OPPO手機(jī)2009年成功在何處

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　　OPPO手機(jī)的迅速崛起也成為了2008年中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)最熱門的話題之一。對(duì)于這個(gè)品牌的崛起，大家眾說紛紜：

　　有人說是OPPO的手機(jī)做得好，外觀時(shí)尚，主打音樂，品質(zhì)也不錯(cuò)；有人說是廣告做得好，投放量大，在湖南衛(wèi)視有節(jié)目冠名，電視廣告和地鐵廣告更是鋪天蓋地；有人說是OPPO有步步高體系的堅(jiān)實(shí)渠道基礎(chǔ)，區(qū)域代理商很多都是步步高工廠的股東，渠道推力很大；有人說是時(shí)機(jī)好，現(xiàn)在國(guó)產(chǎn)品牌，尤其是那些老牌的國(guó)產(chǎn)廠商基本上已經(jīng)日落西山。

　　至2008年11月OPPO手機(jī)的市場(chǎng)份額是0.6%，到2009年10月，其市場(chǎng)份額已經(jīng)達(dá)到3.0%，月銷量達(dá)到40多萬臺(tái)，如果加上同族兄弟步步高手機(jī)的市場(chǎng)份額2.3%（2009年10月），基本上跟第一集團(tuán)的聯(lián)想的5.2%平齊了。

　　OPPO手機(jī)成功因素可能很多。以下筆者試著從價(jià)值鏈的角度，對(duì)OPPO等國(guó)產(chǎn)品牌的流通價(jià)值鏈進(jìn)行分析：

　　OPPO擁有一條非常成熟的流通價(jià)值鏈（廠商——一級(jí)代理——二級(jí)代理——零售店——消費(fèi)者），可以這樣說，即使OPPO的產(chǎn)品不是最優(yōu)的，即使廣告投入沒那么大，而且同樣也是處于金融海嘯余波的襲擊中，OPPO手機(jī)的市場(chǎng)表現(xiàn)也不會(huì)差。這也是最值得其他手機(jī)品牌學(xué)習(xí)和借鑒的地方。

　　哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾•波特于1985年提出的概念，波特認(rèn)為，“每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體。所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈來表明。”企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過一系列活動(dòng)構(gòu)成的，這些活動(dòng)可分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩類，基本活動(dòng)包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場(chǎng)和銷售、服務(wù)等；而輔助活動(dòng)則包括采購(gòu)、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。

　　波特的“價(jià)值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不只是某個(gè)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)，而是整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，而整個(gè)價(jià)值鏈的綜合競(jìng)爭(zhēng)力決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　在經(jīng)濟(jì)社會(huì)里，每個(gè)企業(yè)都存在產(chǎn)品價(jià)值形成的過程中，也就是說都處于一定的價(jià)值鏈當(dāng)中，都是一條或多條價(jià)值鏈的節(jié)點(diǎn)，而且，每個(gè)企業(yè)內(nèi)部也存在價(jià)值鏈，分析一個(gè)企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)狀況，預(yù)測(cè)一個(gè)企業(yè)的未來，從其價(jià)值鏈的發(fā)展水平就基本上可以做出比較準(zhǔn)確的判斷。

　　拿手機(jī)行業(yè)來說，價(jià)值鏈的發(fā)展有三個(gè)階段：

　　原始的價(jià)值鏈。

　　在國(guó)際品牌稱霸天下的1998年到2001年，國(guó)際品牌的主要渠道模式是全國(guó)代理制，品牌廠商與渠道商、零售商的關(guān)系都是簡(jiǎn)單的貿(mào)易關(guān)系，國(guó)際品牌廠商已經(jīng)處于較高的發(fā)展階段，而渠道商和零售商還處于初級(jí)階段，品牌廠商掌握著稀缺的產(chǎn)品資源，渠道商和零售商只要能夠拿到產(chǎn)品就可以賺錢，品牌廠商在價(jià)值鏈上處于主導(dǎo)地位，渠道商和零售商處于從屬地位，這樣的價(jià)值鏈?zhǔn)强慨a(chǎn)品資源來維系的，關(guān)系比較簡(jiǎn)單，也比較松散。

　　原催熟的價(jià)值鏈。

　　2000年開始到2004年，第一批拿到手機(jī)生產(chǎn)牌照的國(guó)產(chǎn)品牌廠商，開始大舉進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)，但是，他們發(fā)現(xiàn)利用原來國(guó)際品牌的渠道去做銷售顯然是不可能的，于是他們避開國(guó)際品牌經(jīng)營(yíng)得根深蒂固的一、二線市場(chǎng)，采取的“農(nóng)村包圍城市”的策略，主攻三、四線及以下的市場(chǎng)，這些市場(chǎng)的商品流通渠道處于萌芽階段，他們需要催熟渠道來啟動(dòng)市場(chǎng)，他們采取了全程保姆式的營(yíng)銷From EMKT.com.cn方式，將渠道商定位成資金和物流平臺(tái)，渠道分銷和終端銷售全部由廠商的區(qū)域團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)，國(guó)產(chǎn)手機(jī)陣營(yíng)出現(xiàn)了迅猛發(fā)展的態(tài)勢(shì)，迎來了第一個(gè)春天。這樣的價(jià)值鏈能夠真正做到掌控渠道和終端，但是有個(gè)致命的弱點(diǎn)——營(yíng)銷成本很高，渠道的利潤(rùn)空間很大，還需要高空廣告轟炸，人海戰(zhàn)術(shù)，頻繁的終端推廣活動(dòng)，因而產(chǎn)品需要保持高價(jià)位，對(duì)于最終消費(fèi)者來說，性價(jià)比很低，用戶價(jià)值很低，于是，這樣的價(jià)值鏈關(guān)系在國(guó)際品牌廠商的反擊中很快就瓦解了，老牌的國(guó)產(chǎn)品牌廠商逐漸走入困境。