企業(yè)管理中鯰魚效應(yīng)與組織設(shè)計

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          摘要：由于過份強(qiáng)調(diào)人才開發(fā)的“鯰魚效應(yīng)”，不少企業(yè)認(rèn)為只要引進(jìn)人才，就能實現(xiàn)“引進(jìn)一個，帶動一片”的人才效益，殊不知，“鯰魚效應(yīng)”是有條件的，是要經(jīng)過科學(xué)評估與運作的，如果不能將“鯰魚效應(yīng)”放在整個人力資源開發(fā)之中全盤考慮，就會適得其反，釀成“鯰魚副效應(yīng)”。

　　挪威一家遠(yuǎn)洋捕撈公司發(fā)現(xiàn)存放在水槽中的沙丁魚不喜歡游動，而半死不活的魚和冷凍的魚一樣喪失了鮮味。只到幾年后，他們才解決了這個難題，辦法其實很簡單：在每個水槽中放進(jìn)一條鯰魚，原本懶洋洋的沙丁魚一看見鯰魚，立刻感到威脅，為避免被鯰魚吃掉而迅速游動起來，于是整個魚槽都被“搞活”了。企業(yè)在用人方面也是一樣，只要善于引進(jìn)能干的人才，其他的員工就會感到緊張和壓力，以至于要拼搏進(jìn)取。由此一來，整個團(tuán)隊就生氣勃勃，充滿了生機(jī)。用人重視“鯰魚效應(yīng)”，就是希望企業(yè)要不斷地引進(jìn)人才更進(jìn)一步的激活人才，為企業(yè)創(chuàng)造有序的人才競爭環(huán)境。

　　由于過份強(qiáng)調(diào)人才開發(fā)的“鯰魚效應(yīng)”，不少企業(yè)認(rèn)為只要引進(jìn)人才，就能實現(xiàn)“引進(jìn)一個，帶動一片”的人才效益，殊不知，“鯰魚效應(yīng)”是有條件的，是要經(jīng)過科學(xué)評估與運作的，如果不能將“鯰魚效應(yīng)”放在整個人力資源開發(fā)之中全盤考慮，就會適得其反，釀成“鯰魚副效應(yīng)”。

　　“鯰魚”與“鯰魚”窩里斗

　　發(fā)揮“鯰魚效應(yīng)”的關(guān)鍵是，你是否準(zhǔn)確地判斷你的員工安分守己，不思進(jìn)取，如果恰恰相反，你所在的部門內(nèi)的員工中有一個或幾個生龍活虎，銳意進(jìn)取，本身就有一個良好的“鯰魚效應(yīng)”，這時你仍然眼光“向外不向內(nèi)”，就可能發(fā)生“能人扎堆”，內(nèi)部起哄，人力資源管理效率低下。

　　怎樣使人員配置更加合理呢？一般地說，一個單位或一個部門的管理人員，最好不要都配備精明強(qiáng)干的人。道理很簡單，假如把十個自認(rèn)一流的優(yōu)秀人才集中在一起做事，每個人都有其堅定的主張，那么十個人就會有十種主張，根本無法決斷，計劃也無法落實。但如果十個人中只有一兩個才智出眾，其余的人較為平凡，這些人就會心悅誠服地服從那一兩位有才智者的領(lǐng)導(dǎo)，工作反而可以順利開展。所以，經(jīng)營者用人，不光要考慮其才能，更要注意人員的編組和配合。

　　“鯰魚”未到，“沙丁魚”開溜

　　企業(yè)在運用“鯰魚效應(yīng)”，決定是否引進(jìn)“鯰魚”時，一定要看有沒有實際需要，是否可以將本企業(yè)內(nèi)的一些有作為的“沙丁魚”提升為“鯰魚”。如果盲目引進(jìn)，就可能使一些有抱負(fù)的“沙丁魚”由于看不到希望而另謀高就。

　　有些單位一方面大量引進(jìn)人才，一方面卻是人才大量流失。一項統(tǒng)計數(shù)字表明，企事業(yè)單位中等以上人才流失率高于20％。某國有企業(yè)兩年前招用的10名中級人才到目前已經(jīng)走了5位，原因是他們認(rèn)為企業(yè)沒有給自己合適的崗位。而企業(yè)方面卻堅持說走的人不愿在企業(yè)工作。

　　企業(yè)該如何有效地防止“沙丁魚”開溜，充分地挖掘優(yōu)秀員工的潛力呢？你可以嘗試以下一些操作方式：

　　一、認(rèn)可員工的業(yè)務(wù)佳績，并給予相應(yīng)的獎賞。受到重視、得到賞識往往會比加薪更具有激勵作用，這也是員工激勵方式之一；

　　二、針對員工個性的成熟度和他的事業(yè)發(fā)展計劃，給個人提供發(fā)展和晉升的機(jī)會。管理者在工作中要充分考慮到員工的成長和價值，使員工感到企業(yè)不僅僅是個掙錢的地方，更是實現(xiàn)自我價值、取得個人長遠(yuǎn)發(fā)展的好去處；

　　三、將企業(yè)規(guī)劃與個人事業(yè)發(fā)展計劃結(jié)合起來，使組織和個人的目標(biāo)及利益相匹配。比如可以通過再教育和一些特殊項目來提高員工的個人能力，將員工的績效與組織的績效掛鉤，增強(qiáng)員工的歸屬感和自豪感。這樣便將企業(yè)與個人的命運緊緊相連，員工的責(zé)任感增強(qiáng)，積極性提高，人力資源也從真正意義上達(dá)到了優(yōu)化配置。

　　德勤公司國內(nèi)人力資源常務(wù)合伙人Ｊｉｍ Ｗａｌｌ曾深有體會地說過：“要想留住企業(yè)中最出色的人才，就必須為他們提供最具挑戰(zhàn)性、最有益、最合他們心意的文化?！庇纱丝磥恚芊駷閮?yōu)秀人才提供發(fā)展機(jī)會以及合理的激勵制度，關(guān)系到能否充分挖掘員工的潛力，提高企業(yè)的競爭力。據(jù)一外企白領(lǐng)黃小姐介紹，她所在的公司也時常出現(xiàn)這樣的情況，原因是公司高層與普通員工之間缺乏溝通，由此導(dǎo)致了內(nèi)部人才信息交流的不暢通。當(dāng)一個管理者高居上層，而不愿與下級員工進(jìn)行有效的信息溝通時，他就不能充分地把握員工個人的能力水平和事業(yè)規(guī)劃。長此以往，管理者的認(rèn)識性和員工個人的目標(biāo)性就拉開了距離，不可避免地出現(xiàn)了矛盾；而員工的工作積極性也就會迅速下降，甚至迫不及待地跳槽。

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