企業(yè)戰(zhàn)略就是一種布局和取舍

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　　企業(yè)戰(zhàn)略就是一種布局和取舍。

　　彼得•德魯克曾經(jīng)指出，企業(yè)戰(zhàn)略管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命與目標(biāo)的一系列決策和行動(dòng)計(jì)劃，任何行動(dòng)從語(yǔ)義學(xué)的角度分析都會(huì)包含這樣幾個(gè)問(wèn)題：做什么？由誰(shuí)做和為誰(shuí)做？怎么做？在哪里做和何時(shí)做？企業(yè)戰(zhàn)略管理大師邁克爾•波特認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略是定位、取舍和建立活動(dòng)之間的一致性就是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中做出取舍，其實(shí)質(zhì)是確定什么可以不做。

　　一些成功的企業(yè)家都曾圍繞企業(yè)的核心能力做出布局和取舍，或進(jìn)或退，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與定位。

　　如聯(lián)想放棄多元化重新回歸PC業(yè)務(wù)、IBM剝離全球PC業(yè)務(wù)、高盛布局中國(guó)農(nóng)業(yè)、明基放棄西門(mén)子……以高盛為例，報(bào)道稱(chēng)，2008年下半年高盛斥資2億至3億美元，在中國(guó)生豬養(yǎng)殖重點(diǎn)地區(qū)湖南、福建一口氣全資收購(gòu)了10余家專(zhuān)業(yè)養(yǎng)豬廠(chǎng)。高盛為什么要養(yǎng)豬？難道中國(guó)沒(méi)有更具投資價(jià)值的公司了？其實(shí)，早在2004年，高盛就開(kāi)始布局中國(guó)農(nóng)業(yè)市場(chǎng)。高盛在雙匯最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雨潤(rùn)食品集團(tuán)有限公司持有13%的股權(quán)，并在雨潤(rùn)2005年下半年香港上市時(shí)，承銷(xiāo)了其首次公開(kāi)募股。到2006年4月，高盛以20.1億元中標(biāo)價(jià)格奪得雙匯集團(tuán)100%股權(quán)，之后雖然所持雙匯股份下降到52.86%，但仍然處于絕對(duì)控股地位。隨著中國(guó)養(yǎng)殖規(guī)?；?zhuān)業(yè)化大舉推進(jìn)，已抓住了加工環(huán)節(jié)的高盛當(dāng)然不會(huì)放棄向?qū)κ袌?chǎng)和價(jià)格更有影響力的產(chǎn)業(yè)上游推進(jìn)，這就不難解釋高盛為什么會(huì)養(yǎng)豬了。

　　單從投資的角度，高盛落子生豬養(yǎng)殖，不僅可以分散投資風(fēng)險(xiǎn)，還可以完善在中國(guó)的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的投資，謀求更廣泛的市場(chǎng)收益。由于國(guó)內(nèi)生豬養(yǎng)殖的集中度并不高，提前布局不僅可以降低進(jìn)入的成本，還有助于形成規(guī)模擴(kuò)張的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。更重要的是，如今農(nóng)副產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)已然是整條產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，高盛推進(jìn)上下游一體化的布局符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。

　　高盛投資生殖養(yǎng)豬業(yè)，是一種企業(yè)戰(zhàn)略上的布局，給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了一些啟示和靈感。但是，中國(guó)企業(yè)在擬定企業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)候，切不可盲目大躍進(jìn)，而應(yīng)該審時(shí)度勢(shì)，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需求和經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行取舍。中國(guó)企業(yè)有一個(gè)特點(diǎn)，如同螃蟹——一紅就死。很多企業(yè)發(fā)展到一定階段就帶有一種青春期的擴(kuò)張沖動(dòng)，往往無(wú)法保持創(chuàng)業(yè)時(shí)的清醒和冷靜，缺乏企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的習(xí)慣和如何取舍的能力。所以很多當(dāng)年風(fēng)云一時(shí)的企業(yè)，如巨人、愛(ài)多、神州、小霸王、秦池先后歸于沉寂。仁達(dá)方略認(rèn)為，在企業(yè)戰(zhàn)略性的取舍方面，明基的蛻變與成長(zhǎng)能帶給我們很多啟示。

　　明基掌門(mén)人李焜耀在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，僅靠自身積累發(fā)展成全球品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須與擁有專(zhuān)利技術(shù)的國(guó)際大企業(yè)聯(lián)姻，才能解決明基的發(fā)展之困。2004年底，得知西門(mén)子高層開(kāi)始考慮將持續(xù)虧損的手機(jī)業(yè)務(wù)剝離時(shí)，李焜耀主動(dòng)找到了西門(mén)子。2005年10月，借助并購(gòu)西門(mén)子手機(jī)，明基一躍成為全球第四大手機(jī)品牌。

　　然而，明基對(duì)西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)的整合并不順利。在明基2005年10月正式接手西門(mén)子時(shí)，其虧損額已經(jīng)超過(guò)5億歐元；由于明基移動(dòng)推新產(chǎn)品的“蝸牛”速度，失去了沃達(dá)豐這個(gè)西門(mén)子原本最大的客戶(hù)，隨著其他大客戶(hù)的不斷離去，很快便把明基移動(dòng)推向了懸崖邊緣；此外，由于德國(guó)的研發(fā)中心和臺(tái)北、**的研發(fā)中心很難整合，進(jìn)一步加劇了明基的危機(jī)。種種原因造成了明基在手機(jī)業(yè)務(wù)上至少虧損了8.5億歐元。

　　如果不及時(shí)采取果斷措施，西門(mén)子手機(jī)部門(mén)最終會(huì)把明基拖垮，影響其企業(yè)國(guó)際化的努力。于是，明基決定放棄西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)，斷尾求生。明基與西門(mén)子的失敗聯(lián)姻，對(duì)明基來(lái)說(shuō)無(wú)異是一場(chǎng)噩夢(mèng)，明基最終為此次草率的企業(yè)戰(zhàn)略選擇付出了代價(jià)。但換一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，明基及時(shí)地壯士斷臂，放棄西門(mén)子，則是一個(gè)正確的企業(yè)戰(zhàn)略抉擇，有效地挽救了明基。

　　高盛和明基的案例印證了同一個(gè)道理：企業(yè)戰(zhàn)略就是一種布局和取舍。布局取舍得當(dāng)，企業(yè)興旺；布局取舍不當(dāng)，企業(yè)遭殃。那么，企業(yè)進(jìn)行布局和取舍的依據(jù)有哪些呢？仁達(dá)方略作為集團(tuán)管理權(quán)威專(zhuān)家，在為國(guó)內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)提供集團(tuán)管控、企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源、集團(tuán)品牌建設(shè)、內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理、企業(yè)改制、兼并重組等管理咨詢(xún)服的過(guò)程中總結(jié)出，簡(jiǎn)而言之，企業(yè)戰(zhàn)略布局和取舍就是集中思考三個(gè)核心問(wèn)題。第一，到哪兒去競(jìng)爭(zhēng)？就是要做什么的問(wèn)題；第二，如何競(jìng)爭(zhēng)？是做低成本、還是做差異化？第三，憑什么競(jìng)爭(zhēng)？說(shuō)得更直白一些，就是我們想干什么、怎么干、憑什么。