯示自己的特殊性。
　　從工作能力上看，他們中的大部分都是“精英”，是領導們倚重的骨干，但從公司管理角度來看，這些人很多時候(可能是無意的)扮演了一個“組織破壞者”的角色，他可能會因此而造成其他同事的反感，也可能因為與其他同事越走越遠而成為團隊沖突的源頭。
　　3、想跳槽的員工一一情緒的敗壞者
　　他們很顯然是一些“身在曹營心在漢”的不安分分子，這些人往往是非常現(xiàn)實的家伙，他們多會選擇“人往高處走”。而且，這些人中間確實也有相當一部分是身懷絕技的“搶手貨”。
　　如果僅此而己，也就罷了，但偏偏有些人覺得，反正是要走的，不怕你公司拿我怎么樣，就干脆擺出一副“死豬不怕開水燙”的姿態(tài)，不把公司的制度和管理規(guī)范放在眼里，工作消極，態(tài)度惡劣，甚至為了以前工作中的積怨，故意針對某些領導和同事挑起組織沖突，到最后，人雖然走了，但留下的消極影響卻很長時間也消除不了。