工程進度項目管理軟件

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 　　傳統(tǒng)的建設(shè)項目管理是以工程的建設(shè)過程作為對 象，人們的許多研究都定義在建設(shè)項目的某個參加者 如業(yè)主、設(shè)計師、承包商、監(jiān)理工程師的某個階段如可 行性研究、設(shè)計、施工的某個職能管理如質(zhì)量、成本、進 度、合同等上，這種項目管理的模式帶來許多理論和實 踐上的問題。

　　1. 1 新興大型項目的特點

　　由于現(xiàn)代建設(shè)項目具有投資額度大、周期長、參與 方多、包含多個子項目等特點導(dǎo)致了項目工程進度管理過程會出現(xiàn)諸多困難，例如多級管理、投資主體多元、地域分 散、技術(shù)復(fù)雜、質(zhì)量要求嚴(yán)格、溝通協(xié)調(diào)困難等。在施 工過程中會受到外界各種因素的干擾，工期、質(zhì)量、費 用標(biāo)準(zhǔn)等得不到保障。伴隨著建設(shè)項目投資業(yè)主責(zé)任 制，業(yè)主對項目建設(shè)的要求不再局限于傳統(tǒng)的建設(shè)費 用、工期進度和單純的建筑實體質(zhì)量，施工承包方主要 實施項目管理的模式已經(jīng)不能滿足業(yè)主對項目的要 求。在施工承包模式方面，“設(shè)計 - 施工 - 供應(yīng)”總承 包方式，項目管理總承包和承包商參與 BOT 項目等的 推廣，以及 Internet 網(wǎng)在建設(shè)領(lǐng)域中的應(yīng)用，建設(shè)項目 的協(xié)同管理就顯得十分重要，又十分迫切。

　　1. 2 傳統(tǒng)項目管理的困境

　　( 1) 項目建設(shè)的各個階段割裂太過明顯，從策劃、 決策分析、設(shè)計、建設(shè)和投入使用整個項目過程沒有統(tǒng) 一的聯(lián)絡(luò)的銜接，分別由不同的組織人員分別完成。

　　( 2) 項目的各方參與者對項目的管理目標(biāo)有很大 差異性，不同的項目階段由不同的人員負(fù)責(zé)，同一項目 階段也有不同參與方涉及，比如投資者、施工方、設(shè)計 人員、材料供應(yīng)等沒有統(tǒng)一的協(xié)同組織，各自為自己管 理目標(biāo)努力，造成建設(shè)進度流程不能協(xié)調(diào)。

　　( 3) 管理組織系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差，不同職能管理子系 統(tǒng)人員承擔(dān)著不同的職能責(zé)任，他們分別都有自己的 工作目標(biāo)，范圍以及工作重心和負(fù)責(zé)對象。

　　( 4) 項目進展過程中由于工作過程的轉(zhuǎn)交和組織 的細化，各方參與者相互制衡導(dǎo)致工作效率低下和工 程承包大大增加，給項目管理的費用目標(biāo)和進度目標(biāo) 增添了大量的不利因素。

　　( 5) 項目的施工承包商在整個項目過程中處于被 動地位，與項目的最終受益無關(guān)，所以缺乏對項目利益 的主動性和歸屬感，不去注重項目的發(fā)展要求，只著眼 于自己的工作內(nèi)容。純粹地為建設(shè)而建設(shè)。

　　( 6) 子項目之間信息和資源共享難以實現(xiàn)，容易 導(dǎo)致資源重合配置，造成不必要浪費。

　　1. 3 協(xié)同管理理論的興起

　　協(xié)同管理是當(dāng)今國內(nèi)外建設(shè)項目管理領(lǐng)域研究和 開發(fā)的熱點之一， 21 世紀(jì)的管理將向協(xié)同化的方向發(fā) 展。建設(shè)項目協(xié)同管理的內(nèi)容十分廣泛，囊括了所有 到目前為止的項目管理的研究成果，以及項目管理將 來的研究內(nèi)容。 本論文的研究旨在將建設(shè)項目管理的理論研究提 高到一個新的高度，解決建設(shè)項目協(xié)同管理組織結(jié)構(gòu)、 項目策劃、項目分解、目標(biāo)管理和信息協(xié)同化等問題

　　2、構(gòu)建新型項目組織結(jié)構(gòu)

　　大型項目實施的特點之一就是多方參與，一個項 目許多參與單位承擔(dān)不同的工作和任務(wù)，而不是由一 家獨立完成，這些參與單位在同時或者不同時的為項目的建設(shè)起著不同的重要作用，缺一不可。而處理這 些單位之間關(guān)系的方法就是建立起切實有效共同協(xié)調(diào) 性良好的項目組織。組織論認(rèn)為組織是否合理是目標(biāo) 能否實現(xiàn)的決定性因素，傳統(tǒng)建設(shè)項目缺乏項目全壽 命周期過程中統(tǒng)一的組織模式，組織都是階段性，不利 于項目階段的交接和協(xié)調(diào)。只有建立整體性機動性良 好的對整個項目負(fù)責(zé)的組織才能保證項目的良好 實施。傳統(tǒng)項目管理組織的核心往往是項目經(jīng)理，而對 于大型復(fù)雜的項目群來說，項目經(jīng)理的協(xié)調(diào)能力顯得 力不從心，此時應(yīng)該由項目的投資方組成總的項目負(fù)責(zé)機構(gòu)來協(xié)同整個項目實施過程中的各項工作( 對于大型項目來說，投資方往往是政府)。以世博園建設(shè)項目的組織為例，由世博會事務(wù)協(xié)調(diào)局總體協(xié)調(diào)各配置部門之間的 溝通，由其下屬的工程部負(fù)責(zé)項目施工，其他部門為工程部施工提供資源、政策和信息支持。同時工程部的 職能部門和項目部門雙重組織結(jié)構(gòu)，職能部門系統(tǒng)負(fù) 責(zé)項目建設(shè)過程中的監(jiān)管和服務(wù)，各個項目部專心負(fù) 責(zé)自己項目的施工管理，由指揮辦公室統(tǒng)一協(xié)同職能 部門和各個項目直接的協(xié)作溝通。