發(fā)展戰(zhàn)略的特征與其規(guī)劃的重要性

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      我們常常問(wèn)自己戰(zhàn)略究竟是什么？策略可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)階段性進(jìn)步，解決階段性問(wèn)題；科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施才能使企業(yè)走向可持續(xù)發(fā)展之路。這些年同企業(yè)打交道，服務(wù)企業(yè)項(xiàng)目過(guò)程中經(jīng)常遇到在展開(kāi)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，發(fā)現(xiàn)眾多企業(yè)的高管將戰(zhàn)略管理混淆于經(jīng)營(yíng)管理。這樣我們也要在定義中根據(jù)企業(yè)事例來(lái)加以說(shuō)明界定。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展就不能任由戰(zhàn)略自發(fā)產(chǎn)生，也不能僅靠總經(jīng)理一人的力量，必須建立起有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。在戰(zhàn)略方案的形成過(guò)程中，需要收集和處理大量的數(shù)據(jù)，進(jìn)行詳細(xì)的測(cè)算和方案對(duì)比。同時(shí)，戰(zhàn)略面對(duì)的是未來(lái)，需要處理很多不確定的事情，站在客觀角度對(duì)全局進(jìn)行科學(xué)的分析推演是制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，而對(duì)事物發(fā)展作出的科學(xué)預(yù)見(jiàn)，是戰(zhàn)略的靈魂。直覺(jué)、遠(yuǎn)見(jiàn)可以給理性分析插上騰飛的翅膀。

     企業(yè)文化是企業(yè)的“人格”魅力，良好的“企業(yè)人格”是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中必須擁有的素質(zhì)。與戰(zhàn)略相適應(yīng)的核心價(jià)值觀、與戰(zhàn)略配套的企業(yè)制度、準(zhǔn)則，都在直接地影響著戰(zhàn)略的管理和實(shí)施。良好的企業(yè)文化，將對(duì)戰(zhàn)略管理起到事半功倍的協(xié)同和保證效果。我們要充分考慮企業(yè)的適用性、可行性、可接受性作為戰(zhàn)略選擇的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

    為了永葆企業(yè)的青春，不斷發(fā)展壯大，關(guān)鍵的一點(diǎn)是要有一個(gè)非常明確、非?！昂仙怼钡钠髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。合理地制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，需要掌握發(fā)展戰(zhàn)略的幾個(gè)特性。

    前瞻性

    前瞻性是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的根本特性，沒(méi)有前瞻性就不稱其為戰(zhàn)略。前瞻性是不能用企業(yè)當(dāng)前發(fā)展軌道簡(jiǎn)單外推的方法保證的，而是需要對(duì)擬實(shí)施的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與未來(lái)經(jīng)營(yíng)環(huán)境互動(dòng)結(jié)果進(jìn)行分析和判斷來(lái)獲得。舉例：微軟公司創(chuàng)業(yè)時(shí)的戰(zhàn)略具有前瞻性，才保證了大學(xué)沒(méi)有畢業(yè)的比爾·蓋茨以及艾倫，在人們還沒(méi)有看清的PC操作系統(tǒng)軟件的應(yīng)用前景的時(shí)候，他們看清了PC操作系統(tǒng)軟件無(wú)限廣闊的應(yīng)用前景，雖然自己并沒(méi)有開(kāi)發(fā)出任何PC操作系統(tǒng)軟件，于是就不惜重金購(gòu)買其它公司開(kāi)發(fā)的DOS的版權(quán)，提供給IBM使用，最終取得了舉世無(wú)雙的成功。

    科學(xué)性

    科學(xué)性反映所擬定大戰(zhàn)略符合客觀規(guī)律的程度。換言之，戰(zhàn)略是否具有科學(xué)性，應(yīng)該與評(píng)價(jià)者的偏好無(wú)關(guān)。無(wú)論是由誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)，只要他掌握了理性的和客觀的標(biāo)準(zhǔn)，了解了企業(yè)的實(shí)際情況以及戰(zhàn)略擬定所依據(jù)的背景因素，都會(huì)得出相同和相似的結(jié)論來(lái)，就說(shuō)明戰(zhàn)略具有科學(xué)性。舉例：泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)期的日本企業(yè)，在美國(guó)大量收購(gòu)房地產(chǎn)和娛樂(lè)業(yè)、金融業(yè)資產(chǎn)，以至于不了解內(nèi)情的美國(guó)人驚呼：日本人將會(huì)把整個(gè)美國(guó)都買回去，但是最終都賠了個(gè)精光。實(shí)際上，這些日本企業(yè)的戰(zhàn)略不具有科學(xué)性。為什么？因?yàn)橐悦绹?guó)商人的邏輯，就推導(dǎo)不出日本商人推出的結(jié)果。聯(lián)想公司購(gòu)買IBM公司的PC業(yè)務(wù)，要么是一項(xiàng)創(chuàng)世之舉，要么是中了IBM套現(xiàn)甩包袱的策略。個(gè)人看法，后者的可能性更大一些。因?yàn)椋琁BM的PC業(yè)務(wù)，很大比例是由美國(guó)政府和美國(guó)公司支撐著的，如果美國(guó)政府將訂單分流給美國(guó)的其他制造商，聯(lián)想所屬的這一塊業(yè)務(wù)就會(huì)失去重要的支撐，一旦失去了這些支撐，IBM公司PC業(yè)務(wù)的價(jià)值就將大大地縮水，而愛(ài)國(guó)意識(shí)很強(qiáng)的美國(guó)政府和美國(guó)公司并沒(méi)有商業(yè)利益上的“國(guó)際主義”傳統(tǒng)。況且，IBM公司的PC業(yè)務(wù)部門近年來(lái)一直都是一個(gè)虧損大戶。所以，給小貓穿上老虎的衣服，小貓也無(wú)法立即變成老虎。一張老虎皮除了能嚇唬嚇唬人之外，無(wú)法給小貓帶來(lái)真實(shí)的力量。當(dāng)然，小貓如果能在老虎皮的掩護(hù)下迅速地成長(zhǎng)起來(lái)，倒也還是一個(gè)不錯(cuò)的結(jié)局。

    合理性

    滿足科學(xué)性要求的戰(zhàn)略，并不一定就是合理的戰(zhàn)略，但是合理的戰(zhàn)略一定具有科學(xué)性。舉例：20世紀(jì)90年代，地處某省的三個(gè)國(guó)有大型化工企業(yè)，由于業(yè)務(wù)上具有上下游關(guān)系，但行政隸屬上各不相同，盡管空間只相距十幾公里，但是產(chǎn)品則需要經(jīng)各自的上級(jí)主管部門調(diào)配后才能相互供應(yīng)，并且產(chǎn)品還常常被調(diào)運(yùn)出該省以后再調(diào)運(yùn)回來(lái)供鄰近的企業(yè)使用。于是，有人出來(lái)撮合，把三家企業(yè)聯(lián)合起來(lái)組成一個(gè)公司，以便把行業(yè)間的協(xié)調(diào)與交易關(guān)系變成企業(yè)內(nèi)的直接管理與配套關(guān)系，以降低成本，減少消耗和浪費(fèi)，加快運(yùn)轉(zhuǎn)速度。應(yīng)該說(shuō)這個(gè)戰(zhàn)略性的合并方案確實(shí)具有科學(xué)性，但是它不符合中國(guó)國(guó)情，不具有合理性。所以，新公司成立不久，即告夭折，一場(chǎng)喜劇就此收?qǐng)觥?/p>

    特殊性

    企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的特殊性，是體現(xiàn)每個(gè)企業(yè)特色的基本要求。沒(méi)有了特殊性，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略就等于沒(méi)有了靈魂，只剩下軀殼。舉例：微軟的戰(zhàn)略很好，英特爾的戰(zhàn)略也不錯(cuò)，還有諾基亞、GE、波音的戰(zhàn)略都很成功，是不是把這些公司的戰(zhàn)略拿過(guò)來(lái)用我們就能取得成功呢？顯然不能，因?yàn)槠髽I(yè)就像人一樣，具有個(gè)體差異，就像不能把別人的思維方式來(lái)控制自己的行為一樣，不能拿別人的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)指導(dǎo)本企業(yè)的發(fā)展?？梢越梃b，但不可以照搬，這就是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略特殊性的精髓。

    嚴(yán)肅性

    企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的嚴(yán)肅性，嚴(yán)格來(lái)講屬于戰(zhàn)略管理的范疇。但是，在擬定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的過(guò)程中，有些企業(yè)也還是要注意嚴(yán)肅性。有些企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略其實(shí)就是企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人愿景，沒(méi)有什么科學(xué)依據(jù)；有些企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略雖然經(jīng)過(guò)“論證”，但是充其量也只能算是應(yīng)時(shí)之物，需要時(shí)想幾句話出來(lái)用一用，裝裝門面，過(guò)后就沒(méi)有人再提起它。這是對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)，也是發(fā)展戰(zhàn)略的作用沒(méi)有認(rèn)識(shí)的表現(xiàn)。這樣的企業(yè)，充其量也只是一個(gè)人們掙工資、吃飯的場(chǎng)所，談不上事業(yè)和境界。舉例：香港某著名企業(yè)成立之初（20世紀(jì)90年代末）高調(diào)介入IT行業(yè)，短短的時(shí)間內(nèi)在國(guó)際IT市場(chǎng)上縱橫捭闔，可是沒(méi)過(guò)幾年，這個(gè)企業(yè)就已經(jīng)遍體鱗傷，到現(xiàn)在已經(jīng)風(fēng)光不再。日本某企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)期，大肆收購(gòu)各國(guó)的門戶網(wǎng)站，試圖建立互聯(lián)網(wǎng)的超級(jí)帝國(guó)，最終隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)神話的破滅而銷聲匿跡。這類企業(yè)有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人視發(fā)展戰(zhàn)略為兒戲，往往以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的主觀愿望作為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)待戰(zhàn)略管理沒(méi)有絲毫的嚴(yán)肅性可言，因此栽跟頭是必然的，不出問(wèn)題則是偶然的。

我們講企業(yè)家個(gè)人的成功不等于企業(yè)成功！
     企業(yè)家的轉(zhuǎn)型——以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)立足于經(jīng)營(yíng)資源；經(jīng)營(yíng)人才、經(jīng)營(yíng)客戶、經(jīng)營(yíng)資本。產(chǎn)品成功也不等于企業(yè)成功。必須有正確的產(chǎn)業(yè)決策與企業(yè)定位是關(guān)鍵，持續(xù)的產(chǎn)品與服務(wù)，形成核心技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力。而企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)：使命、愿景與核心價(jià)值觀，是企業(yè)成功的保障。管理大師彼德?德魯克認(rèn)為，使企業(yè)遭受挫折的唯一最主要原因，恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的任務(wù)是什么。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性重組的逐步推進(jìn)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化力度不斷加大，以及市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的細(xì)分化、多樣化，企業(yè)集體面臨前所未有的“戰(zhàn)略危機(jī)”。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勝劣汰，企業(yè)廣泛的并購(gòu)重組，使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、組織規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)范圍等不可避免地發(fā)生重大改變。由于跨國(guó)公司咄咄逼人，國(guó)內(nèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力成倍增加，企業(yè)必須不失時(shí)機(jī)地重新制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

我們常常問(wèn)戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)在那里？
     企業(yè)戰(zhàn)略的制定是建立在對(duì)企業(yè)外部機(jī)會(huì)、威脅和內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)的全面、科學(xué)分析與論證基礎(chǔ)之上，而不是走“東施效顰”的“捷徑”?？吹絼e的行業(yè)、別的企業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功，便盲目跟風(fēng)。在企業(yè)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的問(wèn)題上，缺乏獨(dú)立判斷，熱衷于“跟緊大勢(shì)人云亦云”?；蛘?，無(wú)論企業(yè)內(nèi)外發(fā)生了多大的變化，企業(yè)首選的方案是仿效自己企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，固步自封。在當(dāng)今殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，無(wú)異于盲人騎瞎馬。
     咨詢專家認(rèn)為：企業(yè)戰(zhàn)略是基于特定企業(yè)的戰(zhàn)略，它因時(shí)、因地、因企業(yè)而變化。 成功的戰(zhàn)略具有不可復(fù)制性，可以供我們學(xué)習(xí)、研究、提高，而不是盲目模仿。

我們說(shuō)計(jì)劃不能夠代替戰(zhàn)略！
     戰(zhàn)略與作業(yè)計(jì)劃有著本質(zhì)的區(qū)別，用制定作業(yè)計(jì)劃的方法指導(dǎo)戰(zhàn)略制定行為，是“盲人摸象”的做法。只會(huì)把企業(yè)引入危險(xiǎn)的境地。
     戰(zhàn)略計(jì)劃替代戰(zhàn)略規(guī)劃存在3個(gè)謬誤：,即預(yù)測(cè)的謬誤、分離的謬誤和公式化的謬誤。計(jì)劃的制定是在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的， 而現(xiàn)實(shí)情況中，盡管某些重復(fù)的、穩(wěn)定的類型是可以預(yù)測(cè)的，但是，對(duì)不連續(xù)的事件，如技術(shù)創(chuàng)新、價(jià)格等的預(yù)測(cè)，卻幾乎是不可能的。既然現(xiàn)實(shí)發(fā)展很難按照預(yù)測(cè)的進(jìn)行，固定不變的計(jì)劃就很難適應(yīng)未來(lái)的情況。計(jì)劃工作方法的戰(zhàn)略制定過(guò)程將戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施截然分開(kāi)，認(rèn)為先有思考后有行動(dòng)，這是不符合現(xiàn)實(shí)情況的。

我們說(shuō)個(gè)人意志不能夠代替戰(zhàn)略！
     企業(yè)要建立起真正符合企業(yè)發(fā)展需要的、科學(xué)的戰(zhàn)略制定系統(tǒng)。僅依靠領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人能力和意志進(jìn)行管理的企業(yè)，這是一種刀耕火種式的原始狀態(tài)。而由于身份、地位等的原因，又難免讓睿智的領(lǐng)導(dǎo)難識(shí)廬山真面目。同時(shí)由于在戰(zhàn)略制定中缺乏有效的制約機(jī)制，也往往導(dǎo)致戰(zhàn)略失去穩(wěn)定性，變動(dòng)過(guò)于頻繁。民營(yíng)企業(yè)在自身迅速膨脹的時(shí)候，往往沉迷于自身的成績(jī)，仍然依賴于經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人意志和能力，而不是科學(xué)的戰(zhàn)略體系，這也是當(dāng)今絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)，無(wú)法走出“其興也勃，其亡也忽”怪圈的癥結(jié)所在。
   
我們說(shuō)不能夠只求大而全不求取專業(yè)化分工！
     國(guó)內(nèi)企業(yè)往往有一種傾向，即企業(yè)越大越好，所跨行業(yè)、地區(qū)越多越好。由于缺乏協(xié)調(diào)，難以形成"有機(jī)體"和核心競(jìng)爭(zhēng)能力，因而在市場(chǎng)的汪洋大海中，很難真正發(fā)揮航空母艦的作用。企業(yè)規(guī)模只有與企業(yè)所擁有的資源及運(yùn)用資源的能力相適應(yīng)，才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。近些年，由于我們能夠看到的、或比較熟悉的往往都是一些大的跨國(guó)公司，因而給我們一種錯(cuò)覺(jué)，以為國(guó)外的公司都是跨行業(yè)很多的跨國(guó)公司。其實(shí)美國(guó)企業(yè)中的絕大多數(shù)都是專業(yè)化的中小企業(yè)。美國(guó)在世界500強(qiáng)固然占有相當(dāng)多的席位（如1998年就有185家），但我們不要忘了美國(guó)還有2000多萬(wàn)家中小企業(yè)。奧古特咨詢專家認(rèn)為：就企業(yè)戰(zhàn)略而言，重要的不是“貪大”，而是“圖強(qiáng)”。專業(yè)化細(xì)分后的外包服務(wù)模式利于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造”。

我們說(shuō)不能夠走形式，治標(biāo)而不治本！
     組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的矛盾。有什么樣的戰(zhàn)略，就應(yīng)有什么樣的組織結(jié)構(gòu)。這是因?yàn)槠髽I(yè)的組織結(jié)構(gòu)不僅在很大程度上決定了目標(biāo)和政策是如何建立的，而且還決定了企業(yè)的資源配置。
相當(dāng)多的企業(yè)試圖以舊的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施新的戰(zhàn)略。不少企業(yè)的組織規(guī)模、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、產(chǎn)品種類、市場(chǎng)范圍等等，隨著新戰(zhàn)略的實(shí)施已發(fā)生重大改變，而企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)卻變化緩慢甚至一成不變
     這種“舊瓶裝新酒”的做法，往往致使企業(yè)的現(xiàn)行結(jié)構(gòu)變得無(wú)效，其典型的癥狀包括：
     過(guò)多的管理層次，過(guò)多的人參加過(guò)多的會(huì)議，過(guò)多的精力被用于解決部門間的沖突，控制范圍過(guò)于寬廣，有過(guò)多的目標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)等等。國(guó)內(nèi)這幾年一些"井噴式"發(fā)展的企業(yè)后來(lái)之所以“雪崩式”倒下，除了戰(zhàn)略制定上的失誤之外，在戰(zhàn)略實(shí)施中組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的嚴(yán)重滯后及現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)本身的缺陷顯然難辭其咎。

我們說(shuō)不能夠輕易改變戰(zhàn)略發(fā)展方向！
     短期利益與長(zhǎng)期利益的矛盾隨時(shí)存在，經(jīng)營(yíng)者在制定戰(zhàn)略時(shí)思想堅(jiān)定而專注，但沒(méi)過(guò)多久他們就“見(jiàn)異思遷”了。企業(yè)往往經(jīng)不住市場(chǎng)上不斷涌現(xiàn)的“利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)”的誘惑，熱衷于“哪里熱鬧哪里趕”。忽而房地產(chǎn)，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環(huán)保，忽而網(wǎng)絡(luò)，不能一如既往地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略。原先的戰(zhàn)略被拋至腦后，企業(yè)被短期利益所左右，企業(yè)經(jīng)營(yíng)變成“游擊戰(zhàn)”，“打一槍換個(gè)地方”，結(jié)果企業(yè)卻“在運(yùn)動(dòng)中消滅了自己”。
     我們認(rèn)為：企業(yè)戰(zhàn)略一旦付諸實(shí)施，企業(yè)就必須立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，把資源集中在既定的戰(zhàn)略上，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，開(kāi)發(fā)核心產(chǎn)品。唯有如此，企業(yè)才能獲得長(zhǎng)期利益，真正做大做強(qiáng)。

我們說(shuō)戰(zhàn)略不能夠喪失全局觀！
     在紛繁復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中，敏銳的洞察力和前瞻力是企業(yè)生存發(fā)展的基本前提。
     “一葉障目，不見(jiàn)泰山”是企業(yè)發(fā)展中常見(jiàn)的失誤。
     一方面，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)時(shí)，傾向于片面強(qiáng)調(diào)短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如投資收益率、股本收益率、銷售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額等，忽視長(zhǎng)期發(fā)展指標(biāo)。由于絕大多數(shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)都是短期指標(biāo)，如此一來(lái)，導(dǎo)致企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)勢(shì)必得不到保障，短時(shí)期的“績(jī)優(yōu)”后迅速迷失方向。

     另一方面，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)時(shí)，容易忽視質(zhì)量指標(biāo)。很多數(shù)量指標(biāo)會(huì)因使用的會(huì)計(jì)方法不同而得出不同的結(jié)果，因此，質(zhì)量指標(biāo)在戰(zhàn)略評(píng)價(jià)中就顯得非常重要。如缺勤率、調(diào)動(dòng)率、生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)效率、員工滿意度等等都是影響績(jī)效的重要因素。