工程進度計劃管理系統(tǒng)

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 　　進度計劃管理是項目控制的首要內容，是項目管理的靈魂，項目超過完成期限，其它的做的再怎么完美，也不算是一個成功的項目，同時由于信息系統(tǒng)項目不確定性，項目的進度控制是項目管理中最大的難點。

　　一、項目進度計劃管理是項目管理的靈魂。

　　項目進度管理與項目的質量、成本管理密切相關，其基本過程包括了以下活動：

　　項目活動定義：確定為完成項目必須進行的各項目具體活動和工作內容;

　　活動排序：根據業(yè)務邏輯，找出活動之間的依賴關系;

　　活動資源估算：確定在實施項目活動時要使用何種資源以及每一種資源使用的數(shù)量;

　　活動歷時估算：資源持續(xù)時間的估算;

　　制定進度計劃：通過對以上幾點的研究和分析，進而制項目的進度計劃;

　　進度控制：跟蹤項目進度計劃表，對于出現(xiàn)的偏差進行分析，并采取相應措施。

　　本人在參與該項目之前，有多個中小型企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理經驗。做過項目經理的人都知道，項目范圍邊界不明確、需求定義不準確是導致項進度失控的主要原因之一，有效的項目進度管理是項目在規(guī)定工期內完成的重要保障。本人非常清楚項目管理金三角在項目管理中的重要地位，工期上的延誤，往往會帶來一系列的問題。如項目成本增加，質量難以保證，甚至引起合同爭端，造成嚴重的后果。

　　以下是結合本人在該項目中的實際工作情況，從項目進度管理幾個方面的工作進行簡要論述。

　　二、項目進度管理工作方法

　　首先、定義活動并估算其工作量和技術難度

　　我們在定義活動并估算其工作量和技術難度上采用面向對象技術和類比法原則，先將每個子系統(tǒng)進行逐步分解，直到分解成基本模塊(當然，分解的工作在WBS中基本完成)，借鑒項目歷史經驗，估算出實現(xiàn)基本模塊的技術難度和所需要的工作量，因為和以往項目相同或者相似之處我們認為沒有太大技術難度，資源和時間估算上不會有太大誤差。對于以往項目中沒有用到的技術，我們作為重點考慮對象。一方面靠項目內部核心技術人員提前試驗，另外一方面向行業(yè)內專家進行咨詢并向公司申請相關的培訓。比如我們在該項目中用到了數(shù)據倉庫技術(ETL)和商務智能技術(BI)，在進行工作量估算之前特別邀請產品供應商過來對產品和技術進行相關介紹和培訓，為工作量估算、技術難度分析提供重要依據。項目工作估算完成后，召集子系統(tǒng)負責人對項目進度進行討論，獲得大家對估算結果的認可。當然，在資源安排上，對于技術難度相對較大的工作，一般會安排給經驗豐富的程序員，這樣不至于在某個技術細節(jié)上而影響項目的整體進度。

　　由于本公司之前曾有多個大型管理信息系統(tǒng)開發(fā)經驗，因此有不少的案例可供參考。如系統(tǒng)框架部分的組織機構、功能授權、系統(tǒng)登錄等，甚至包括數(shù)據庫設計我們都是復用以前的案例，在此基礎上做一些修改。這對工作量的估算也是一個重要的參考。另外，前臺的常用操作，如增加、刪除、修改、查詢等一系列活動各模塊大體上也是相同的，我們就編寫統(tǒng)一的類，通過傳遞參數(shù)的方式實現(xiàn)對不同的表的增、刪、改、查等常用操作業(yè)務。這樣我們就可以在需求分析和軟件測試上多花點時間。

　　其次、識別關鍵任務。

　　領導試圖專題是客戶領導首要關注的，應優(yōu)先保證開發(fā)，我們把他設為重要的里程碑。由于國慶即將來臨，客戶也很希望能使用節(jié)假日預測專題進行預測，我們把此專題設為優(yōu)先級高的專題。同樣根據重要性和優(yōu)先級，比較重要的任務還有還有四網協(xié)同專題，價值小區(qū)專題、系統(tǒng)的原型。在進度控制時我們將其作為重點對象進行控制。

　　再次、隨時了解項目進度。

　　第一、制定詳細的工作進度表

　　在確定項目開發(fā)計劃時，我們制定了詳細的進度表。我們在確定每一項任務時都確定該任務的工作量、開始時間、持續(xù)時間、結束時間。同時讓每個小組成員知道自己所承擔任務的時間表，小組成員根據自己的任務制定自己的詳細工作計劃。

　　第二、執(zhí)行嚴格的工作日志制度

　　工作日志是了解每個小組成員工作情況的很好的方式，我們要求每個小組成員對自己的工作都要做工作日志，對自己每天的工作做詳細記錄。每周對自己的工作進展做出結論，向項目組匯報。在做結論時，不得使用“差不多”、“大概”、“完成了90%”…等模糊字眼。而是采用某項任務“已經全部完成”、或者“90%的工作全部完成”或者“再過1天全部完成，等方式。每個小組成員對自己做出的結論負責，這樣可以做到隨時了解項目進度，為調整項目計劃提供客觀基礎。

　　第三、設定合理的里程碑計劃

　　同時我們在項目進度計劃中根據項目設計定義了相關的里程碑，在每個里程碑我們都采取小組會議形式對本階段的工作進行確認、總結，對本階段的進展情況做出結論，并決定是否調整下一階段的進度計劃。

　　各個網管的數(shù)據抽取到本系統(tǒng)的數(shù)據庫中定義完成為一個里程碑，抽取過來的數(shù)據經過轉換放到本系統(tǒng)的事實表中又為一個里程碑，領導試圖專題的完成也是一個里程碑等等。每個里程碑的標準在系統(tǒng)設計時已經定義好。

　　基于該項目在項目初期范圍界定不明，需求難以定義和項目工期緊的原因，為了避免多次返工情況，我們選擇迭代模式進行開發(fā)，設計與編碼同時進行，盡量保證項目人力資源沒有閑置的情況。除此之外，鼓勵員工適當加班也，要手段，我們給予愿意加班和主動承擔項目任務的員工多發(fā)獎金和公開表揚進行激勵。

　　當然，在項目實施過程中，還成立變更控制委員會，來合理的控制各種變更。變更控制委員會成員包括，各小組組長、系統(tǒng)分析人員、系統(tǒng)架構師、項目經理、客戶負責人。其變更控制流程具體為：當變更需求時，由項目經理提出書面的變更申請;申請?zhí)岢龊?，由變更控制委員會來針對緊急度必要性優(yōu)先級等來進行影響分析，評估是否有必要執(zhí)行變更。通過審核的變更需要對相關聯(lián)的工作進行重新計劃，然后實施變更行。變更實施后，需要對實施結果進行確認，及時的通知干系人，并做好相關的文檔歸檔。未通過審核的變更，也需要做好相應的歸檔工作，以避免以后有類似的變更提出。

　　回顧整個項目過程，雖然該項目工期長，業(yè)務復雜，干系人多等各種難題，但是通過有效的進度管理，還是多次受到公司和集團的表揚，并按時上線驗收。但在這期間也有很多問題存在，現(xiàn)將主要經驗教訓總結如下：

　　1、有效的溝通和確認能事半功倍。

　　2、進度計劃不能走過場，一定要嚴格執(zhí)行。

　　3、資源緊缺時可以適當?shù)囊胪獍藛T。

　　4、建立獎懲制度，激發(fā)員工的工作熱情。

　　5、除此之外還有很多不足，不在此一一列舉。

　　在以后的工作中，我將繼續(xù)努力學習、總結經驗，更好地完成項目。