無(wú)共識(shí)，不商業(yè)

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    達(dá)成共識(shí)非常必要，它能幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者確定最重要的問(wèn)題，尤其是那些關(guān)鍵的、有時(shí)效性的問(wèn)題。而如果不能達(dá)成共識(shí)，一個(gè)組織的發(fā)展或其它目標(biāo)都將會(huì)停滯不前。

    在一個(gè)組織健康成長(zhǎng)的時(shí)候，組織管理不會(huì)出錯(cuò)。但是當(dāng)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化或發(fā)展停滯的時(shí)候，內(nèi)部分裂就會(huì)變得明顯。組織里的人會(huì)分成不同的派別并相互挑釁，他們會(huì)質(zhì)疑一些長(zhǎng)期以來(lái)被認(rèn)為是當(dāng)然的事情，并開(kāi)始懷疑以往神圣不可侵犯的組織戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)是否正確。而這樣的內(nèi)部不和將會(huì)破壞那些使組織有效恢復(fù)而進(jìn)行的努力。

    我們是在2001年完成的一項(xiàng)有關(guān)公司成長(zhǎng)的初步研究中發(fā)現(xiàn)這一問(wèn)題的。那時(shí)達(dá)成內(nèi)部共識(shí)這個(gè)問(wèn)題我們還沒(méi)有涉及到；在廣告實(shí)踐中，我們看到那些最有影響力的公司似乎都由一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的，有遠(yuǎn)見(jiàn)的首席執(zhí)行官率領(lǐng)，而首席執(zhí)行官一手制訂了整個(gè)組織的戰(zhàn)略方向。當(dāng)時(shí)我們認(rèn)為這樣的領(lǐng)導(dǎo)模式是理所當(dāng)然的。

    然而，自這次研究之后，我們查看了從兩組全國(guó)范圍的全面研究中得來(lái)的數(shù)據(jù)，分析了許多發(fā)展止步不前的企業(yè)的發(fā)展歷史，并和各種發(fā)展水平的組織的高管進(jìn)行談話，這些組織包括運(yùn)營(yíng)得很成功的，也有運(yùn)營(yíng)得不怎么成功的。結(jié)果，我們得出這樣一個(gè)結(jié)論：缺乏共識(shí)是發(fā)展停滯企業(yè)所面臨的頭號(hào)內(nèi)部問(wèn)題。

    認(rèn)識(shí)到共識(shí)在企業(yè)中的重要作用可能很難，因?yàn)?ldquo;共識(shí)”這種說(shuō)法本身就經(jīng)常被取笑。英國(guó)“鐵娘子”首相撒切爾曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“共識(shí)意味著領(lǐng)導(dǎo)力的缺失”。這句話多被一些政客和權(quán)威人士引用，來(lái)表明領(lǐng)導(dǎo)者需要樂(lè)于做出大膽的決定，如果必要，需要逆潮流而行動(dòng)。有時(shí)候這種大膽是必要的。但是在大多數(shù)情況下，最有力的政治領(lǐng)導(dǎo)建立在選民授權(quán)的基礎(chǔ)上。而“授權(quán)”實(shí)際上就是共識(shí)的另一種說(shuō)法。那些忽視共識(shí)的影響力和重要性的領(lǐng)導(dǎo)者，可能會(huì)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)力或是（在內(nèi)閣制中）因之前的支持者不滿而被迫離任。

    然而，領(lǐng)導(dǎo)不是要每個(gè)人在每件事上都達(dá)成一致，那只是一種被動(dòng)行為。再說(shuō)，也不可能做到每個(gè)人在每件事上都達(dá)成一致。因此，這里所說(shuō)的共識(shí)是指一個(gè)組織的高層領(lǐng)導(dǎo)就公司的性質(zhì)、目標(biāo)和發(fā)展方向達(dá)成一致。而且共識(shí)應(yīng)該是公司建立基礎(chǔ)的一部分，而不是因?yàn)樾蝿?shì)需要而匆忙形成的。有時(shí)候關(guān)鍵的、有實(shí)效性的決定只有很短的時(shí)間進(jìn)行溝通，更不用說(shuō)有時(shí)間去建立共識(shí)了。那些在全球問(wèn)題上將總體性的共識(shí)作為公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)的公司，在被迫做決定的情況下較少可能做出錯(cuò)誤的決定。

    無(wú)共識(shí)，是企業(yè)陷于困境的關(guān)鍵原因

    蘭西奧尼（Patrick Lencioni）在他的著作《團(tuán)隊(duì)的五個(gè)功能障礙》中指出，公司很像一個(gè)運(yùn)動(dòng)隊(duì)。在這個(gè)運(yùn)動(dòng)隊(duì)中可能有很多優(yōu)秀的個(gè)人運(yùn)動(dòng)員，但如果這些運(yùn)動(dòng)員都憑自己的直覺(jué)各行其事，沒(méi)有統(tǒng)一的方向，而只是往看似對(duì)個(gè)人最好的方向發(fā)展，這個(gè)運(yùn)動(dòng)隊(duì)就很可能失敗。而最好的運(yùn)動(dòng)隊(duì)在統(tǒng)一的指導(dǎo)下行動(dòng)，運(yùn)動(dòng)員們?cè)诶斫夂妥裱@個(gè)統(tǒng)一指導(dǎo)時(shí)達(dá)成共識(shí)程度越高，就越可能贏得比賽。

    在我們對(duì)止步不前的企業(yè)的研究中，我們發(fā)現(xiàn)共識(shí)原則在起著作用。那些在困境中掙扎的企業(yè)的管理者承認(rèn)他們正在經(jīng)歷內(nèi)部不和，無(wú)法做出關(guān)鍵性決定的概率是那些運(yùn)作正常企業(yè)的管理者的三倍多。他們說(shuō)，自己與同事正在朝不同方向發(fā)展的概率，是運(yùn)作正常的企業(yè)的管理者四倍多。而他們說(shuō)自己知道公司發(fā)展方向的概率只有運(yùn)作正常的企業(yè)管理者的六分之一不到。簡(jiǎn)單地說(shuō)，這些在困境中掙扎的企業(yè)是因?yàn)槿狈沧R(shí)而無(wú)力發(fā)展。

    芝寶打火機(jī)公司（Zippo）就是一個(gè)很好的例子。多年以來(lái)，芝寶的可重復(fù)充氣打火機(jī)業(yè)務(wù)持續(xù)穩(wěn)健增長(zhǎng)，占據(jù)著主要的市場(chǎng)份額。但是隨著社會(huì)規(guī)范越來(lái)越多地反對(duì)抽煙，芝寶公司遭到毀滅性沖擊。由于越來(lái)越少的人有抽煙的習(xí)慣，需要可重復(fù)充氣打火機(jī)的人越來(lái)越少。

    作為公司當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)，芝寶創(chuàng)始人布雷斯代（George Blaisdell）之孫杜克（George Duke）所面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)，就是召集其他五位擁有同樣多股份的家庭成員開(kāi)會(huì)，而這些成員對(duì)芝寶公司如何走出困境都有著自己的想法，他們有的堅(jiān)持繼續(xù)做可重復(fù)充氣打火機(jī)，有的主張銷(xiāo)售手電筒或錢(qián)夾，有的甚至主張賣(mài)手表。就像杜克所描述的，“當(dāng)時(shí)很難在很短時(shí)間內(nèi)及時(shí)地達(dá)成共識(shí)，而要著手制定一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略就更難了”，結(jié)果導(dǎo)致芝寶的業(yè)績(jī)止步不前好幾年。